Fang mig hvis du kan. Det siger de til hinanden. Direktører fanger deres stedfortrædere, de fanger almindelige ansatte, hinanden, men ingen kan fange nogen. De prøver ikke engang. For dem er det vigtigste spillet, processen. Det er det spil, de går på arbejde for. De vil aldrig vinde. Jeg vinder.
Mere præcist har jeg allerede vundet. Og jeg fortsætter med at vinde. Og jeg vil fortsætte med at vinde. Jeg skabte en unik forretningsplan, en delikat mekanisme, der fungerer som et ur. Det vigtige er, at det ikke kun er mig, der vinder, alle vinder. Ja, det lykkedes. Jeg er en konge.
Jeg vil straks forklare oprindelsen af mit kælenavn, så du ikke tror, at jeg har vrangforestillinger om storhed. Min lille datter elsker at spille dette spil - hun vil stå i døren, lukke den med hænderne og vil ikke lade hende passere og bede om adgangskoden. Jeg lader, som om jeg ikke kender kodeordet, og hun siger: kodeordet er, at kongen sidder på potten. Så betragte mig som kongen på potten, med normal selvironi, forståelse for dine mangler og din overlegenhed over mig.
Okay, lad os gå. Jeg vil fortælle dig kort om mig selv - dette vil gøre det klarere de værktøjer, jeg bruger i erhvervslivet, og konklusionerne, på grundlag af hvilke jeg byggede netop sådan en ordning.
Det skete sådan, at jeg meget tidligt blev direktør for en stor virksomhed. For at være mere præcis var det en fjerkræfarm. Jeg var 25 år dengang. Før det drev jeg et marketingbureau i tre år.
Både agenturet og fjerkræbedriften tilhørte samme ejer. Jeg kom til markedsføring lige efter college, bureauet var et flop - et standard, ubrugeligt sæt af tjenester, gennemsnitlige resultater, glansløse reklamer, tom markedsundersøgelse, inkompetente artikler og en knap synlig sive af penge i ejerens lomme. Først var jeg marketingmedarbejder, men... han var ung og varm og begyndte, som man siger, at gynge båden. Han talte åbent om problemerne og middelmådigheden af vores aktiviteter, manglen på ambitioner fra direktørens side og den ekstremt lave kvalitet af arbejdet med kunderne. Naturligvis besluttede han at fyre mig. Vi havde en meget følelsesladet "sidste samtale", men heldigvis kom ejeren forbi mødelokalet på det tidspunkt. Han er en ligefrem person, fra 90'erne, så han var ikke genert og kom ind.
Som jeg fandt ud af senere, havde han længe været hett mod direktøren, og denne gang kom han med sit traditionelle mål - at skændes og lytte til endnu en løgn om, hvordan nye ledelsesmetoder, direktørens personlige initiativ og et samlet team ”vil rejse virksomheden denne gang." fra mine knæ." Ejeren holdt kæft på direktøren og lyttede til mig. Fra den dag af fik marketingbureauet ny direktør.
Marketingbureauet blev det første år førende med hensyn til vækst i relative tal i ejerens investeringsportefølje. I det andet år blev vi førende i regionen med hensyn til salgsvolumen og projektportefølje. I løbet af det tredje år knuste vi flere naboregioner.
Det kritiske øjeblik kom - det var nødvendigt at flytte virksomheden til Moskva. Ejeren boede ligesom en mand fra 90'erne, hvor hans hovedaktiver var placeret, og havde ikke engang planer om at flytte i fremtiden. Generelt havde jeg heller ikke lyst til at tage til Moskva. Vi tog en hjerte-til-hjerte snak med ham og besluttede, at jeg skulle flyttes til en fjerkræfarm og slippe markedsføringsbureauet.
En fjerkræfarm er blevet en endnu stærkere udfordring end et marketingbureau. For det første lå hun også nærmest på siden. For det andet vidste jeg intet om fjerkræbedrifternes aktiviteter. For det tredje var der et fundamentalt andet kontingent dér - ikke bykontorungdom, men landsbylaugskonger, fyrster og fyre uden overkrop.
Naturligvis grinede de næsten af mig - en fyr fra byen kom for at "løfte os fra vores knæ." I de første dage hørte jeg en masse sætninger, der startede med "ved du overhovedet, ...", og så var der nogle specifikke oplysninger relateret til kyllinger, deres liv og død, produktion af foder og pølser, arbejdet med kuvøsen mv. Fyrene håbede åbenlyst, at jeg ville blive en "bryllupsgeneral" - en ubetydelig direktør, hvilket er, hvad ledere, der kommer til provinserne, ofte bliver til. De sidder til møder, nikker med hovedet, siger noget i stil med "vi skal spore pengestrømmen", men i virkeligheden er de slet ikke involveret i ledelsen. De sidder bare smukt og smiler. Eller også rynker de panden nogle gange.
Men min situation var anderledes - jeg var allerede næsten ven af ejeren. Jeg havde fuldstændig carte blanche. Men jeg ville ikke bare vifte med en sabel - hvad er meningen med at fyre for eksempel fjerkræhusbestyrere, hvis der ikke er nogen steder at ansætte nye? Der er kun én landsby i nærheden.
Jeg besluttede mig for at gøre noget, som ingen "nytilkomne"-direktører ved sit rette sind gør - at forstå den virksomhed, jeg leder. Det tog mig et år.
Denne praksis er, så vidt jeg ved, udbredt uden for Rusland - en leder bliver bogstaveligt talt drevet gennem alle stadier, divisioner og værksteder. Jeg gjorde det samme. Jeg har udarbejdet følgende tidsplan: I den første halvdel af dagen udfører jeg de nødvendige ledelsesmæssige aktiviteter, såsom drift, møder, diskussioner, projektkontrol, opgaveopstilling, debriefinger. Og efter frokost går jeg derhen, hvor der skabes værdi (japanerne synes at kalde det "gemba").
Jeg arbejdede i fjerkræhuse - både dem, hvor høns lægger æg, og dem, hvor slagtekyllinger opdrættes til slagtning. Jeg har flere gange været med til at sortere høns, der for nylig er udklækket fra æg. Jeg arbejdede modvilligt i en fjerkræslagteri. Et par dage – og der var ingen væmmelse, ingen frygt, ingen væmmelse tilbage. Jeg gav personligt høns injektioner med antibiotika og vitaminer. Jeg kørte med nogle mænd i en gammel ZIL til et gødningslager for at begrave hønseaftap. Jeg tilbragte flere dage i rygebutikken, hvor de gik til knæet i fedt. Jeg arbejdede i færdigvareværkstedet, hvor de producerer pølser, rundstykker mv. Sammen med laboratorieassistenter forskede jeg i korn, der blev bragt til os fra hele regionen. Jeg lå under en gammel KAMAZ-lastbil, hjalp mændene med at trimme et T-150-hjul og blev overbevist om det nonsens i proceduren for at udfylde et fragtbrev, mens jeg deltog i transportværkstedets liv.
Derefter arbejdede han på alle fabrikkens kontorer. Jeg undersøgte partneres pålidelighed sammen med advokater. Jeg lærte det grundlæggende i princippet om dobbeltregistrering, RAS-kontoplanen, basisposteringer (fremhævelse af anden stavelse, dette er ikke bogføring for dig), beskatningens tricks, efterligning af omkostninger og vidunderne ved bundling sammen med regnskab . Jeg besøgte personligt kornfarme, ringede til Sydafrika om at sænke priserne på krydderier og gik for at løse problemer med told, når jeg arbejdede med leverandører. Jeg lærte forskellen mellem twisted pair STP og UTP, da jeg sammen med systemadministratorer trak den gennem loftet i et fjerkræhus. Jeg lærte, hvad "vepeering" er, hvordan man laver makroer og grunden til, at økonomer tager så lang tid om at indsende rapporter ("forbandet regnskab, hvornår lukker de deres måned"). Og jeg forlod programmøren til sidst.
Der var kun én programmør på fabrikken, han havde arbejdet længe, han sad i en separat lille kennel. Jeg satte det ikke i slutningen af min træningsplan, fordi jeg troede at det var en dessert at være programmør. Tværtimod troede jeg, at der ikke ville komme noget nyttigt ud af at kommunikere med ham. Som du forstår, er jeg en ivrig humanitær. Jeg forventede, at jeg ikke engang ville holde en dag - jeg ville simpelthen ikke være i stand til at se på programkoden, bibliotekerne, databaserne og den beskidte T-shirt, som jeg ikke forstod længe.
At sige, at jeg tog fejl, er at sige ingenting. Som du måske husker, betragtede jeg mig selv som en pioner inden for tilgangen "Lær forretningen indefra". Men det viste sig, at jeg kun var nummer to. Den første var programmøren.
Det viste sig, at programmøren også arbejdede i næsten alle afdelinger på fabrikken. Han forsøgte selvfølgelig ikke at gøre det samme som medarbejderne - programmøren tog sig af sin egen forretning, automatisering. Men ægte, ordentlig automatisering er umulig uden at forstå den proces, du arbejder med. På denne måde er faget som programmør beslægtet med en leders vej, som det forekommer mig.
Jeg kørte bare sådan rundt i gylleopbevaringen, og programmøren kalibrerede sensoren og trackeren på positioneringssystemet, og samtidig styre brændstofforbrugssensoren. Jeg tog en sprøjte og injicerede kyllingen med medicin, og programmøren så processen fra siden og vidste præcis, hvor mange af disse sprøjter, der var forkælet, smidt væk og "forsvundet et sted." Jeg transporterede kød og halvfabrikata mellem forarbejdningsstadierne i forarbejdningsbutikken, og programmøren vejede dette kød mellem faserne og opdagede og stoppede selve muligheden for tyveri. Jeg beklagede med chaufførerne over den komplekse proces med at koordinere og udstede et fragtbrev, og programmøren automatiserede dens oprettelse ved at forbinde den med en tracker, samtidig med at chaufførerne medbragte venstrehåndede læs. Jeg vidste mere om slagteriet, end han gjorde - der kørte en automatiseret hollandsk linje der, og programmøren havde absolut intet at lave.
For kontoransatte er situationen den samme. Jeg tjekkede med advokaterne partnernes pålidelighed, og programmøren valgte, konfigurerede, integrerede og implementerede en service, der kontrollerer netop denne pålidelighed og automatisk informerer om ændringer i modparternes status. Jeg talte med revisorer om princippet om dobbeltindtastning, og programmøren fortalte mig, at dagen før denne samtale kom regnskabschefen løbende til ham og bad ham forklare dette princip, fordi moderne revisorer for det meste er dataindtastning. operatører ind i nogle velkendte program. Økonomerne og jeg lavede rapporter i Excel, og programmøren viste, hvordan disse rapporter er bygget ind i systemet på et sekund, og forklarede samtidig, hvorfor økonomer fortsætter med at arbejde i Excel – de er bange for at blive fyret. Men han insisterer ikke, fordi... forstår alt - bortset fra fjerkræfarmen og kiosken var der ingen arbejdsgivere i landsbyen.
Jeg tilbragte længere tid med programmøren end i nogen anden afdeling. Jeg fik ægte og varieret glæde ved at kommunikere med denne fyr.
For det første lærte jeg meget om alle områder af den virksomhed, jeg drev. Det var intet som det, jeg så med mine egne øjne. Naturligvis vidste alle afdelinger, at jeg var direktør og forberedte min ankomst. Jeg lagde ikke skjul på rækkefølgen af at studere business, og alt var klar til mit udseende. Selvfølgelig kravlede jeg ind i mørke kroge, uforberedt på nærmere undersøgelse - ligesom Elena Letuchaya i "Revizorro", men jeg hørte lidt om sandheden. Og hvem ville være genert over en programmør? Folk af hans profession i provinsielle fabrikker har længe været betragtet som en slags bilag til systemet, hvis ikke til computeren. Du kan endda danse nøgen med ham - hvilken forskel gør det, hvad denne særling tænker?
For det andet viste programmøren sig at være en meget smart og alsidig person. På det tidspunkt troede jeg, at det kun var denne særlige fyr, men jeg blev senere overbevist om, at de fleste fabriksprogrammører er vidsindede og ikke kun i deres håndværk. Blandt alle de specialer, der er repræsenteret på fabrikken, er det kun programmører, der har professionelle fællesskaber, hvor de kommunikerer, deler erfaringer og diskuterer spørgsmål, der kun indirekte er relateret til automatisering. Resten læser kun stjernernes nyheder, grin og Instagram. Nå, med sjældne undtagelser, som regnskabschefen og finderen, der overvåger ændringer i lovgivningen, refinansieringssatser og tilbagekaldelse af banklicenser.
For det tredje var jeg overrasket over mulighederne i det informationssystem, der fungerede for os. To aspekter slog mig: dataene og modifikationshastigheden.
Da jeg drev et marketingbureau, skulle vi ofte arbejde med kundedata. Men vi har aldrig været særligt interesserede i, hvordan disse data er fremskaffet. Vi sendte simpelthen en anmodning, der indeholdt noget som "lad os få alt, hvad vi har, i form af tabeller forbundet med unikke identifikatorer, i ethvert format fra listen," og modtog som svar en lang række informationer, som analytikerne fordrejede som bedst de kunne. Nu så jeg disse data i en struktureret, primær form.
Programmøren sagde ærligt, at ingen har brug for disse data. Og hans arbejde med at sikre kvaliteten af disse data er endnu mere. Desuden gjorde programmøren dette ikke bare, da han kom ind i hans hoved, men ifølge videnskaben. Jeg havde hørt ordet "kontrollere" før, men jeg troede, det var en form for kontrol (som Nuværende Kontinuerlig fra ordet "kontrol"). Det viste sig, at dette er en hel videnskab, og programmøren tog hensyn til kravene til data, på grundlag af hvilken ledelse skulle udføres. For at du ikke skal stå op to gange, er disse krav (taget fra ):
Information Support:
- faktisk rigtighed (det indberettede svarer til det, der anmodes om)
- korrekthed i form (meddelelsen svarer til den foruddefinerede form af meddelelsen)
- pålidelighed (det rapporterede svarer til det faktum)
- nøjagtighed (fejlen i meddelelsen er kendt)
- aktualitet (til tiden)
Overførsel og/eller transformation af information:
- ægtheden af faktum (kendsgerningen er ikke blevet ændret)
- kildens ægthed (kilden er ikke blevet ændret)
- korrekthed af informationstransformationer (rapporten er korrekt i hierarkisk transmission)
- arkivbevaring af originaler (analyse af drift og fejl)
- adgangsrettighedsstyring (dokumentindhold)
- registrering af ændringer (manipulationer)
Programmøren forsynede virksomheden med data af høj kvalitet, som skulle have fungeret som grundlag for ledelsen, men det gjorde det ikke. Ledelsen blev udført som alle andre steder - manuelt, baseret på personlig kontakt og indgnidning af punkter. Det der hedder "fang mig, hvis du kan."
Det andet aspekt, der slog mig, var hastigheden af at skabe og implementere ændringer i systemet. Jeg bad programmøren flere gange om at vise mig, hvordan han gør det, og jeg blev overrasket hver gang.
For eksempel beder jeg ham om at beregne og registrere en eller anden indikator i systemet, såsom "Procentdel af forsyningsmangler," efter mængde eller i rubler i forhold til det samlede behovsvolumen. Ved du, hvor lang tid det tog programmøren at udføre dette arbejde? Ti minutter. Han gjorde det foran mig – jeg så det rigtige tal på skærmen. I mellemtiden gik jeg til mit kontor for at få en notesblok til at skrive nummeret ned og komme til bunds i det på mødet med forsyningschefen, nummeret nåede at ændre sig, og programmøren viste mig en graf med to punkter.
Jo længere jeg arbejdede med programmøren, jo stærkere blev den mærkelige, modstridende følelse – en blanding af glæde og vrede.
Nå, spændingen er forståelig, jeg har allerede talt meget om ham.
Og vrede skyldes den utroligt lave brug af systemkapaciteter og data hos afdelingsledere og medarbejdere. Der var en følelse af, at automatisering levede sit eget liv, uforståeligt for nogen, og virksomheden levede sit eget. Først havde jeg håb om, at lederne simpelthen ikke vidste, hvad de gik glip af. Men programmøren viste mig, hvor blind jeg er.
En af hans egne opfindelser var den såkaldte. CIFA – Statistik om brugen af automationsfunktionalitet. Et elementært (ifølge programmøren) universelt system, der sporer, hvilken person der bruger hvad - dokumenter, rapporter, formularer, indikatorer osv. Jeg gik for at se på indikatorerne, og SIFA huskede dem. Hvem startede værktøjet, hvornår, hvor længe blev han i det, hvornår han forlod det. Programmøren genererede data om ledere – og jeg var forfærdet.
Regnskabschefen ser kun på balancen, en eller anden kontrolrapport om skatter og flere angivelser (moms, overskud, andet). Men han ser ikke på regnskabsmæssige omkostningsmålinger, rapporter med jambs og deres levetid, analytiske uoverensstemmelser osv. Findir ser på to rapporter - om pengestrømmen og det udvidede budget. Men han ser ikke på prognosen for likviditetsgab og omkostningsstrukturen. Forsyningschefen kontrollerer betalingerne, holder øje med saldi, men kender intet til underskudslisten og tidspunktet for krav.
Programmøren fremlagde sin teori om, hvorfor dette sker. Han kaldte det, ledere bruger primær information - analytiske rapporter, der er oprettet på basis af transaktioner. Indkomsten af penge, udgifterne til penge er primær information. En rapport, der viser modtagelse og forbrug af penge, er også primær information, blot samlet i én form. Den primære information er enkel og forståelig; du behøver ikke en masse intelligens for at bruge den. Men…
Men primær information er ikke nok til ledelsen. Prøv at træffe en ledelsesbeslutning baseret på følgende oplysninger: "Betalinger for 1 million rubler ankom i går," "Der er 10 bøsninger på lageret," eller "Programmøren løste 3 problemer på en uge." Føler du, hvad der mangler? "Hvor meget skal det være?"
Dette er "Hvor meget skal det være?" alle ledere foretrækker at holde det i hovedet. Ellers, som programmøren sagde, kan de erstattes med et script. Det var faktisk det, han prøvede at gøre - han udviklede anden- og tredjeordens ledelsesværktøjer (sin egen klassifikation).
Den første ordre er "hvad er". Den anden er "hvad er og hvordan det skal være." Den tredje er "hvad er, hvordan det skal være, og hvad man skal gøre." Det samme script, der erstatter manageren, i hvert fald delvist. Desuden er tredje-ordens værktøjer ikke bare fodindpakninger med tal, de er opgaver, der er oprettet i systemet, med automatisk kontrol af udførelse. Mindeligt ignoreret af alle virksomhedens ansatte. Ledere ignorerede frivilligt, deres underordnede ignorerede dem efter ordre fra deres ledere.
Hvor sjovt det end var at sidde med en programmør, besluttede jeg at afslutte min uddannelse. Jeg havde et brændende ønske om hurtigt at hæve denne fyrs rang i virksomheden - det er umuligt for sådan viden, færdigheder og ønske om forbedring at rådne i en lille kennel. Men efter seriøs overvejelse og efter at have rådført mig med programmøren selv, besluttede jeg at lade det være der. Der var en meget stor risiko for, at han, efter at have rejst sig, selv ville blive en almindelig leder. Programmøren selv var bange for dette - han sagde, at han allerede havde sådan erfaring i sit tidligere job.
Derfor blev programmøren i kennelen. Vi holdt vores nære bekendtskab og yderligere tætte samspil hemmeligt. For alle sine kolleger fortsatte programmøren med at være programmør. Og jeg øgede hans indkomst fire gange - fra min egen, så ingen skulle vide det.
Efter at have vendt tilbage til posten som direktør, som de siger, på fuld tid, begyndte jeg at ryste virksomheden som en pære. Jeg rystede alle, fra top til bund og fra venstre mod højre. Ingen kunne spille "fang mig, hvis du kan" spillet med mig længere - jeg vidste alt.
Der var ikke længere tvivl om min kompetence, fordi... Jeg kunne erstatte, hvis ikke alle almindelige medarbejdere, så enhver leder – helt sikkert. Ingen kunne sludre mig, når det gik galt. Jeg kendte de vigtigste detaljer og parametre i alle processer. Jeg forårsagede meget modstridende følelser blandt mine underordnede. På den ene side var jeg respekteret og frygtet – ikke på grund af ledelsesmæssige raserianfald eller uforudsigelig karakter, men på grund af min kompetence. På den anden side hadede de mig, fordi jeg skulle arbejde rigtigt. For nogle, for første gang i deres liv.
Jeg implementerede anden- og tredjeordens værktøjer meget enkelt: Jeg begyndte selv at bruge dem. Og jeg talte med ledere gennem disse værktøjers prisme.
Jeg ringer for eksempel til en finder og siger – om en uge har du et usikret kassegab. Får øjnene til at rulle – hvor kommer informationen fra? Jeg åbner systemet og viser det. Det er tydeligt, at han ser det for første gang. Han siger, at dette ikke tager højde for valutaindskud, som vi bruger til at sikre os mod sådanne situationer i ekstreme tilfælde. Jeg går i gang med at grave og finder ud af, at en væsentlig del af omsætningen er fastfrosset på disse indlån – på trods af at jeg har sat meget aktive investeringsaktiviteter i gang. Findir bliver ramt og vil løbe væk, men jeg giver ikke op - jeg siger at returnere indskuddene, især da de er kortfristede, men ikke for at dække pengehuller med dem, men for at lede dem til budgettet for opførelse af en ny foderstofbutik. Kontantgabet er altså stadig et problem. Findir undviger og siger, at systemet producerer nogle mærkelige data. Jeg stiller et direkte spørgsmål - kender du til dette værktøj? Han siger, han ved det. Jeg åbner SIFA - pfft, findir har aldrig været der. Jeg minder dig om, at jeg ikke behøver at vise mig frem. Hands down - og til programmøren, og om en uge vil der ikke være nogen undskyldninger for, at systemet producerer forkerte tal. Efter 5 minutter skriver programmøren, at finderen er ankommet. To timer senere skriver han, at alt er gjort. Og sådan er det med alle.
I løbet af flere måneder nedgraderede jeg femten ledere, heraf tre vicedirektører. De kom alle fra en nabolandsby, og mærkeligt nok gik de med til at blive degraderet til førende specialister. Jeg fyrede fem – dem, der rejste hertil fra byen.
Jeg havde firmaet, som Bill Gates sagde, lige ved hånden. Jeg vidste om alt, hvad der skete - succeser, problemer, nedetid, effektivitet, omkostningsstruktur og årsagerne til dets forvrængninger, pengestrømme, udviklingsplaner.
På to år forvandlede jeg fjerkræbedriften til en landbrugsbedrift. Vi har nu en moderne foderstofbutik, et svinekompleks, et andet dybt forarbejdningssted (de lavede svinepølse der), vores eget detailnetværk, et mærke, der kan genkendes i flere regioner, en normal logistikservice (ikke de gamle KAMAZ-lastbiler), vores eget areal til korn, modtog vi adskillige prestigefyldte føderale og regionale priser inden for kvalitet og HR.
Tror du, det er her, kongen blev født? Ingen. Jeg var simpelthen en succesrig direktør for en landbrugsbedrift. Og en tidligere succesfuld chef for et marketingbureau.
Kongen blev født, da jeg indså, hvor anderledes jeg var fra andre ledere. Jeg analyserede min vej, succeser og fiaskoer, tilgange til ledelse, holdning til automatisering og programmør, niveau af forretningsforståelse og måder at opnå dette niveau på, og var i stand til at sammenligne alt dette med mine kollegers erfaringer.
Resultaterne af denne analyse overraskede mig. Så meget, at jeg besluttede at trække mig fra min stilling. Jeg så præcist og tydeligt, hvad jeg skulle gøre. Hvor præcist vil jeg blive konge.
Samtalen med ejeren var ikke den nemmeste, men han slap mig. En god fyr, omend lidt barsk. Han betalte mig en kæmpe fratrædelsesgodtgørelse, selvom jeg ikke bad om det. Efterfølgende hjalp disse penge mig meget i kongens himmelfart.
Kilde: www.habr.com