I kunsten at lede er der mange modstridende opskrifter, og verdens bedste ledere følger deres egne regler. Har de ret, og hvorfor er rekrutteringsprocessen i førende virksomheder organiseret som den er? Skal man med alle midler forsøge at overvinde sine svagheder? Hvorfor fungerer selvstyrende teams ofte ikke? Hvem skal en leder bruge mere tid på — de bedste eller de dårligste medarbejdere? Hvad er de mærkelige spørgsmål til interviews hos Google? Har chefen ret, når han angiver, hvordan jeg skal udføre mit arbejde? Hvordan vurderer man overhovedet, hvor god jeg er som leder?
Hvis du er interesseret i svarene på disse spørgsmål, så bør du læse bogen af Marcus Buckingham og Curt Coffman "First, Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently". Denne bog kunne have været min bibel, men jeg har ikke tid til at genlæse den, så jeg har lavet et resumé, som jeg gerne vil dele med dig.
Bogen (, ) blev til som resultat af empiriske undersøgelser, som Gallup-instituttet udførte over 25 år med deltagelse af mere end 80.000 ledere, og deres videnskabelige behandling. Tidsskriftet Time har inkluderet bogen i listen over .
Jeg citerer publikationen, jeg henviser til andre bøger eller materialer, der krydser med ideerne i denne bog, samt nogle af mine egne konklusioner og overvejelser. Især har jeg opdaget, at bogen af Google’s vicepræsident for personale, Laszlo Bock, er praktisk et eksempel på implementeringen af ideer fra den omtalte bog.
Kapitel 1. Skala
Mange virksomheder spørger sig selv, hvordan de tiltrækker de bedste medarbejdere, og hvordan de derefter kan holde dem. Der er virksomheder, hvor alle ønsker at arbejde. Andre virksomheder er derimod ikke særlig populære. Gallup-instituttet har udviklet et værktøj, der gør det muligt at vurdere fordelene ved en arbejdsgiver i forhold til en anden.
Som et resultat af mange års forskning har Gallup-instituttet identificeret 12 spørgsmål, der afgør evnen til at tiltrække, engagere og fastholde de mest værdifulde medarbejdere. Disse spørgsmål er anført nedenfor.
- Ved jeg, hvad der forventes af mig på arbejdet?
- Har jeg de materialer og det udstyr, der er nødvendigt for korrekt at udføre mit arbejde?
- Har jeg mulighed for at arbejde hver dag med det, jeg er bedst til?
- Har jeg modtaget ros eller anerkendelse for mit veludførte arbejde i de sidste syv dage?
- Har jeg en følelse af, at min nærmeste leder eller en anden på arbejde bekymrer sig om mig som person?
- Har jeg en person på arbejdet, der opmuntrer min vækst?
- Har jeg en følelse af, at mine meninger bliver anerkendt på arbejdet?
- Giver mine opgaver (mål) i virksomheden mig en følelse af vigtigheden af mit arbejde?
- Anser mine kolleger deres pligt at udføre arbejdet kvalitetsmæssigt?
- Arbejder en af mine bedste venner i min virksomhed?
- Har nogen på arbejde talt med mig om min fremgang i løbet af de sidste seks måneder?
- Har jeg haft mulighed for læring og vækst på arbejdet i det forløbne år?
Svarene på disse spørgsmål bestemmer medarbejdernes tilfredshed med deres arbejdsplads.
Forfatterne hævder, at der er en sammenhæng mellem svarene på disse spørgsmål (dvs. medarbejdertilfredshed) og den kommercielle succes for den organisatoriske enhed. Den største indflydelse på disse spørgsmål har personligheden af den nærmeste leder.
Rækkefølgen af spørgsmålene er vigtig. Spørgsmålene er arrangeret i rækkefølge af stigende betydning: først bliver medarbejderen opmærksom på, hvad hans individuelle opgaver og hans bidrag er, så forstår han, hvor godt han passer ind i teamet, derefter forstår han, hvordan han kan vokse i virksomheden og innovere. De første spørgsmål opfylder mere grundlæggende behov. Man kan tilfredsstille højere behov, men uden de grundlæggende behov vil denne konstruktion ikke være bæredygtig.
Vi har i LANIT for nylig begyndt at gennemføre undersøgelser for at vurdere medarbejdernes engagement. Disse undersøgelser overlapper i høj grad med det, der er skrevet i denne bog.
Kapitel 2. Vismændene blandt de bedste ledere
Fundamentet for de bedste lederes succes ligger i den nedenfor angivne idé.
Mennesker ændrer sig næsten ikke. Spild ikke tid på at forsøge at indprente dem det, de ikke er givet af natur. Prøv at identificere det, der allerede er indlejret i dem.
En leders rolle omfatter fire hovedaktiviteter: at vælge folk, formulere sine forventninger til deres arbejde, motivere dem og udvikle dem.
Hver leder kan have sin egen stil. For virksomheden er det ligegyldigt, hvordan lederen opnår resultater – virksomheden skal ikke pålægge en ensartet stil og regler.
Man kan ofte støde på følgende fejlagtige anbefalinger til ledere:
- vælge de rigtige mennesker baseret på deres erfaring, intelligens og ambitioner;
- formulere forventningerne ved at detaljeret beskrive alle handlinger for den ansatte;
- motivere personen ved at hjælpe dem med at identificere og overvinde deres svagheder;
- udvikle medarbejderen ved at give dem mulighed for at lære og avancere.
I stedet foreslår forfatterne, at man husker på, at mennesker ikke ændrer sig, og at man bruger følgende fire nøgler.
- Medarbejdere skal vælges ud fra deres evner, ikke blot erfaring, intelligens eller vilje.
- Når man formulerer forventninger, skal man klart definere det ønskede resultat, ikke beskrive arbejdet trin for trin.
- Når man motiverer den ansatte, skal man fokusere på deres styrker, ikke svagheder.
- Man skal udvikle personen ved at hjælpe dem med at finde deres plads, ikke blot for at klatre op ad karrierestigen.
Kapitel 3. Den første nøgle: Vælg efter talent
Hvad er talent?
Forfatterne skriver, at hjernen hos en person udvikles indtil 15-årsalderen. I løbet af denne tid dannes der forbindelser mellem hjernens neuroner, og resultatet bliver noget, der ligner et netværk af motorveje. Nogle forbindelser minder om hurtige motorveje, mens andre er som forladte veje. Dette netværk af motorveje eller mentale stier fungerer som et filter, gennem hvilket personen opfatter verden og reagerer på den. Det former adfærdsmønstre, der gør hver person unik.
En person kan tilegne sig ny viden og færdigheder. Men ingen træning kan forvandle en øde mental vej til en hurtig motorvej.
Det mentale filter definerer de talenter, der tilhører personen. Talent består i de handlinger, du ofte udfører. Ifølge forfatterne ligger hemmeligheden i at udføre arbejdet perfekt i, at medarbejderens talenter passer til hans eller hendes rolle.
For any task to be carried out flawlessly, talent is essential, as certain thoughts, feelings, or actions are repeated in every job. This means that the best nurses have talent just like the best drivers, teachers, housekeepers, and flight attendants. No mastery is possible without talent.
Companies often operate based on the stereotype of assessing job candidates by their experience, intellect, and determination. While these factors are indeed important and useful, they overlook the fact that only in-demand talents are prerequisites for successfully performing any role. An NHL forward requires specific talents, a priest needs others, and a nurse still others. Given that talent cannot be acquired, prioritizing talent-based selection is more crucial.
Can a manager change a subordinate?
Many managers believe so. The authors of the book suggest that people change very little, and trying to instill in people what isn't inherent to them is a waste of time. It is much better to identify what is already within individuals. Ignoring personal characteristics is futile. They should be developed.
Hence the conclusion that more emphasis should be placed on the hiring process and less reliance on training programs. In the book in chapter 3, it states that Google spends "twice as much on recruiting as the average company, when calculated as a percentage of the payroll budget." The author is convinced: "If you redirect resources towards improving recruiting efficiency, you will see a higher return than from almost any training program."
I heard an interesting idea at DevOpsPro 2020: before learning something new, you must not only understand the essence of the innovation, but you should also first forget (or unlearn) the old way. Considering the authors' assumption about having 'mental pathways' in each of us, the process of unlearning can be very challenging, if not impossible.
How to develop a person?
Firstly, you can help discover hidden talents.
Secondly, you can assist in acquiring new knowledge and skills.
Færdigheder er værktøjer. Viden er det, som en person har kendskab til. Viden kan være teoretisk og eksperimentel. Eksperimentel viden skal man lære at erhverve ved at se tilbage og udtrække essensen. Talent er motorveje af fart. For eksempel for en revisor er det kærlighed til præcision. Forfatterne kategoriserer talenter i tre typer – præstations- talent, tankegangstalent og interaktionstalent.
Færdigheder og viden hjælper med at håndtere standard situationer. Styrken ved færdigheder er, at de kan overføres. Men hvis talentet mangler, vil en person sandsynligvis ikke kunne klare sig i tilfælde af en usædvanlig situation. Talent kan ikke overføres.
Et eksempel på eksperimentel viden er kulturen for at skrive postmortem, dvs. en ærlig og åben vurdering af situationer, hvor noget er gået galt.
Se om postmortem kulturen hos Google i og . At skrive et postmortem er et følsomt øjeblik for deltageren, og kun i virksomheder, hvor der virkelig er bygget en kultur af åbenhed og tillid, kan medarbejderen lære af sine fejl uden frygt. I virksomheder, hvor der ikke er en sådan kultur, gentager medarbejderne hele tiden de samme fejl. Og fejl sker virkelig .
Postmortem kulturen hos Etsy er .
Kompetencer, vaner, livsindstillinger, energi
I livet bruger vi mange termer uden rigtig at forstå deres betydning.
Begrebet 'kompetence' opstod i den britiske hær under Anden Verdenskrig for at definere de bedste officerer. I dag bruges det ofte til at beskrive egenskaberne ved gode ledere og chefer. Kompetencer består delvist af færdigheder, delvist af viden, delvist af talenter. Alt dette er blandet sammen, og nogle egenskaber kan man lære, mens andre ikke kan.
De fleste vaner er talenter. Du kan udvikle dem, kombinere dem, styrke dem, men styrken ligger i at erkende dine talenter i stedet for at benægte dem.
Livsindstillinger, for eksempel positivitet, kynisme osv. – er talenter. Disse indstillinger er hverken bedre eller dårligere end andre. Forskellige fagområder kræver forskellige livsindstillinger. Men man skal igen forstå, at det næsten er umuligt at ændre dem.
Den indre energi hos en person forbliver uændret og bestemmes af hans mentale filter. Energien bestemmes af evnerne til at opnå resultater.
Når man beskriver menneskelig adfærd, anbefaler forfatterne at fokusere på en præcis definition af færdigheder, viden og talenter. Dette vil hjælpe med at undgå forsøg på at ændre det, som i bund og grund ikke kan ændres.
Enhver kan ændre sig: alle kan lære, alle kan blive lidt bedre. Konceptet om færdigheder, viden og talenter vil blot hjælpe lederen med at forstå, hvornår en radikal forandring er muligt, og hvornår den ikke er.
I virksomheden Amazon, for eksempel, drejer hele ansættelsesprocessen sig omkring . Interviewprocessen er struktureret således, at hver intervieweren får til opgave at analysere kandidaten i forhold til et eller flere principper.
Det er også meget interessant at læse de årlige fra Amazon-grundlæggeren Jeff Bezos, hvor han konstant refererer til de grundlæggende principper, forklarer og udvikler dem.
Hvilke myter kan vi aflive?
Myte 1. Talent er en unik (sjældent forekommende) kvalitet. I virkeligheden har hver person sine egne talenter. Det er blot ofte, at folk ikke finder anvendelse for dem.
Myte 2. Nogle roller er så nemme, at der ikke kræves talenter for at udføre dem. Ofte dømmer ledere alle ud fra sig selv og mener, at alle stræber efter forfremmelse, mens de ser en del roller som mindre prestigefyldte. Men forfatterne mener, at mange mennesker har talenter til mindre prestigefyldte erhverv, og at de er stolte af dem, for eksempel husholdningshjælpere osv.
Hvordan finder man talenter?
Det er nødvendigt først at forstå, hvilke talenter du har brug for. Dette kan være svært at finde ud af, så du kan i starten nøjes med nøglefaktorer i hver af de vigtigste talentkategorier (opnåelse, tænkning, interaktion). Fokuser på dem under interviewet. Find ud af, om kandidaten har disse talenter, når du beder om anbefalinger. Uanset hvor godt kandidatens CV er, skal du ikke gå på kompromis med fraværet af de nødvendige talenter.
For at forstå, hvilke talenter I har brug for, skal I studere jeres bedste medarbejdere. Stereotyper kan være en hindring. En af de mest udbredte stereotyper er, at det bedste er det modsatte af det dårlige. Forfatterne mener, at dette ikke er tilfældet, og man kan ikke forstå succes ved at vende nederlag på hovedet. Succes og fiasko ligner på mange måder hinanden, mens et neutralt resultat er en anomali.
I bogen i kapitel 3 skriver: «Den ideelle tilgang til rekruttering er ikke bare at ansætte de berømte navne i ens felt, den bedste salgsspecialist eller den klogeste ingeniør. Man skal finde dem, der vil opnå succes netop i jeres organisation og få alle omkring dem til at gøre det samme».
Se også og .
Kapitel 4. Den anden nøgle: Sæt de rigtige mål
Fjernbetjening
Hvordan får man sine underordnede til at udføre deres pligter, når man ikke kan kontrollere dem konstant?
Problemet er, at du er ansvarlig for dine underordnedes arbejde, men de udfører arbejdet selv uden din direkte involvering.
Enhver organisation eksisterer for at opnå et bestemt mål – at få resultater. Hovedansvaret for en leder er at få resultater, ikke at udvikle teamets potentiale osv.
For at fokusere en person på resultatet er det nødvendigt at sætte de rigtige mål og stræbe efter at nå dem. Hvis målene er klart formuleret, vil der ikke være behov for at «flytte benene med hænderne». For eksempel kan skolelederen fokusere på vurderinger og karakterer af eleverne, mens hotelchefen fokuserer på gæsters indtryk og anmeldelser.
Hver medarbejder vil bedst definere midlerne til at opnå resultater ud fra sine egne særlige egenskaber. En sådan tilgang motiverer ansatte til at tage ansvar for deres handlinger.
I bogen Forfatteren skriver: «Lad os give folk lidt mere tillid, frihed og autoritet, end det der er komfortabelt for dig. Bliver du nervøs? Så har du ikke givet nok.» L. Bock mener også, at der selvfølgelig er eksempler på succesfulde virksomheder med et lavt niveau af frihed, men i fremtiden vil alle de bedste, mest talentfulde og motiverede medarbejdere foretrække at arbejde i virksomheder med et højt niveau af frihed. Så lad os give frihed — det er pragmatisk. Selvfølgelig afhænger det af, hvad din planlægningshorisont er, og hvilke kategorier du tænker i.
Udbredte misforståelser
Hvorfor forsøger mange ledere at definere metoder i stedet for mål? Nogle eksperter mener, at der kun er én rigtig vej til at løse hver opgave.
Alle forsøg på at påtvinge den «ene rigtige metode» er dømt til at mislykkes. For det første er det ineffektivt: den «ene rigtige metode» kan være i konflikt med de unikke måder, som hver enkelt person tænker på. For det andet er det destruktivt: at have færdige svar hindrer udviklingen af en unik arbejdsstil, som personen er ansvarlig for. Og endelig underminerer denne tilgang læring: hver gang du fastsætter en regel, fritager du personen for at måtte vælge, og valget, med alle sine uforudsigelige konsekvenser, er en kilde til læring.
Nogle ledere mener, at deres medarbejdere ikke er tilstrækkeligt talentfulde. I virkeligheden ansætter de sandsynligvis folk uden at tage højde for rolle-specifikationen, og når folk begynder at klare sig dårligt, skriver de tomer af instruktioner. En sådan politik er mulig, men ineffektiv.
Nogle ledere mener, at deres tillid skal fortjenes: de har en forudindtaget holdning til folk.
Mange mener, at ikke alle mål kan formuleres.
Det er sandt, mange resultater er svære at definere. Men forfatterne mener, at de ledere, der har taget denne tilgang til sig, simpelthen har givet op for tidligt. Ifølge dem kan selv de mest ufattelige aspekter defineres i form af et resultat. Det kan være svært, men det er bedre at bruge tid på at definere resultatet end på at skrive endeløse instruktioner.
Hvordan sikrer man mål er korrekte? Prøv at besvare spørgsmålene: hvad er godt for dine kunder? hvad er godt for din virksomhed? passer målet til de individuelle egenskaber hos dine medarbejdere?
Kapitel 5. Tredje nøgle: fokuser på styrkerne
Hvordan realiserer de bedste ledere potentialet hos hver enkelt medarbejder?
Fokuser på styrkerne og bliv ikke hængende i svaghederne. I stedet for at forsøge at fjerne manglerne, udvikl styrkerne. Hjælp hver person med at opnå mere.
Myter om forvandlinger
At det er indbygget i mennesker at have et lige potententiale, og at hver af os kan udfolde det gennem hårdt arbejde, er en myte. Dette strider imod, at hver enkelt har sin egen individualitet. En anden udbredt myte er, at man skal arbejde hårdt med svagheder og fjerne mangler. I virkeligheden er det umuligt at forbedre det, der ikke eksisterer. Mennesker lider ofte under forhold, hvor de forsøger at forbedre sig, bliver konfronteret med deres fejl osv.
«Uden at forstå forskellen mellem viden og færdigheder, som kan læres, og talenter, som ikke kan læres, begynder disse “mentorer” at “vejen tilbage til sandheden». I sidste ende taber alle – både den underordnede og lederen, da der alligevel ikke vil være noget resultat.
«De bedste ledere forsøger at identificere styrkerne hos hver underordnet og hjælpe med deres udvikling. De er overbeviste om, at det vigtigste er at finde den rette rolle til personen. De følger ikke reglerne. Og de bruger en stor del af deres tid på deres bedste medarbejdere».
Det vigtigste er at fordele rollerne
«Hver person kan gøre mindst én ting bedre end tusinder af andre mennesker. Men desværre finder ikke alle anvendelse for deres evner». «At vælge roller i henhold til de mest bemærkelsesværdige evner er en af de uskrevne love for succes, som de bedste ledere følger».
Gode ledere, der træder ind i et nyt team, gør følgende:
De spørger hver medarbejder om deres styrker og svagheder, om deres mål og drømme. De studerer forholdene i teamet, ser på, hvem der støtter hvem, og hvorfor. De bemærker detaljerne. Derefter opdeler de selvfølgelig teamet i dem, der bliver, og dem, der baseret på disse observationer skal finde en anden plads. Men det vigtigste er, at de tilføjer en tredje kategori - "flyttede personer". Dette gælder personer med usædvanlige, men af forskellige grunde urealiserede evner. Ved at flytte hver af dem til en anden position giver de bedste ledere disse evner frie tøjler.
Ledelse uden regler
De bedste ledere overtræder dagligt den gyldne regel - behandl folk som du ønsker at blive behandlet. "De bedste ledere mener, at man skal behandle en person, som de ønsker at blive behandlet."
Hvordan identificerer man behovene? "Spørg medarbejderen om deres mål, hvad de ønsker at opnå i deres nuværende stilling, hvilke karrieremål de stræber efter, og hvilke personlige mål de gerne vil dele."
"Føl efter, hvilken type belønning medarbejderen har brug for: kan de lide offentlig anerkendelse eller privat, skriftligt eller mundtligt? Hvilken type publikum passer dem bedst? Spørg dem om den mest værdifulde anerkendelse af deres succes, de nogensinde har modtaget. Hvorfor husker de netop dette? Find ud af, hvordan de vurderer dit forhold. Hvordan de forbedrer deres kvalifikationer. Har de haft mentorer eller kolleger i fortiden, der hjalp dem? Hvordan lykkedes de med det?"
Al denne information skal skrives omhyggeligt ned.
Om motivation:
Brug mere tid på dine bedste medarbejdere
"Jo mere energi og opmærksomhed du investerer i talentfulde mennesker, jo større afkast får du. Kort sagt, den tid du bruger på de bedste, er din mest produktive tid."
At investere i de bedste er retfærdigt, da den bedste medarbejder fortjener større opmærksomhed baseret på deres resultater.
At investere i de bedste er den bedste måde at lære på, da fiasko ikke er det modsatte af succes. Når du bruger tid på at afdække fiaskoer, finder du ikke en succesfuld løsning.
At studere andres erfaringer er utvivlsomt gavnligt, men det er især vigtigt, at du undersøger dine egne bedste medarbejdere. Hvordan gør man det? Brug så meget tid som muligt på de mest succesfulde medarbejdere. Begynd med at spørge dem, hvordan de opnår deres succes.
Lad dig ikke falde i fælden med gennemsnitstænkning. "Sæt barren højt, når du beregner det bedste resultat. Du risikerer at undervurdere mulighederne for forbedring betydeligt. Fokuser på de bedste udførere og støt deres udvikling."
Hvad er årsagerne til dårlig præstation? Forfatterne mener, at de væsentlige årsager kan være følgende:
- mangel på viden (løses med undervisning),
- forkert motivation.
Hvis disse årsager ikke er til stede, så er problemet manglen på talent. "Men der findes ingen ideelle mennesker. Ingen har alle de talenter, der er nødvendige for fuld succes i en hvilken som helst rolle."
Hvordan kan man mindske manglerne? Man kan oprette et støttesystem eller finde en komplementerende partner.
Hvis en person deltager i et kursus, betyder det i det mindste, at han kan få klarhed over sine opgaver, forstå hvilke kvaliteter han har styrket, og hvilke han ikke har. Dog mener forfatterne, at det ville være en fejl at forsøge at forme sig selv til en modelmanager. Du vil ikke kunne tilegne dig de talenter, du ikke har. I stedet kan du f.eks. forsøge at finde en komplementerende partner, som Bill Gates og Paul Allen, Hewlett og Packard osv.
Konklusion: du skal finde måder at udnytte dine styrker på, i stedet for at fokusere på at udvikle de kvaliteteter, du ikke har.
Men ofte i virksomheder hindrer de sådan et partnerskab ved at fokusere på færdighedsudvikling, forbedring af svage kvaliteter osv. Et af de mest illustrative eksempler er at forsøge at skabe et selvstyrende team baseret på betydning af kun teamet og afvise individuelle kvaliteter. Forfatterne mener, at en effektiv team stadig skal være baseret på individualiteter, der forstår deres stærke sider og maksimerer dem.
Nogle gange kan det ske, at man ikke får noget ud af en person. Så kan den eneste mulighed være at flytte medarbejderen og omplacere ham til en anden rolle.
Dette afsnit har stærke paralleller til kapitel 8 i bogen. .
Kapitel 6. Den fjerde nøgle: find det rette sted.
Uden kræfter, klatrer vi blindt opad
Ifølge gældende stereotyper bør karrieren udvikle sig efter en forudbestemt sti. En medarbejder skal konstant klatre opad. Der er knyttet en lønlønning og privilegier til karrieretrin. Dette kaldes den såkaldte promotionsprincip.
I 1969 advarer Lawrence Peter i sin bog 'Peter-princippet' (The Peter Principle) om, at hvis man blindt følger denne vej, vil enhver person til sidst stige til sit kompetenceniveau.
Dette promotionssystem er baseret på tre falske forudsætninger.
For det første er det en fejl at tro, at hver næste trin på stigen blot er en mere kompleks version af den forrige. Hvis en person udfører sine opgaver fremragende på et niveau, betyder det ikke, at han eller hun vil gentage succesen ved at stige lidt højere.
For det andet skal de højere trin betragtes som mere prestigefyldte.
For det tredje anses det, at jo mere varieret erfaring, desto bedre.
Skab helte i hver rolle. Sørg for, at enhver rolle, der udføres strålende, bliver anerkendt som en værdifuld profession.
Hvis firmaet ønsker, at alle medarbejdere skal demonstrere dygtighed, skal det finde måder at inspirere dem til at forbedre deres kvalifikationer. At definere et færdighedsniveau for hver rolle er en yderst effektiv metode til at nå dette mål. Færdighedsniveausystemet er et alternativ til karrierestigen. Men det vil ikke fungere, hvis belønningssystemet kun er knyttet til karrierestigen og ignorerer færdighedsniveauet.
Før du går i gang med at udvikle en lønordning, skal du tage højde for én detalje. Fremragende udførelse af en simpel rolle er mere værdifuld end en middelmådig præstation på en højere plads på den traditionelle karrierestige. En god steward er mere værdifuld end en middelmådig pilot. For alle stillinger skal du oprette et system, hvor belønningen for høje færdighedsniveauer i lavere stillinger skal svare til belønningen for lave færdighedsniveauer i stillinger, der ligger højere oppe på karrierestigen.
I betragtning af at medarbejdere kan skifte til en anden virksomhed når som helst, og at medarbejderen generelt skal tage kontrol over sin egen karriere, hvad er så lederens opgave?
Ledere skaber lige vilkår for alle
«For at kunne klare sin rolle effektivt har ledere brug for metoder som at skabe nye helte, etablere trinvis færdigheder og belønningsniveauer. Disse metoder muliggør en arbejdsmiljø, hvor penge og prestigefyldte positioner er spredt i hele virksomheden. Hvis hver medarbejder ved, at der er mange muligheder åbne, falder penge og prestige som afgørende faktorer i beslutningsprocessen. Nu kan alle vælge deres karriere baseret på deres egne talenter».
Lederen holder et spejl
De bedste ledere kommunikerer regelmæssigt med medarbejderne og diskuterer resultater og planer. «De bedste ledere bruger også metoden 360 grader, psykologiske profiler af medarbejdere eller kundeundersøgelser».
Om feedback:
- kapitel 7
Forfatterne fremhæver tre hovedtræk ved denne kommunikation: regelmæssighed i samtaler, hver samtale starter med en gennemgang af udført arbejde, og kommunikationen foregår ansigt til ansigt.
Ledere har altid spurgt: «Skal jeg have en tæt dialog med mine underordnede? Eller fører venlige relationer til mangel på respekt?» De mest progressive ledere svarer bekræftende på det første spørgsmål og negativt på det andet. «Det samme gælder for at tilbringe fritid med dine medarbejdere: hvis du ikke ønsker det, så skal du ikke. Men hvis det ikke strider imod din stil, kan en fælles frokost eller et besøg i baren være gavnligt for arbejdet, så længe «du vurderer dine underordnede ud fra deres professionelle resultater».
Hvis en medarbejder gør noget forkert, for eksempel bliver forsinket, er det første spørgsmål fra de bedste ledere «Hvorfor?»
I studiet Google forsøgte at bestemme, hvad der påvirker teamets effektivitet. Ifølge dem var det vigtigste, at der i teamet var en atmosfære af tillid og psykologisk sikkerhed. Det betyder, at medarbejderne ikke er bange for at tage risici og ved, at de ikke vil blive straffet for en fejl. Men hvordan opnår man psykologisk sikkerhed? I artiklen et eksempel, hvor en leder fortæller sit team om sin alvorlige sygdom, hvilket dermed flytter kommunikationen til et andet niveau. Heldigvis har ikke alle mennesker alvorlige sygdomme. Ud fra min erfaring er sport en fremragende måde at samle et team på. Hvis I har trænet sammen og opnået resultater, vil I også kommunikere helt anderledes på arbejdet (se for eksempel hvordan vi deltog i eller ).
Ledere sørger for sikkerhed
Karrierestigen indebærer, at der ikke er nogen vej tilbage. Det fjerner folks lyst til at lære noget nyt om sig selv og eksperimentere. En god tilgang til at sikre medarbejderens sikkerhed er en prøvetid. Medarbejderen skal forstå, at prøvetiden giver ham mulighed for at vende tilbage til sin tidligere stilling, hvis han ikke klarer sig i den nye rolle. Det bør ikke være pinligt, det bør ikke betragtes som et nederlag.
Kunsten at elske krævende
Det er ikke let at fyre folk. Hvordan skal man opføre sig, når en person konstant ikke lever op til sine forpligtelser? Der findes ikke nogen universel løsning.
«De bedste ledere vurderer deres medarbejderes arbejde ud fra målet om at opnå de bedste resultater, derfor tillader krævende kærlighed ikke nogen kompromiser. Til spørgsmålet: ‘Hvilket niveau af udførelse er uacceptabelt?’ svarer disse ledere: ‘Enhver udførelse, der ligger omkring middelniveauet uden nogen tendens til at forbedre sig’. Til spørgsmålet: ‘Hvor længe bør man tåle et sådant niveau af udførelse?’ svarer de: ‘Ikke særlig længe’.
«De bedste ledere skjuler ikke deres følelser. De forstår, at det kun er en tilstedeværelse eller fravær af talent, der skaber vedvarende mønstre. De ved, at hvis alle metoder til at bekæmpe dårlig præstation er blevet prøvet, og personen stadig ikke klarer det, så har han ikke det nødvendige talent til arbejdet. Konstant underpræstation er ‘et spørgsmål om ikke dumhed, svaghed, ulydighed eller respektløshed. Det er et spørgsmål om misforhold’.
Medarbejdere kan nægte at se sandheden i øjnene. Men de bedste ledere skal stræbe efter at give medarbejderen det, der passer ham bedst, selv hvis det betyder at fyre ham.
Dette afsnit har stærke paralleller til kapitel 8 i bogen. .
Kapitel 7. Nøgler i praksis: en praktisk vejledning
«Hver talentfuld leder har sin egen stil, men de forenes i én målsætning – at kanalisere deres medarbejderes talenter mod kommercielle resultater. De fire nøgler – talentudvælgelse, finde de rigtige mål, fokus på styrker og finde den rette rolle – hjælper dem med dette».
Hvordan identificerer man talent under et interview?
Målet er at identificere gentagne adfærdsmønstre. En god måde at gøre dette på er at stille åbne spørgsmål om de omstændigheder, kandidaten kan støde på i det nye job, og lade personen vise sig gennem sit valg. «Det, der ofte optræder i deres svar, afspejler personens handlingsmåde i en realsituation».
Et meget godt spørgsmål er den slags spørgsmål, som: «Giv et eksempel på en situation, hvor du…». Her skal der lægges vægt på de svar, der først kommer til kandidaten. «Detaljer er mindre vigtige end at have et konkret eksempel, som spontant kom til kandidatens sind». «Derfor skal du basere dine konklusioner på, om eksemplet var konkret og spontant».
«Hurtig læring er en nøgleindikator for talent. Spørg kandidaten, hvilken opgave han hurtigt har kunnet forstå».
«Det, som giver en person glæde, er nøglen til deres talenter. Spørg derfor kandidaten om, hvad der giver dem størst tilfredsstillelse, hvad der giver dem energi, og i hvilke omstændigheder de føler sig trygge».
En anden metode er at finde spørgsmål, som de bedste medarbejdere svarer på på en særlig måde. For eksempel bør lærere kunne lide, når eleverne stiller spørgsmålstegn ved deres udsagn. Disse spørgsmål kan forsøges at identificere i samtaler med de mest succesfulde medarbejdere.
I firmaet Amazon (og mange andre topfirmaer) er ansætningsprocessen baseret på såkaldte adfærdsbaserede spørgsmål — se afsnit In-person Interview. Desuden omhandler disse spørgsmål virksomhedens værdier, formuleret i form af .
Jeg anbefaler også bogen og For those who want to understand how the hiring process for technical specialists and product managers works at companies like Google, Amazon, Microsoft, and others.
Execution Management
To stay on top of things, the authors recommend meeting with each employee at least once a quarter. These meetings should be straightforward, focused on the future, and achievements should be documented.
Questions to ask an employee after hiring or at the beginning of the year
- What did you enjoy most about your last job? What brought you here? What keeps you at the company? (If the person has been working for a long time).
- What do you consider to be your strong points (skills, knowledge, talents)?
- And what about weaknesses?
- What are your goals in your current job? (Specify numbers and deadlines).
- How often would you like to discuss your achievements with me? Will you tell me how you feel about your work, or do you prefer that I ask you questions?
- Do you have any personal goals and plans you would like to share with me?
- What was the best reward you ever received? What did you like about it so much?
- Have you ever had partners or mentors that made your work more productive? Why do you think that collaboration was beneficial for you?
- What are your career goals? What skills would you like to acquire? Are there specific tasks you would like to tackle? How can I help you?
- Is there anything else related to the effectiveness of our collaboration that we haven't covered?
Next, it's important to have regular meetings with each employee dedicated to planning achievements. The meeting will first address the following questions (10 min).
«A. What actions have you taken? This question requires a detailed description of the work done over the last three months, including numerical indicators and deadlines.
I. What new insights have you gained? This can include new knowledge acquired from training, during the preparation of a presentation, in a meeting, or simply from a book read. Ensure that the employee tracks their own learning.
C. Who have you managed to build partnerships with?
Derefter diskuteres fremtidige planer.
D. Hvad er dit primære mål? Hvad har medarbejderen tænkt sig at fokusere på i de næste tre måneder?
E. Hvilke nye opdagelser planlægger du? Hvilken ny viden har medarbejderen tænkt sig at tilegne sig i de kommende tre måneder?
F. Hvilke partnerskaber ønsker du at opbygge? Hvordan har medarbejderen tænkt sig at udvide sine forbindelser?
Svarene på spørgsmålene bør noteres og tjekkes ved hvert møde. "Når I diskuterer fremskridt, udfordringer og mål, så fokusér på styrkerne. Formuler forventninger, der passer til denne person."
Herefter kan medarbejderen ønske at diskutere alternative karriereveje.
"Brug de fem spørgsmål, der handler om karriereudvikling.
- Hvordan vil du beskrive din succes i dit nuværende job? Kan du måle den? Her er hvad jeg tænker om det (dine kommentarer).
- Hvad er det præcist ved dit arbejde, der gør dig til den, du er? Hvad fortæller det om dine færdigheder, viden og talenter? Mine tanker (dine kommentarer).
- Hvad er det, der tiltrækker dig mest ved dit nuværende job? Hvorfor?
- Hvilke arbejdsmomenter giver dig de største udfordringer? Hvad fortæller det om dine færdigheder, viden og talenter? Hvordan kan vi tackle det?
- Har du brug for træning? Et rollebytte? Et støttesystem? En supplementerende partner?
- Hvordan skal din ideelle rolle være? Forestil dig, at du allerede er i denne rolle: det er torsdag klokken tre, hvad laver du? Hvorfor elsker du denne rolle?
Her er hvad jeg tænker om det (dine kommentarer).
"Ingen leder kan få en medarbejder til at arbejde produktivt. Ledelsen er katalysatorer."
Hver medarbejder skal:
Når som helst det er muligt, se i spejlet. Brug alle de feedbacktyper, som virksomheden stiller til rådighed, for at forstå bedre, hvem du er, og hvordan andre ser dig."
"Reflektere. Hver måned i 20-30 minutter, tænk over alt, hvad der er sket de seneste uger. Hvad har du opnået? Hvad har du lært? Hvad elsker du, og hvad kan du ikke lide? Hvordan karakteriserer alt dette dig og dine talenter?"
- Opdag det nye i dig selv. Over tid vil din opfattelse af dine egne færdigheder, viden og talenter udvides. Brug denne udvidede forståelse til at tage passende roller, blive en bedre partner og vælge retningen for din læring og udvikling.
- Udvid og styrk forbindelser. Identificer, hvilke typer relationer der passer dig bedst, og begynd at opbygge dem.
- Hold øje med dine præstationer. Noter, hvilke nye opdagelser du har gjort.
- Bringe værdi. Når du kommer på arbejde, kan du ikke undgå at påvirke din virksomhed. Takket være dig kan din arbejdsplads blive lidt bedre eller lidt værre. Lad det blive bedre.
Anbefalinger til virksomheder
A. Fokuser på resultater. Hovedopgaven er at formulere det opstillede mål. Hver persons opgave er at finde de mest passende midler til at nå dette mål. "Ledere skal tage ansvar for resultaterne af medarbejderundersøgelserne om 12 spørgsmål (se begyndelsen af indlægget). Disse resultater er vigtige indikatorer.
B. Værdsæt perfekt udførelse i hvert arbejde. I stærke virksomheder bliver hvert perfekt udført arbejde respekteret. Det er også nødvendigt at arbejde med færdighedsniveauer og markere personlige rekorder månedligt eller kvartalsvist.
C. Lær af de bedste medarbejdere. Stærke virksomheder lærer af deres bedste ansatte. Sådanne virksomheder har gjort det til en regel at undersøge perfekt udførelse.
D. Undervis i de bedste lederes sprog.
- Træn lederne i at bruge de fire nøgler til de bedste ledere. Understreg især forskellen mellem færdigheder, viden og talenter. Sørg for, at lederne forstår, at perfekt udførelse af enhver opgave kræver talent, som er en hvilken som helst vedholdende tankemodel, følelser og handlinger, og at talent ikke kan undervises.
- Ændr rekrutteringsprocedurerne, jobbeskrivelserne og kravene til CV'er baseret på den vigtige rolle, som talent spiller.
- Gennemgå dit træningssystem, så det afspejler forskellene mellem viden, færdigheder og talenter. En god virksomhed forstår, hvad man kan undervise i, og hvad man ikke kan.
- Fjern alle korrigerende elementer fra træningsprogrammet. Send dine mest talentfulde medarbejdere for at tilegne sig nye viden og færdigheder, der harmonerer med deres talenter. Stop med at sende mindre talentfulde personer til træninger, hvor de skal "opdateres".
- Giv feedback. Husk, at omfattende undersøgelser, individuelle profiler eller systemer til "belønning for arbejde" kun er nyttige, hvis de hjælper personen med bedre at forstå sig selv og udnytte sine styrker. Brug dem ikke til at identificere svagheder, der skal rettes.
- Implementer et præstationsstyringsprogram.
* * *
Bogen, må jeg indrømme, forvirrede mig til at begynde med. Men efter at have bearbejdet indholdet, danner det et klart billede, og jeg forstår bedre, hvorfor noget fungerede eller ikke fungerede i mine relationer med medarbejdere, og hvilken vej jeg skal gå fremad. Jeg opdagede med overraskelse, at jeg forstår, hvordan rekrutteringsprocessen foregår i verdens bedste virksomheder, hvorfor vi trives med sport i virksomheden, og hvad jeg skal justere i mit team.
Jeg ville sætte pris på, hvis I i kommentarerne kan linke til eksempler på praksis fra succesfulde virksomheder, der relaterer til bogens ideer.
Kilde: habr.com
