For nylig, helt tilfældigt, inspireret af en god person, opstod idéen om at vedhæfte et kort resumé til hver artikel. Ikke en annotation, ikke en lokkeseddel, men netop et kort resumé. Et, så man slet ikke behøver at læse artiklen.
Jeg prøvede det, og jeg elskede det. Men det er ligegyldigt — det vigtigste er, at læserne kunne lide det. De, der længe havde stoppet med at læse, begyndte at komme tilbage, og jeg blev mærket som en grafoman. En anden god person rådede mig til at skrive et kort resumé for hver gammel artikel. Jeg gik med til det og skriver nu, i mellemtiden, disse små resumer. Jeg kalder dem shorts.
Jeg præsenterer for dig nogle af disse shorts baseret på flere publikationer. Måske finder du noget nyttigt for dig selv.
Katten er død, halen er skaldet.
Møder afholdes meget ofte uden resultater. Vi samles, småsnakker, og så deler vi.
Resultatet eller produkterne fra mødet — er beslutninger. Og dem er der som regel ikke. Og hvis der er, så er de ikke altid af god kvalitet.
Hvis mødet er tidsbegrænset, og en beslutning skal træffes, så er den (beslutningen) ofte af lav kvalitet.
Hvis mødet ikke er tidsbegrænset, og varer ved indtil der træffes en beslutning, så træffes der hvilken som helst beslutning, bare for at få mødet til at slutte.
Hvis en beslutning er kommet på mødet, vil den blive vedtaget — simpelthen fordi hjernen værdsætter det, den selv har fundet på.
Forståelsen af lav kvalitet i beslutningen vil komme senere, men da vil det allerede være for sent.
For at træffe en effektiv beslutning er det bedre ikke at deltage i diskussionen, men stille og roligt at observere.
For det første vil hjernen ikke være optaget af at finde på svar.
For det andet er der ikke noget pres for at træffe en beslutning.
Efter mødet kan man i ro og mag tænke over og træffe beslutningen. Den vil være af højere kvalitet.
Nøglen: at være stille og lytte til mødet. For at de omkring én ikke skal bekymre sig, sig, at det er en bevidst holdning.
→
Latente parasitter.
Der er principielt to tilgange til opstilling af opgaver og kontrol af udførsel: parasitære og symbiotiske.
Den symbiotiske tilgang — at få opgaven løst.
Den parasitære tilgang — at sørge for, at opgaven IKKE bliver løst.
Den symbiotiske tilgang er ligetil og ukompliceret, men svær at implementere. Derfor ses den sjældent.
Opgaven gives således, at alt er klart — både målene, ressourcerne og begrænsningerne.
Kontrollen udføres således, at opgaven bliver løst præcist.
Den symbiotiske tilgang indebærer at overlade en del af ansvaret (også større) for løsning af opgaven til opgavesætter.
Den parasitære tilgang er indviklet og snedig, men enkel at implementere. Derfor er den ofte anvendt.
Opgaven formuleres på en måde, så intet er klart. Jo mindre der er forståeligt, desto bedre.
Ideelt set bør kontrol slet ikke finde sted.
Der er intet ansvar hos opgavesætteren; al "aberne" flyttes til den, der udfører opgaven.
Målet med den parasitære tilgang: manipulation, selvværd, selvhævdelse. Derfor ses den ofte hos mentorer, der arbejder med nyansatte.
Det er selvfølgelig bedre med den symbiotiske tilgang.
→
Målinger vs. Illusioner
Hvis man vurderer processen og resultaterne af sit arbejde uden målinger, vil man altid tage fejl.
Vurdering uden tal afhænger af humøret. Dårligt humør - man vil føle, at man arbejder dårligt. Godt humør - omvendt.
Man kan sidde en uge og arbejde dårligt, og på fredag levere et resultat, og så vil det virke som om hele ugen har været god.
Principielt set er der to typer metrics: kvantitative og alternative (mere kendt blandt programmører som Boolesk).
"Opgaven er løst til tiden" - det er Boolesk. Det er det samme som "Komponenten er god" (et alternativt kvalitetsparameter, når man ikke kan måle i tal).
"Vi arbejder godt", "Vi overholder planen", "Jeg er dygtig" - det er også Boolesk.
Det er vanskeligt at bygge ledelse op baseret på Boolesk vurderinger. Det anbefales at skifte til kvantitative metrics så hurtigt som muligt.
Boolesk skaber bureaukrati og formaliteter. For eksempel kan man opnå opgaveudførelse til tiden ved at forlænge tidsfristerne, opfinde sig selv opgaver og udføre overflødig aktivitet.
At styre baseret på Boolesk indikatorer kræver meget tid - til møder, analyser osv. Fordi der er for lidt information.
Det anbefales at måle både processen og resultatet. Sådan får man det mest fyldestgørende billede.
For programmører anbefales metoden "Planning Poker" fra Scrum.
→
Det er Sparta
Lad os sige, at du er programmør, og du har fået en alvorlig opgave. Og du mener, at den opgave ikke skal løses - den er tåbelig, skadelig.
Typisk adfærd i en sådan situation: at bringe opgaven ud i det offentlige rum. At sende den til godkendelse hos chefen, starte et internt projekt, registrere det i systemet osv.
På dette tidspunkt bryder alt sammen. Mennesket, der bragte opgaven, ønsker ikke at blive betragtet som en idiot. Og da det er bragt ud i det offentlige rum, vil vedkommende forsvare sig.
Det er vigtigt for folk ikke at miste ansigt, i politisk forstand. Det vigtigste i politik er aldrig at anerkende sine fejl. Man kan vælge at gøre ingenting, men det essentielle er ikke at have anerkendte fejl.
Mennesket vil gøre alt for at bevise, at programmøren er en skurk, en idiot, en modstander af forandringer. Og programmøren må alligevel løse opgaven.
I nogle tilfælde vil personen sørge for, at programmøren overhovedet ikke løser opgaven. Så vil personen være "hvid", mens programmøren vil være helt "sort" (både have modstået og ikke have løst opgaven i sidste ende).
Der er flere løsninger.
Den første er at blive forretningsprogrammør, forstå beslægtede områder og selv bestemme, hvad og hvordan der skal automatiseres.
Den anden er at blive leder for ændringer. For eksempel, udviklingsdirektør.
Den tredje er at forblive usynlig og blot gøre det, der bliver sagt.
Den fjerde er Spartas vej, hurtig sortering af løsninger. Bedre kendt som fail fast, fail cheap (fejl hurtigt, fejl billigt).
Det vigtigste er ikke at involvere offentligheden. At sige til personen — lad os ikke bruge for meget tid, lave en prototype og se, om løsningen er levedygtig eller ej.
Der vil gå lidt tid til prototypen. I tilfælde af succes får begge deres vilje — både at løsningen er god, og at de får politiske point.
I tilfælde af fiasko vil ingen lide overlast. Og personen vil have en bedre holdning til programmøren.
→
Surrogater
Virksomheden bryder sig ikke om 1C og dens produkter, webudviklere, kvalitetsstyring, bogholderi, økonomer, udviklingsprojekter, Scrum, TQM, controlling, KPI'er og motivationssystemer.
Virksomheder elsker at øge rentabiliteten gennem automatisering, væksten i omsætningen fra online markedsføring, forbedringen af produktkvaliteten, en klar og forståelig oversigt over virksomheden i tal, prognoser for virksomhedens tilstand, reel forbedring af effektiviteten, hurtigere gennemførelse af projekter med 2-4 gange, en mangedobling af overskuddet og reduktion af lagerbeholdninger, et præcist ledelsessystem, et klart og forståeligt system til vurdering af virksomhedens situation, et system til vurdering af arbejdet, der muliggør fyring af halvdelen af lederne.
Virksomheder elsker at nå deres forretningsmål. Virksomheder elsker ikke surrogater.
Et surrogat er, når man bad om at nå et forretningsmål, men i stedet fik et automatiseringsprojekt, en hjemmeside, en bunke papirer, en stab af uforståelige medarbejdere eller ubrugelige rapporter.
Et surrogat er, når målet undervejs bliver erstattet af midlet til at nå det. Og man glemmer i fællesskab målet.
Produktionen af surrogater hviler på tre søjler: formalitet, gradvished og gensidig ansvarlighed.
Formaliteter er overførslen af mål til papir med dekomposition. Og i virkeligheden er det at flytte fokus fra det store mål til små detaljer. Ingen husker længere målet – alle diskuterer detaljerne.
Gradvished er en lav hastighed i overgangen fra mål til midler. I begyndelsen bliver målet stadig nogle gange diskuteret. Men gradvist, skridt for skridt, nævnes det sjældnere. Indtil kunden selv glemmer det, mens han drukner i detaljer.
Gensidig ansvarlighed viser sig i, at alle entreprenører handler nogenlunde ens. Der er ikke én automatiseringsekspert, der virkelig øger overskuddet. Derfor har kunden ikke mange udveje.
Hvad skal der gøres?
Undgå surrogater og det første skridt på vejen til deres skabelse: formalitet. I det mindste på interne projekter. Sæt et mål og tal konstant med udføreren om det. Om omfanget, ressourcerne, planerne osv. – også. Men vigtigst af alt – om målet.
Ellers vil fokus uden tvivl blive flyttet, og du vil få endnu et surrogat.
→
Vladimir Klitschko
Der er en bokser – Vladimir Klitschko. Han har en særlig egenskab – konstant brug af jab. Altså, mere konstant end andre boksere.
Jab holder konstant modstanderen under pres, udmattende.
De vigtigste træk ved Klitschkos jab: relativ enkel udførelse og konstanthed.
Mange forfattere taler om, at kontinuerlige, nyttige, men enkle handlinger kan give stor værdi.
Jeg besluttede også at prøve. Jeg lavede et simpelt regnskabssystem — hvilke jabber jeg har gjort i dag.
Det var på fabrikken. Jeg jabber i frokosten (jeg spiser ikke frokost), dvs. 1 time om dagen. Jeg gjorde, hvad andre ikke gør (de siger, det fører til succes).
Jeg justerede kontrollerne af det selvlærende system, opfandt udviklingsideer, implementerede andres udviklingsideer, indstillede automatiske opgaver, refaktorerede og optimerede koden.
Hver dag — hvilken som helst opgave fra denne liste. Gjorde en opgave — godt gået. Man kan lave flere.
Jeg har observeret i 3 måneder. I løbet af denne tid har jeg lavet 30 kontroller, opfundet 200 ideer, implementeret 80 andres ideer, opbygget automatiserede processer for to afdelinger og lavet tre fantastiske optimeringer.
Det er fantastisk. Dette er 'mellem tingene'. Jeg anbefaler det til alle.
→
Fleksibel surrogat
Begrebet 'Scrum' refererer til mindst to enheder: filosofi og rammeværk.
Filosofien, eller tilgangen til arbejdet, er beskrevet i Jeff Sutherland's bog.
Rammeværket, dvs. handlingsalgoritmen, er beskrevet i et dokument kaldet Scrum Guide.
Filosofien blev til et rammeværk, fordi forfatterne til filosofien ønskede at tjene penge på det (ifølge deres egne udsagn).
Rammeværket er meget forenklet i forhold til filosofien. Det vigtigste — målet er forenklet, eller rettere sagt, udeladt.
Målet med filosofien: at fremskynde resultatet. Faktisk i høj grad. I bogen er der eksempler på fremskyndelse med 8 gange.
Målet med rammeværket: at have Scrum. Der står sådan: gør som instrukserne — så har du Scrum, bryder du instrukserne — så har du ikke Scrum.
Rammeværket forudsætter slet ikke fremskyndelse af resultaterne.
Personer, der underviser i eller implementerer Scrum, arbejder med rammeværket. De fortæller og implementerer algoritmer, som ikke fører til nogen resultater, bortset fra 'nu har vi Scrum'.
Essensen er klar. Det er meget svært at sælge filosofien. Rammeværket — lettere.
Rammeværket er et produkt. Det har, som det skal, gennemgået 'indpakning'. Det er simpelt, forståeligt, der er support og mange specialister. Er der ikke noget, der minder om det?
Alt er godt, bortset fra resultatet — det er der ikke.
Hvis kunden ikke kender Scrum-filosofien, vil implementeringen af rammeværket tilfredsstille ham.
Hvis kunden er bekendt med Scrum-filosofien, vil han blive skuffet over implementeringen af rammeværket - der vil ikke være nogen acceleration i opnåelsen af resultater.
Det vil være cool, trendy og moderne, men ingen forretningsmål vil blive nået (bortset fra at bruges budgettet på "noget nyt").
Hvad skal man gøre? Studere Scrum-filosofien. Den er baseret på den japanske kvalitetsledelsesfilosofi, hvis essens er: målinger og uendelige forbedringer.
Desværre kræver det meget tanker, eksperimentere, observere og, desværre, arbejde. Hvis det ikke passer dig - så tag rammeværket.
→
Kilde: habr.com
Russian
Italian
German
Polish
Estonian
Albanian
Bulgarian
Croatian
Czech
Danish
Dutch
English
French
Hungarian
Latvian
Norwegian
Portuguese
Romanian
Slovak
Slovenian
Spanish
Swedish