Er du bekendt med situationen, hvor din virksomheds behov vokser, men der ikke er nok folk til at implementere dem? Hvad skal man gøre i dette tilfælde? Hvor skal man lede efter folk med de nødvendige kompetencer og er det overhovedet værd at gøre det?
Da problemet ærligt talt ikke er nyt, er der allerede måder at løse det på. Nogle virksomheder tyr til at outbemande og tiltrække specialister fra eksterne organisationer. Andre udvider deres søgegeografi og bruger rekrutteringsbureauers tjenester. Og atter andre finder folk uden erfaring og opdrager dem, så de passer til dem selv.
Et af vores mest seriøse projekter for at træne systemanalytikere fra bunden var nok School of Systems Analysis, som Kirill Kapranov rapporterede om ved arrangementet i november . Men før vi gik ind i projektet, besluttede vi at udføre et eksperiment, tog en person uden erfaring og forsøgte at udvikle ham til en systemanalytiker, der ville opfylde vores krav. Under snittet er, hvordan analytikeren blev forberedt, og hvad der i sidste ende kom ud af dette foretagende.
Jeg mødte Dasha kl , organiseret af Alfa-Bank medarbejdere. Samme dag blev jeg tilbudt at blive hendes mentor og gennemføre onboarding af en analytiker fra bunden. Jeg er enig.
Onboarding begyndte i oktober. Generelt var det ikke meget anderledes end onboarding af en systemanalytiker med erfaring (flere detaljer om udvælgelse, onboarding og udvikling af systemanalytikere hos Alfa-Bank i Svetlana Mikheevas rapport på ). Dasha og jeg skulle igennem de samme stadier - danne en "100-dages plan", bestå en foreløbig vurdering og fuldføre prøvetiden. Hver fase havde dog sine egne karakteristika.
100 dages plan
For hver ny analytiker opretter vi en 100-dages plan. Den registrerer en liste over den nye medarbejders mål og målinger til vurdering af deres præstation. Men hvis målene og målene er mere eller mindre klare for erfarne specialister (da der er en akkumuleret base af planer), hvilken analyse skal så sættes op fra bunden? Nå, bortset fra at huske, hvem der hedder hvad, hvad vi alligevel laver her, og hvor vi kan få en bid mad.
For at besvare dette spørgsmål arrangerede vi et møde med deltagelse af leads. Vi formulerede forventninger fra en ny analytiker om 100 dage. Og de blev registreret i planen i form af tre blokke - Scrum, Architecture, Analytics.
Scrum. Dasha er uddannet til et produktteam, og de fleste af vores produktteam arbejder efter Scrum (naturligvis under hensyntagen til vores egenskaber). Derfor forventede vi som følge af planen, at den nye analytiker ville forstå terminologien og den accepterede tilgang til udvikling af bankens produkter.
arkitektur. Vores analytikere er "miniarkitekter", der designer arkitekturen for det fremtidige produkt. Det er klart, at du ikke bliver arkitekt (selv en "mini") på 100 dage. Men ved at forstå principperne for virksomhedsarkitektur, processen med at designe applikationer til en ny onlinebank for juridiske enheder og individuelle iværksættere (onboarding fandt sted i teamet, der udviklede applikationer til denne kanal), skulle deres struktur tage form.
Analytics. De første to blokke udgjorde en betinget 10% og 20% af en vellykket gennemførelse af 100-dages planen. Hovedopmærksomheden blev rettet mod udviklingen af hårde færdigheder - færdigheden til at arbejde med individuelle moduler af mastersystemer og udviklede applikationer, evnen til at identificere uoverensstemmelser i implementeringen af de angivne krav og skrive erklæringer for at eliminere dem, evnen til at opretholde struktur af dokumentation for projekter og vedligeholdelse af dokumentation for forskellige lag af applikationer. Vi ignorerede heller ikke bløde færdigheder, som spiller en vigtig rolle, for eksempel når de søger efter den information, teamet har brug for. De forstod dog, at dette ikke var den hurtigste ting, så der blev lagt mere vægt på den første kategori af færdigheder.
Inden for hver blok blev mål og forventede resultater formuleret. For hvert mål blev der tilbudt materialer til at hjælpe med at nå det (anbefalet litteratur, interne kurser og andre nyttige ting). Kriterier for vurdering af opnåelse af forventede resultater blev formuleret.
Midlertidig vurdering
Efter halvanden måned opsummerer vi foreløbige resultater. Målet er at indsamle feedback, evaluere den nye analytikers fremskridt og foretage justeringer af deres onboarding, hvis det er nødvendigt. Der blev også foretaget en foreløbig vurdering for Dasha.
Fem personer deltog i vurderingen, alle fra det hold, hvor onboardingen fandt sted. Hver deltager blev bedt om at give feedback i frit form ved at besvare en række spørgsmål. Spørgsmålene var ret basale - “Hvordan vurderer du Dasha som analytiker? Hvad gør hun godt, og hvad gør hun ikke så godt? Hvor skal det udvikle sig?”
Interessant nok var fire ud af fem personer ikke i stand til at give en vurdering. Så vi identificerede følgende problem. Alle analytiske opgaver blev tildelt mig først, og derefter overførte jeg nogle af dem til Dasha. Resultaterne af Dashas arbejde blev først gennemgået af mig og derefter formidlet til teamet. Som et resultat var al kommunikation mellem teamet og vores nye analytiker fokuseret på mig; teamet så ikke Dasha som en analytiker og kunne ikke give feedback på hende. Derfor fokuserede vi i anden halvdel af onboarding på at opbygge direkte kommunikation mellem den nye analytiker og teammedlemmer (hej bløde færdigheder).
Afslutning af prøvetiden
Og nu er der gået 100 dage, vi opsummerer resultaterne. Formåede Dasha at opfylde planen og nå alle sine mål? Formåede vi at vokse en analytiker fra bunden?
100-dages planen var 80 % opfyldt. Feedback blev indsamlet fra fem teammedlemmer. Denne gang kunne de notere de positive aspekter i vores nye analytikers arbejde og give ham anbefalinger til videre udvikling. Det er interessant, hvad Dasha bemærkede, da han opsummerede resultaterne. Efter hendes mening kunne en erfaren specialist fuldføre den plan, hun fik tildelt, om et par uger. Efter min mening er dette en indikator på, at Dasha er gået ind i arbejdsprocessen og tydeligt forstår, hvilken viden og færdigheder hun tilegnede sig under onboarding.
Efter et år
Der er gået et år siden prøvetidens udløb. Dasha viser fremragende resultater. Hun har allerede deltaget i lanceringen af to nye produkter. Og nu analyserer han et af nøglemodulerne i den nye internetbank for juridiske enheder og individuelle iværksættere - korrespondancemodulet. Desuden er Dasha mentor og gennemfører onboarding af en ny analytiker med erfaring.
Til dels takket være erfaringen med at udvikle en systemanalytiker fra bunden, var vi i stand til at lancere School of Systems Analysis, uddanne og ansætte yderligere syv personer. Har du haft lignende erfaring med at træne specialister fra bunden? Og i hvilket omfang er efter din mening denne tilgang til at udvælge personer med de nødvendige kompetencer berettiget?
Kun registrerede brugere kan deltage i undersøgelsen. , Vær venlig.
Dyrk specialister fra bunden:
-
80,0 %foretrukken praksis8
-
20,0 %ikke det værd, de vil bruge virksomheden som et springbræt2
-
0,0 %lang og dyr, udepersonale er bedre0
-
0,0 %overlade rekruttering til rekrutteringsbureauer0
10 brugere stemte. 3 brugere undlod at stemme.
Kilde: www.habr.com