Hej alle. Efter Der er gået seks måneder, hvor jeg nåede at tale på yderligere to konferencer og holde foredrag om emnet videnledelse i to store it-virksomheder. Ved at kommunikere med kolleger indså jeg, at inden for IT er det stadig muligt at tale om vidensstyring på "begynder"-niveau, eller rettere sagt, bare for at indse, at videnstyring er nødvendig for enhver afdeling i enhver virksomhed. I dag vil der være et minimum af min egen erfaring - jeg vil gerne overveje eksisterende internationale standarder inden for videnledelse.
Lad os starte med nok det mest populære mærke inden for standardisering - ISO. Forestil dig, at der er en hel separat standard dedikeret til videnstyringssystemer (ISO 30401:2018). Men i dag ville jeg ikke dvæle ved det. Før du forstår "hvordan" et videnstyringssystem skal se ud og fungere, skal du være enig i, at det i princippet er nødvendigt.
Lad os tage for eksempel ISO 9001: 2015 (Kvalitetsstyringssystemer). Som navnet antyder, er dette en standard dedikeret til kvalitetsstyringssystemer. For at blive certificeret til denne standard skal en organisation sikre, at dens forretningsprocesser og produkter og/eller tjenester er gennemsigtige og sømløse. Med andre ord betyder certifikatet, at alt i din virksomhed fungerer overskueligt og gnidningsløst, du forstår hvilke risici den nuværende organisering af processer udgør, du ved, hvordan du kontrollerer disse risici, og du bestræber dig på at minimere dem.
Hvad har videnledelse med det at gøre? Her er hvad det har med det at gøre:
7.1.6 Organisatorisk viden
Organisationen skal bestemme den viden, der kræves for at drive sine processer og for at opnå overensstemmelse mellem produkter og tjenester.
Viden skal vedligeholdes og stilles til rådighed i fornødent omfang.
Når man overvejer skiftende behov og tendenser, skal organisationen tage hensyn til sin eksisterende viden og bestemme, hvordan man opnår eller giver adgang til yderligere viden og opdaterer den.
NOTE 1: Organisationsviden er viden specifik for en organisation; mest afledt af erfaring.
Viden er information, der bruges og udveksles for at nå organisatoriske mål.
NOTE 2 En organisations videnbase kan være:
a) interne kilder (f.eks. intellektuel ejendomsret; viden opnået fra erfaring; erfaringer fra mislykkede eller vellykkede projekter; indsamling og udveksling af udokumenteret viden og erfaring; resultater af proces-, produkt- og serviceforbedringer);
b) eksterne kilder (f.eks. standarder, den akademiske verden, konferencer, viden opnået fra kunder og eksterne leverandører).
Og nedenfor, i vedhæftede filer:
Organisatoriske videnskrav er blevet introduceret til:
a) at beskytte organisationen mod tab af viden, for eksempel på grund af:
- personaleomsætning;
- manglende evne til at indhente og udveksle information;
b) at tilskynde organisationen til at erhverve viden, for eksempel gennem:
- lære ved at gøre;
- mentorordninger;
- benchmarking.
Så ISO-standarden inden for kvalitetsstyring siger, at for at sikre kvaliteten af sine aktiviteter, skal en virksomhed engagere sig i videnledelse. Det er rigtigt, der er intet alternativ - "skal". Ellers uoverensstemmelse, og farvel. Alene denne kendsgerning synes at antyde, at dette ikke er et valgfrit aspekt i organisationen, da videnstyring i IT ofte behandles, men en obligatorisk komponent i forretningsprocesser.
Desuden beskriver standarden, hvilke risici videnstyring er designet til at eliminere. Faktisk er de ret tydelige.
Lad os forestille os... nej, ikke sådan - husk venligst en situation fra din karriere, hvor du virkelig havde brug for noget information til arbejdet, og dens eneste transportør var på det tidspunkt på ferie/forretningsrejse, forlod virksomheden helt eller bare var syg . Kan du huske? Jeg tror, næsten alle af os har været nødt til at håndtere det her. Hvordan havde du det i det øjeblik?
Hvis ledelsen i afdelingen efter noget tid ser på manglende overholdelse af projektdeadlines, vil de naturligvis finde nogen at bebrejde og falde til ro på det. Men for dig personligt, på det tidspunkt, hvor du havde brug for viden, forståelsen af, at "RM har skylden, som tog til Bali og ikke efterlod nogen instruktioner i tilfælde af spørgsmål." Selvfølgelig har han skylden. Men dette hjælper ikke med at løse dit problem.
Hvis viden er dokumenteret i et system, der er tilgængeligt for folk, der måtte have brug for det, så bliver den beskrevne "resort"-historie næsten umulig. Dermed sikres kontinuiteten i forretningsprocesserne, hvilket betyder, at ferier, medarbejderafgange og den notoriske busfaktor ikke er en trussel mod virksomheden - kvaliteten af produktet/ydelsen forbliver på dets sædvanlige niveau.
Hvis virksomheden har en platform til at udveksle og opbevare information og erfaringer, og også har dannet en kultur (vane) med at bruge denne platform, så behøver medarbejderne ikke at vente flere dage på svar fra en kollega (eller endda søge i flere dage) for denne kollega) og sæt dine opgaver i bero.
Hvorfor taler jeg om vane? For det er ikke nok at skabe en videnbase for, at folk kan begynde at bruge det. Vi er alle vant til at søge svar på vores spørgsmål på Google, og vi forbinder oftest intranettet med ferieansøgninger og opslagstavler. Vi har ikke for vane at "søge information om Agile frameworks" (for eksempel) på intranettet. Derfor, selvom vi har den fedeste vidensbase på et sekund, vil ingen begynde at bruge den i det næste sekund (eller endda den næste måned) – der er ingen vane. At ændre dine vaner er smertefuldt og tidskrævende. Ikke alle er klar til dette. Især hvis de "arbejdede på samme måde" i 15 år. Men uden dette vil virksomhedens vidensinitiativ fejle. Det er derfor, KM-eksperter uløseligt forbinder videnledelse med forandringsledelse.
Det er også værd at være opmærksom på, at "Når man overvejer skiftende behov og tendenser, skal en organisation tage hensyn til sin eksisterende viden ...", dvs. udvikle en kultur med henvisning til tidligere erfaringer, når der skal træffes beslutninger i en foranderlig verden. Og læg mærke til igen "skal".
I øvrigt siger dette lille afsnit i standarden meget om erfaring. Normalt, når det kommer til videnstyring, begynder stereotyper at antyde et billede af en videnbase med hundredvis af dokumenter placeret i form af filer (forskrifter, krav). Men ISO taler om erfaring. Viden opnået fra virksomhedens og hver enkelt af dens ansattes tidligere erfaringer er det, der giver dig mulighed for at undgå risikoen for at gentage fejl, straks træffe mere rentable beslutninger og endda skabe et nyt produkt. I de mest modne virksomheder inden for vidensstyring (inklusive russiske i øvrigt) betragtes videnstyring som et middel til at øge virksomhedens kapitalisering, skabe nye produkter, udvikle nye ideer og optimere processer. Dette er ikke en videnbase, det er en mekanisme for innovation. Hjælper os med at forstå dette mere detaljeret PMI's PMBOK Guide.
PMB OK er en guide til viden om projektledelse, en PM-håndbog. Den sjette udgave (2016) af denne guide introducerede et afsnit om projektintegrationsledelse, som igen indeholder et underafsnit om projektvidenledelse. Dette afsnit blev oprettet "baseret på kommentarer fra brugere af manualen", dvs. blev et produkt af erfaring med at bruge tidligere versioner af guiden under virkelige forhold. Og virkeligheden krævede videnledelse!
Hovedoutputtet af det nye punkt er "Register of Lessons Learned" (i ISO-standarden beskrevet ovenfor, er det i øvrigt også nævnt). Desuden bør udarbejdelsen af dette register ifølge ledelsen udføres under hele projektets gennemførelse og ikke ved dets afslutning, når tiden er inde til at analysere resultatet. Det minder efter min mening meget om retrospektiver i agile, men det vil jeg skrive et særskilt indlæg om. Den ordrette tekst i PMBOK lyder således:
Projektvidenledelse er processen med at bruge eksisterende viden og skabe ny viden til at nå projektmål og fremme læring i organisationen
Videnområdet projektintegrationsledelse kræver integration af resultater opnået fra alle andre vidensområder.
Nye tendenser i integrationsprocesser omfatter, men er ikke begrænset til:
...
• Projektvidenstyring
Den stadig mere mobile og skiftende karakter af arbejdsstyrken kræver også en mere stringent proces til at definere viden gennem hele projektets livscyklus og overføre den til målgrupper, så viden ikke går tabt.
***
De vigtigste fordele ved denne proces er, at organisationens tidligere erhvervede viden bruges til at opnå eller forbedre projektresultater, og viden opnået fra det aktuelle projekt forbliver tilgængelig til at understøtte organisationens drift og fremtidige projekter eller faser heraf. Denne proces fortsætter gennem hele projektet.
Jeg vil ikke copy-paste hele den store del af manualen her. Du kan sætte dig ind i det og drage passende konklusioner. Ovenstående citater er efter min mening ganske tilstrækkelige. Det forekommer mig, at tilstedeværelsen af sådanne detaljer i PM's opgave med at styre projektviden allerede indikerer vigtigheden af dette aspekt, når man arbejder med projekter. I øvrigt hører jeg ofte tesen: "Hvem har brug for vores viden i andre afdelinger?" Jeg mener, hvem har brug for disse erfaringer?
Faktisk ses det ofte, at en enhed ser sig selv som en "enhed i et vakuum." Her er vi med vores bibliotek, men der er resten af virksomheden, og viden om vores bibliotek nytter hende ikke. Om biblioteket - måske. Hvad med de ledsagende processer?
Et trivielt eksempel: under arbejdet med projektet var der interaktion med entreprenøren. For eksempel med en designer. Entreprenøren viste sig at være halvdårlig, overskredet deadlines og nægtede at afslutte arbejdet uden yderligere betaling. RM registrerede i registret over erfaringer, at det ikke var værd at arbejde med denne upålidelige entreprenør. Samtidig ledte de et sted i markedsføringen også efter en designer og stødte på den samme entreprenør. Og i dette øjeblik er der to muligheder:
a) hvis virksomheden har en veletableret kultur for at genbruge erfaringer, vil en kollega fra marketing kigge i registret over erfaringer for at se, om nogen allerede har kontaktet denne entreprenør, vil se negativ feedback fra vores PM og ikke spilder tid og penge til at kommunikere med denne upålidelige entreprenør.
b) hvis virksomheden ikke har en sådan kultur, vil marketingmedarbejderen henvende sig til den samme upålidelige entreprenør, miste virksomhedens penge, tid og kan for eksempel forstyrre en vigtig og presserende kampagne.
Hvilken mulighed virker mere vellykket? Og bemærk, at det ikke var informationen om det produkt, der blev udviklet, der var brugbar, men om de processer, der fulgte med udviklingen. Og det viste sig ikke at være nyttigt for en anden RM, men for en medarbejder i en helt anden retning. Derfor konklusionen: udvikling kan ikke ses adskilt fra salg, teknisk support fra business analytics og IT fra administrativ ledelse. Alle i virksomheden har erhvervserfaring, som vil være nyttig for en anden i virksomheden. Og disse vil ikke nødvendigvis være repræsentanter for beslægtede områder.
Den tekniske side af projektet kan dog også være nyttig. Prøv at revidere projekter i din virksomhed gennem de seneste år. Du vil blive overrasket over, hvor mange cykler der er blevet opfundet for at løse lignende problemer. Hvorfor? Fordi videndelingsprocesser ikke er etableret.
Så vidensstyring er ifølge PMI-manualen en af PM's opgaver. Som vi kan se, inkluderer to velkendte organisationer, der udfører betalte certificeringer i henhold til deres standarder, videnstyring i deres lister over must-have værktøjer til kvalitetskontrol og projektarbejde. Hvorfor tror ledere i it-virksomheder stadig på, at videnledelse er dokumentation? Hvorfor forbliver køleren og rygerummet centre for videnudveksling? Det hele er et spørgsmål om forståelse og vaner. Jeg håber, at it-chefer gradvist bliver mere bevidste om videnledelse, og mundtlig tradition ikke længere vil fungere som et værktøj til at bevare viden i virksomheden. Undersøg dine arbejdsstandarder - der er mange interessante ting i dem!
Kilde: www.habr.com