Du behøver ikke læse hele teksten – der er et resumé til sidst. Jeg er den, der tager mig af dig, fordi jeg er god.
Jeg opdagede en bemærkelsesværdig ting for længe siden og brugte den med succes. Men det forfølger mig... Hvordan skal jeg sige det... Den moralske side, eller noget. Det er for meget af en hooligan-ting.
Alt ville være fint - man ved aldrig, hvor mange hooligan-ting der er i verden. Men denne er smertefuldt effektiv. Jeg kan ikke modstå fristelsen og drage fordel, når den rigtige mulighed byder sig.
Engang arbejdede jeg som IT-direktør, og jeg var tvunget til at skrive enten en udtalelse om afdelingen eller en strategi - jeg kan ikke huske, hvad dette stykke papir hed. Hårde bureaukrater tjekkede det, men de gik glip af én sætning, og den indeholdt kvintessensen af denne ting.
Det lød noget som dette. Hvis Kunden af IT-afdelingens tjenester vil begå en fejl, vil IT-afdelingen fortælle ham om det. Hvis Kunden insisterer på at lave en fejl, hjælper IT-afdelingen ham gerne med dette.
Det skete sådan, at i den virksomhed, hvor jeg arbejdede, skiftede ledelsespersonale ofte. Fem direktører, fem eller seks regnskabschefer, flere chefer for forsyning, produktion og salg. Alle henvendte sig før eller siden til mig for automatisering. Med den første af dem udviklede historien sig i henhold til standardscenariet.
Standard scenarie
Forestil dig – der er en it-direktør, og der er en regnskabschef. Lad os sige, at alt er fint med dem. Automatisering udføres på det rigtige niveau, mængden af manuelle operationer er ret tilfredsstillende, der er ingen udvidelse af personalet, der er ingen hastejob. Alt er gennemsigtigt, forståeligt og kontrollerbart. Næsten alt arbejdet udføres af revisorerne selv, programmører er kun involveret i tilfælde af "hør, hvorfor blev hun et offer for selvblokering, se, tak...".
Og så bam – og regnskabschefen skifter, af nogle politiske årsager. Ofte – sammen med et direktørskifte. En ny tante kommer og begynder at downloade sin licens. Jeg er, siger han, regnskabschef, og du er programmør. Jeg siger - det gør du.
Nå, jeg prøver at forklare der - de siger, se, alt er allerede sat op, rør ikke ved noget, og du vil være glad. Nej, giv hende en revolution inden for regnskab. Sørg for at lave alt om, omkonfigurere alt, og vigtigst af alt skal hendes navn være på titelsiden på listen over ændringer.
Jeg forsvarer naturligvis det, der blev skabt tidligere. Ligesom alt er fint, alt fungerer, alt er klart og forudsigeligt. Udvikling er fantastisk, og det er det, vi skal gøre. Men at bryde alt af hensyn til personlige karriereinteresser er ikke udvikling. Jeg vil inkludere omkostningerne, hvor meget det kostede os, og hvor meget det nye ombygningsprojekt vil koste. Og det vigtigste er, at resultatet bliver præcis det samme.
Kort sagt, jeg argumenterer og beviser, og jeg ønsker oprigtigt det bedste for mit hjemlige selskab. Hvad er resultatet? Hvordan ser denne situation ud, set fra et tredjepartsperspektiv?
En person foreslår ændringer. Den anden er imod. Ikke mere, ikke mindre.
Problemet blev forværret af, at som jeg nævnte ovenfor, kom regnskabschefen sammen med den nye direktør. Selvom der var personer i samtalerne, som kendte historien og kunne bekræfte mine ord, så gjorde de det ikke. Nå, mere præcist nikkede de med hovedet – men de nikkede til både mig og dem. Begge sider var enige. Samtidig fik ingen ifølge matematikkens love en fordel.
Generelt var jeg i sidste ende altid den ekstreme. Jeg vil ikke have ændringer, jeg holder fast i det gamle, jeg er inert, jeg tænker kun på mig selv, jeg vil bare argumentere og vise mig selv, jeg står i vejen for fremskridt.
Overordnet set er jeg ikke et fjols, så jeg gør ikke modstand i det uendelige. Til sidst siger jeg: okay, få det på din måde. Jeg er ikke enig, men jeg vil gøre som du sagde. Jeg vil være "dyster og vred, men jeg gik."
Historien endte altid på samme måde. Vigtigt: det endte altid på samme måde. Altid.
Hvis ikke altid, ville jeg ikke have bemærket gentagelsen af scenariet.
Så historien endte altid på samme måde. Vi gjorde som den nye regnskabschef (eller enhver anden chef) bad om. Nogle gange nåede de slutningen, nogle gange stoppede de i midten. Men de var altid overbevist om, at jeg havde ret, og at han tog fejl.
I begyndelsen smed vi og holdt op med at bruge nogle af værktøjerne og processerne. Til sidst smed vi alt ud, som vi havde gjort under "reformerne", og satte tilbage, hvad der var der før starten af "reformerne".
Det var ved at blive latterligt. Der var en proces og automatisering af lagerregnskab, der konsekvent bragte det ønskede resultat. Hver ny regnskabschef angreb dette system rasende. Den var slukket. Umiddelbart begyndte uoverensstemmelser at snige sig op. De tændte den igen. Revisorchefen argumenterede voldsomt for, at systemet er ild, og der er intet liv uden det.
Og vi blev venner, som med den tidligere regnskabschef, chef for forsyning, produktion, salg mv.
Efter at have observeret dette billede og bemærket dets gentagelighed, besluttede jeg at eksperimentere.
Vred bjørn
Så en anden regnskabschef stod på tærsklen. Tidligere beklagede jeg mig over, at mine fødder ville være i min mund og skulle igennem alt det djævelskab igen. Nu blev jeg henrykt, og spurgte med det samme skarpt, hvilke revolutionære transformationer vil du udføre? Nå, hun gav sin plan ud.
Jeg tænkte: hvorfor skulle jeg modstå, bevise, hvis resultatet under alle omstændigheder vil være det samme? Hvis jeg skændes, gør vi det alligevel, men jeg bliver igen stemplet som modstander af forandring. Hvis vi hypotetisk gør det på min måde, dvs. Hvis vi ikke ændrer noget, så vil jeg slet ikke have nogen udmattelse.
Jeg besluttede ikke at gøre modstand, men at støtte og hjælpe. Men med et lille forbehold: På et møde med ejeren og direktøren nævnte jeg tilfældigt, at jeg anser transformationerne for uhensigtsmæssige. Men jeg hjælper dig gerne med at implementere dem. Jeg troede, de ikke ville være opmærksomme. Selvfølgelig.
Vi begyndte at spørge os selv - hvad er det for noget lort? Hvorfor er du ikke enig, men vil du gøre det, og med glæde? Nå, jeg begyndte at væve noget igen om, at vi gik igennem alt dette, og resultatet er kendt på forhånd, og der vil være nul mening, vi vil stadig vende tilbage til det gamle system. Men jeg vil ikke spilde mere tid på at skændes. Jeg vil hjælpe den nye leder med at sikre, at han tager fejl.
Han blev selvfølgelig rød som en hummer og overøste mig igen med forbandelser, hvoraf den mest harmløse var "Hvem tror du, du er, *****?" Jeg siger, jeg tror ikke, jeg er nogen. Jeg vil bare gerne hjælpe dig, kære ven.
Kort sagt forblev regnskabschefen vred, men fortsatte med at insistere på sin plan. Direktøren støttede sin regnskabschef, men ikke så voldsomt, som de tidligere gjorde. Ejeren fastholdt åbent og smilende sin neutralitet. Jeg vil, siger han, se, hvad der vil ske.
Resultatet var mærkeligt. For det første fejlede ændringerne naturligvis ligesom tidligere iterationer. Men hovedsagen er, at regnskabschefen blev fyret for dette.
Tidligere blev de fyret senere, da vi allerede var blevet venner, og af årsager, der ikke var relateret til mig. Og her er det meget specifikt - de fyrede mig for at foreslå en form for kætteri, brugte en masse tid og penge og vendte til sidst tilbage til det gamle system. Desuden "blev det sagt."
Jeg var fuldstændig chokeret. Jeg blev syg med depression i et par dage - jeg kan i princippet ikke lide afskedigelser. Og her, ser det ud til, på grund af mig. Men så ingenting, han gik væk. Og han begyndte at yde bjørnetjenester igen.
Jeg har svært ved at sige præcis, hvor mange mennesker der blev fyret på denne måde. Men der var flere af dem, fra forskellige enheder og tjenester. Og altid efter samme scenarie.
Manuskriptet er enkelt. En person kommer til en stilling og foreslår ændringer relateret til automatisering eller processer (dvs. mit ansvarsområde). De spørger om min mening. Jeg siger, at ændringerne er forkerte, og i bedste fald vil der ikke være nogen skade af dem. Og jeg tilføjer altid: men jeg hjælper gerne med at implementere dem. Den nye person falder i døs, men kan ikke længere bakke. Vi laver ændringer, han bliver fyret.
Først var det fedt. Så blev jeg bange.
Venlig bjørn
Jeg læste engang om begrebet fail fast, fail cheap. Pointen er enkel: du behøver ikke starte kolossale ændringer, men fremsætte hypoteser og hurtigt teste dem uden at bruge mange penge og tid. Hvis hypotesen viser sig at være forkert, vil den blive kendt hurtigt, og ingen vil lide meget.
Og så opstod en mulighed. En ny forsyningschef kom ind og foreslog ændringer. Han var den første, der tænkte på at komme til mig personligt, og ikke holde et møde med direktøren og ejeren.
Nå, jeg gav ham den samme tirade - at han bød på noget lort, og der ville ikke komme noget ud af det. Jeg troede, han ville løbe for at klage nu. Men han sidder og går ingen steder. Lad os tænke på noget, siger han.
Det er her, jeg huskede fail fast, fail cheap. Lad os, siger jeg, teste din hypotese på et lokalt sted. Han var rigtig glad. De tog en pige fra alle hans medarbejdere, ændrede hendes proces, automatiserede den lidt og observerede den i et par uger. Det vigtigste er, at de ikke fortalte det til nogen undtagen denne pige.
Resultatet var forventet - ændringerne gav ikke den effekt, som den nye chef forventede. Men et andet resultat var helt uventet for mig - denne fyr blev straks min ven. Især efter at jeg fortalte ham om den vej, som alle hans forgængere fulgte. Nå, vi begyndte på en måde at få synergi.
Det sluttede også, og fyren blev smidt ud. Men han var den første, der blev smidt ud, ikke på grund af dårlige resultater, men af meget prosaiske personlige årsager.
Så skete en lignende hændelse med den nye direktør. Der var vanskeligheder med stillingen som produktionschef, og han besluttede at tage sin egen mand med. Jeg bad ham om at vurdere kandidaten og i det hele taget give udtryk for sin mening. Uden at se på kandidaten, siger jeg - du vil ikke lykkes med noget, fordi årsagen ikke er i denne position, men i dens miljø. Så længe miljøet og relaterede processer fungerer, som de gør, vil ingen person blive i denne position længe.
Samtalen var igen en-til-en. Direktøren lyttede til mig, smilede og sagde, at han ville gøre det på sin måde. Jeg smilede tilbage, trak på skuldrene og gik.
Fire måneder senere, da han selv smed denne produktionschef ud, ringede han til mig og fortalte mig om årsagerne. Jeg huskede vores tidligere samtale, han nikkede og sagde, at han huskede det. Og sætter højtideligt kryds i "du havde ret". Vi begyndte at diskutere ændringer i miljøet omkring produktionslederen. Ja, og vi blev venner – ja så vidt muligt.
Det viste sig at være en slags bjørnetjeneste. Den eneste forskel fra den onde er, at der ikke er nogen tredjeparter. Ellers er alt det samme: en ny person kommer, foreslår ændringer, jeg siger, at intet vil fungere, men jeg vil med glæde hjælpe, jeg hjælper, intet virker.
Ja, resultaterne er også anderledes. Ond bjørnetjeneste resulterer i, at personen bliver fyret. Venlighed gør en person til din ven.
Bjørneprovokatør
Dette er absolut en bombe. Han arbejder ikke med nyankomne, men med gamle medarbejdere. Så kraftig, at jeg allerede er bange.
Manuskriptet er enkelt. Vi leder efter en chef, der gør noget forkert. Vi rejser dette spørgsmål i flere gentagelser. Først diskuterer vi det med ham, han enten er enig eller gør modstand. Næste er gaflen.
Hvis han er enig, så hjælper vi frivilligt. Vi tilbyder metoder, automatisering eller direkte personlig deltagelse. Han tager gladelig imod. Ved personlig deltagelse viser vi, at metoderne virker – vi viser det lokale resultat. Så giver vi ham den til at ledsage ham - som, her, tag den og gør det som jeg gjorde.
Hvis han i første omgang gør modstand, fortsætter vi gentagelserne af diskussionen, men i nærværelse af tredjeparter. Manden fortsætter med at gøre modstand. Lad os tilføje en nøglesætning: metoderne er ikke vigtige, resultaterne er vigtige. Som om alt er dårligt med dig, og du skal ordne det. Du kan bruge dine metoder, eller du kan bruge mine. Mine blev testet, resultaterne var sådan her. Dine – jeg ved det ikke, men jeg respekterer dit ønske om at gøre alt selv. Og jeg vil selvfølgelig med glæde hjælpe dig.
Her samles gaflen igen. Det er lige meget, om en person handler ved hjælp af dine metoder eller sine egne. Resultatet er næsten altid det samme – han fejler. Og han bliver enten fyret eller fjernet, eller der bliver gjort noget andet grimt mod ham.
Og hvis han lykkes, så er resultatet for mig altid positivt. Hvis han handlede ved hjælp af mine metoder, så er fordelen tredobbelt: Resultatet blev opnået på min foranledning, og de samme tredjeparter var overbevist om effektiviteten af mine metoder, og jeg testede selv en anden hypotese. Hvis han handlede ved hjælp af sine egne metoder, så er fordelen enkelt: Resultatet blev opnået på min foranledning.
Metoden lugter selvfølgelig af vederstyggelighed. Men under forhold, hvor der ikke er udvikling, ingen har brug for noget, ingen vil flytte og prøve noget nyt, hjælper det fantastisk.
Ja, og det giver en god formel grund til at afskedige en dårlig leder. Ak, nogle gange mangler en sådan grund i høj grad. Men her er alt simpelt: Du øger kunstigt forventningerne fra din chef, han opfylder dem ikke, og ingen ønsker at vurdere ham efter de samme kriterier.
I alt
Metoderne er faktisk skræmmende. Både i dens effektivitet og i dens umenneskelighed. Du tager det bare og begynder åbenlyst at hjælpe dem, der vil begå en fejl. Uden at skjule sin holdning til selve ideen om forandring.
Normalt er der i hvert fald en form for virksomhedsetik, ingen ønsker at rokke båden. Den forventede adfærd er enten uenighed og modstand, eller uenighed og ligegyldighed, eller enighed og ligegyldighed, eller enighed og deltagelse.
Og her – uenighed og deltagelse. Og ikke bare deltagelse - en person løber foran lokomotivet, som ifølge prognosen skulle sabotere processen. Forandringsinitiativtagerens stupor er garanteret.
Der er også et forventet resultat: efter flere gentagelser begynder de at lytte mere omhyggeligt til dig.
Dem, der var den tredje part – for du har alt for ofte ret.
Dem, der fik en god bjørn – fordi du hjalp dem og ikke gav dem væk.
Dem, der modtog en vred bjørn – for ikke at blive brændt igen (hvis de ikke blev smidt ud, selvfølgelig).
Kun dem, der har modtaget en provokatør, prøver ikke at have noget med dig at gøre længere. Selvom, når som helst.
Resumé af artiklen
De forsøger at presse dig til at deltage i ændringerne. Eller deres fulde implementering, såsom automatisering. Ændringerne er efter din mening dumme og skadelige.
Prøv ikke at gøre modstand, ikke at tie, men at sige - jeg synes, at ændringerne er fuldstændig lort, men jeg vil gerne implementere dem.
De vil falde i dvale, men vil stadig fortsætte med at handle. Gennemfør ændringerne oprigtigt og med glæde.
Når alting højtideligt mislykkes, så sig - jeg sagde det til dig. Der vil ikke være nogen klager mod dig, fordi... du prøvede. Desuden, mere end nogen anden - dette vil være indlysende. Dette er en vred bjørn.
Hvis du fortæller en person personligt, og ikke offentligt, at du ikke er enig, men at du med glæde vil udføre hans plan, så er dette en god bjørn. Ændringerne vil mislykkes, og personen bliver din ven.
Hvis en person har problemer, kan du vise det – enten til ham eller tredjepart. Foreslå ændringer og din aktive deltagelse i dem. Hvis en person gør, som du siger, så vil det være godt. Hvis han ikke gør det, så vil alt være dårligt for ham. Og det er godt for dig, fordi du tilbød en idé, en plan og hjælp. Dette er en provokatørbjørn.
Forsigtigt. Disservices er en meget effektiv metode. For nu i hvert fald. På grund af usædvanlig præsentation, adfærd og brud på mønstre.
Kilde: www.habr.com