Jeg er ikke den profet, du måske tænker på. Jeg er den profet, der ikke er i sit eget land. Jeg spiller ikke det populære spil "fang mig, hvis du kan". Du behøver ikke fange mig, jeg er altid ved hånden. Jeg har altid travlt. Jeg arbejder ikke bare, udfører pligter og følger anvisninger, som de fleste, men prøver at forbedre i det mindste noget omkring mig.
Desværre er jeg en mand af den gamle skole. Jeg er tres år gammel, og jeg er en intellektuel. Nu, som i de sidste hundrede år, lyder dette ord enten som en forbandelse eller som en undskyldning for passivitet, svaghed i viljen og umodenhed. Men jeg har intet at retfærdiggøre.
Jeg er en af de mennesker, som vores plante hviler på. Men som det følger af de første sætninger i min historie, er der ingen, der bekymrer sig om dette faktum. Mere præcist var det ikke. Forleden dukkede en vis konge op i vores område (han gav aldrig sit navn, og det var meget ubelejligt at kommunikere). I går kom han til mig. Vi talte sammen i lang tid - for at være ærlig, havde jeg ikke forventet, at denne unge mand ville vise sig at være en så uddannet, interessant og dyb person. Han forklarede mig, at jeg er en profet.
I slutningen af samtalen efterlod kongen mig Jim Collins' bog "Good to Great" at læse, og anbefalede, at jeg var særlig opmærksom på kapitlet om niveau 5-ledere. For at være ærlig er jeg underholdt af disse moderne tendenser til at opfinde forskellige ranger, trin, bælter og andre markeringer, men det lykkedes kongen at interessere mig ved at sige, at bogen er skrevet på baggrund af resultaterne af seriøs forskning. Takket være denne bog indså jeg, hvad jeg skulle blive, men aldrig bliver - en virksomhedsleder.
Bogen fortæller enkelt og tydeligt, ved hjælp af eksempler fra flere udenlandske virksomheder, hvordan mennesker med skæbne, erfaring og verdensbillede, der ligner mit, opnår strålende succes med at lede virksomheder. Der gives en detaljeret beskrivelse af årsagerne til, hvorfor dette sker, og hvorfor en rigtig leder skal vokse i virksomheden og ikke hentes udefra. Kun en person, der er vokset op i virksomheden, som er gået langt med det - gerne i en alder af 15 år - forstår og mærker det i bogstaveligste forstand.
Men, som du måske kan gætte, er sådan en skæbne ikke bestemt for mig - vi lever ikke i de tider. Nu er tiden inde til "effektive" ledere. Jeg har observeret dette fænomen i lang tid, og jeg vil gerne dele et par tanker om denne sag. Og jeg håber, at du bliver overbevist om, at tiden nu er nøjagtig den samme, som den altid har været.
På fabrikker, i stillinger på alle niveauer, har der altid været tre typer mennesker. Klassificeringen er min egen, så jeg beklager, hvis den falder sammen eller ikke er sammenfaldende med nogen af de eksisterende, inkl. - med din.
De første er dem, der kom bare for at arbejde, de er flertallet. Arbejdere, lagerholdere, chauffører, revisorer, økonomer, leverandører, designere, teknologer mv. – næsten alle specialer. Mange mellemledere, der ansættes efter mange års god tjeneste, er også af denne type. Gode, behagelige, ærlige mennesker. Men der er også et minus - de er stort set ligeglade med den virksomhed, hvor de arbejder. De ville ikke have, at virksomheden falder fra hinanden, eller skærer personalet ned eller begynder at implementere ændringer, fordi... de vil stå over for en forstyrrelse af stabiliteten i deres liv - den mest ubehagelige begivenhed for dem.
Den anden er dem, der kom for at skabe, forbedre og komme videre. Det er at skabe, og ikke at forberede sig på at skabe, at forberede sig på at skabe, at diskutere, planlægge eller blive enige om skabelsen af noget. Stille, vedholdende, med sjæl uden at spare tid og kræfter. Sådanne mennesker er der få. Folk af den anden type elsker oprigtigt deres virksomhed, men her er det interessante: de forbedrer sig ikke, fordi de elsker, men de elsker, fordi de forbedrer sig. De har et feedbacksystem, hvor du begynder at elske det, du holder af. Hundeopdrættere forelsker sig også i hvert af deres kæledyr, for der er ingen kærlighed, før de køber det, fremgår det i processen. Mennesker af den anden type elsker ethvert job, enhver virksomhed og ønsker oprigtigt, prøv at gøre det bedre.
Faktisk er det profeterne, som ingen ønsker at lægge mærke til. Jeg udtrykte det forkert – de bliver bemærket, kendt, værdsat og elsket. Mennesker af den første type. Og jeg tror, det allerede er klart, hvorfor de aldrig overtager roret. For der er mennesker som nummer tre.
Den tredje type er dem, der kom for at modtage. Faktisk passer et andet ord der, fra det moderne leksikon, men jeg vil ikke bøje mig til deres niveau, og vil forsøge at udtrykke mine tanker på civiliseret russisk. Jeg håber du forstår.
Folk af den tredje type var altid til stede på virksomheder, men de blev kaldt anderledes. I sovjettiden var disse som regel politiske arbejdere og børn af andre, mere højtstående politiske arbejdere. Der var lidt skade fra dem, fordi... de behøvede ikke at gøre noget for at... Ligegyldigt. De behøvede ikke at gøre noget. De kom for at modtage – og de modtog. Bare fordi de er fra en kaste.
I lederstillinger, der involverede reelt arbejde, beslutningstagning og ansvar, så var der mennesker af enten den første eller anden type. Det var simpelthen umuligt at gøre andet – planøkonomien fungerede. Nu, med dårlig ledelse, kan en virksomhed simpelthen forsvinde, inkl. fysisk og bliver til et andet indkøbscenter. I sovjettiden kunne anlægget kun forsvinde efter ordre - som for eksempel under evakueringen 1941-42. Dette var en slags selvforsvar af systemet fra ineffektiv ledelse.
I 90'erne var der en fiasko - folk af den tredje type forsvandt praktisk talt fra værkstederne. Vi kan kun nævne "brødrene" - de kom også for at modtage. Men som regel var deres besøg begrænset til høje kontorer. Af og til nåede det os, når to raider-overtagelser fandt sted. Men jeg gentager, de blandede sig ikke meget i sagen, kun på niveauet for anlæggets generelle ydeevne (det var fraværende under beslaglæggelsen af naturlige årsager).
Du kender den tredje type mennesker, der nu findes i næsten alle virksomheder - det er de meget "effektive" ledere. De kommer til fabrikken for at modtage. Men det er ikke let at modtage - at modtage inden for rammerne af "emnet". Jeg undskylder, jeg kunne ikke finde et anstændigt og forståeligt synonym for dette "emne". Ordet er i sig selv ikke dårligt, men den betydning, der lægges i det, tåler ikke kritik.
Pointen er enkel: se et populært "emne", læs (i bedste fald) et par bøger om det, husk de første træk for at implementere "emnet" (som Ostap Bender kendte det første træk i et skakspil), og " sælge” dig selv kompetent. Der er meget information på internettet for hver komponent, især om "salg" som en universel, tværtematisk praksis.
Der er masser af "emner". De første, der kom til os, så vidt jeg husker, var hjemmesideskabere i slutningen af halvfemserne. På det tidspunkt kostede denne service mange penge, så direktøren foretog ikke en sådan investering.
Så var der automatisering, i tidlige versioner af den nu populære platform. Disse fyre har allerede formået at passe ind hos os, og generelt var der et behov, især inden for regnskabsområdet.
Dernæst kom certificering i henhold til ISO-seriens internationale standarder. Måske har jeg aldrig set noget mere urimeligt, og samtidig genialt, i mit liv. Du vil straks forstå det urimelige, hvis du tænker på formålet med standardsystemet: at beskrive standardprocesserne i de fleste virksomheder. Dette er det samme som at udvikle en enkelt GOST for alle brancher.
I princippet er intet umuligt – fjerner man detaljerne i en specifik produktion, får man en slags universel standard. Men hvad bliver der tilbage i det, hvis du fjerner netop de detaljer fra en specifik produktion? "Arbejd hårdt, prøv hårdt, elsk dine kunder, betal dine regninger til tiden og planlæg din produktion"? Så selv i denne formulering er der punkter, som ikke er relevante for flere produktioner, som jeg personligt så.
Hvad er genialitet? Faktum er, at den på trods af ideens objektive urimelighed solgte glimrende. Denne standard blev implementeret af alle produktionsvirksomheder i Rusland. Så stærk er "temaet" og evnen hos mennesker af den tredje type til at "sælge" det.
Omkring midten af XNUMX'erne skete der ifølge mine observationer en radikal ændring, som fødte disse mest "effektive" ledere. Du har bemærket, at indtil nu kom "emnerne" til anlægget udefra - det var bogstaveligt talt eksterne virksomheder, entreprenører, som vi indgik en aftale med, arbejdede sammen om noget og på den ene eller anden måde skiltes. Og i midten af XNUMX'erne begyndte specifikke mennesker at skilles fra entreprenører.
Disse særlige mennesker fangede "temaet" - det nytter ikke noget at sidde i en entreprenørvirksomhed, udføre arbejde under en kontrakt, modtage en lille akkordløn eller en procentdel af beløbet. Vi skal hen, hvor hele beløbet venter - til fabrikken.
De første, der ankom, var 1C-implementatorerne. Vi levede, alle fabrikkerne fungerede, og pludselig viste det sig, at ingen kunne leve uden automatisering, og selvfølgelig - på 1C. Ud af ingenting dukkede en masse specialister op, som perfekt forstod forretningsprocesser, vidste, hvordan de skulle vælge de rigtige løsninger, men af en eller anden grund aldrig opnåede væsentlige resultater for anlægget, og som samtidig krævede enorme summer. for deres arbejde. Selv nu koster en anstændig 1C-programmør mere end en god teknolog, designer og ofte en chefingeniør, regnskabschef, finansdirektør osv.
Så blev programmører pludselig, som ved et trylleslag, til CIO'er. Mens de sad ved computeren i deres udviklingsmiljø, kunne nytten af deres arbejde stadig diskuteres – men de lavede i hvert fald noget med hænderne. Efter at være blevet CIO'er holdt de helt op med at arbejde. For at være ærlig, min personlige mening: de mest "effektive" ledere er CIO'er.
ISO-implementeringsspecialister kom derefter. Jeg så selv, hvordan anstændige mennesker, ingeniører, der arbejdede i vores virksomhed, engang fornemmede dette "tema". Det var bogstaveligt talt sådan. Fabrikken besluttede at opnå et ISO-certifikat - dette var nødvendigt for at få nogle kontakter fra udenlandske virksomheders repræsentationskontorer.
Vi inviterede en konsulent, en certificeret revisor. Han kom, underviste, hjalp, modtog sine penge, men besluttede sig også for at vise sig frem og fortalte ingeniørerne, hvor meget han tjente. Så vidt jeg husker, var det omkring tusinde euro pr. arbejdsdag for chefrevisoren på en revision på stedet. Det var omkring 2005, euroen kostede fyrre rubler. Forestil dig ilden, der tændte i øjnene på ingeniørerne, der modtog, Gud forbyde, femten tusinde rubler om måneden.
Alt du skal gøre er at få en revisorattest. Naturligvis sker der ikke revisioner på stedet hver dag, men der er stadig ingen ende på kunderne, og der er mangel på specialister - trods alt har de færreste fornemmet "emnet". Og ingeniørerne fulgte efter ham. Fem personer gik, to blev faktisk revisorer - jeg er ikke sikker på, om de var de vigtigste, men de var bestemt involveret. Sandt nok, nu vegeterer de et sted i QMS eller kvalitetskontrolafdelingen.
Med ISO-implementere skete der en historie, der ligner transformationen af 1C-programmører til CIO'er - næsten alle fabrikker havde en kvalitetsdirektør. Eller en tidligere revisor, eller en tidligere konsulent, eller en tidligere deltager i implementeringen af ISO på kundens side. I hvert fald en person, der fornemmede et "emne".
Eventuelle "emner" minder efter min mening meget om hinanden. Deres hovedtræk er, at ingen rigtig kan forklare, hvorfor planten har brug for dem. Uden slogans og forsøg på at sælge sig selv, men i det mindste økonomis eller elementær logiks sprog. Der er meget få eksempler på vellykket vækst i finansielle eller økonomiske indikatorer, der tydeligvis er forårsaget af automatisering eller indførelsen af en standard. Og som regel ikke fra russisk praksis, men fra grundlæggerne af disse praksisser, eller i det mindste deres direkte tilhængere.
Jeg har observeret, at det ikke kun er ingeniører og programmører, der bliver hooked på "emnet". En professor, jeg kender, indså på et tidspunkt også, at noget skulle ændres og blev konsulent. Han er en rigtig klog mand, og af alle de populære emner valgte han Goldratts Theory of Constraints of Systems. Jeg studerede det grundigt, fra alle kilder, studerede al praksis, blev dybt gennemsyret af det og begyndte at "sælge" mig selv.
Først var det meget vellykket - "temaet" virkede og genererede indtægter. Men snart forsvandt "emnet" - og ifølge professoren afhænger dette på ingen måde af succesen med at bruge en bestemt teknik. Der er simpelthen en vis måde skabt af de samme "effektive" ledere. Enten roser de TOC, så stopper de op og begynder at promovere noget andet - lettere at forstå og studere, sværere at implementere (for at blive i virksomheden i lang tid) og med mere diffuse, skjulte og uforståelige resultater.
Virksomheder reagerer på mode og holder op med at bestille den samme TOC og beder om Scrum. Professoren skiftede til denne teknik. Igen studerede jeg det grundigt - som det sømmer sig for en seriøs videnskabsmand. Både selve metoden og dem, den er baseret på. Nu havde han to instrumenter til salg i sin portefølje.
Men overraskende nok har alle kun brug for den, de hører. Bogstaveligt talt sådan her: en professor kommer til direktøren, studerer problemerne og siger - du har brug for TOC. Nej, svarer direktøren, vi har brug for Scrum. Professoren forklarer detaljeret, i tal, at TOS vil bringe en reel stigning i overskuddet på specifikke områder på grund af forståelige handlinger. Nej, siger direktøren, vi vil have Scrum. For der og der har de allerede implementeret Scrum. Professoren kan ikke holde det ud og tilbyder at gå all-in - lav projektet gratis, men få en lille del af stigningen i overskuddet. Nej, svarer direktøren, kun Scrum.
Professoren har ikke længere et valg - han kan ikke sælge noget, der vil hjælpe kunderne. Han sælger, hvad kunderne efterspørger, hvad der er på mode, hvad der er populært. Desuden forstår han udmærket, at essensen af det samme Scrum, mildt sagt... Det er ikke, at det er kopieret fra en eller anden kilde. Det gentager fuldstændig flere teknikker, der fandtes tilbage i Sovjetunionen.
For eksempel, hvis nogen husker, var der sådanne hestetællebrigader. Netop et Scrum-hold (for eksempel den autonome gruppe af journalister i det revolutionshærgede Egypten beskrevet i Jeff Sutherlands bog). Et næsten helt selvstændigt team får til opgave at lave så mange dele. For det frigivne bind modtager værkføreren penge, som han fordeler inden for holdet efter eget skøn. Brigadeleder er en valgt stilling. Hvordan ledelse opbygges indefra er en sag for teamet selv, ingen udefra blander sig. Ingen metoder, bøger, seminarer, stand-ups, boards eller andet tinsel - kun de metoder, der hjælper dig med at opnå resultater hurtigere, slår rod. Og det fungerede, på hver fabrik, uden "effektive" ledere og selvsikre unge fyre fra sociale netværk, i lyse T-shirts, med skæg over hele ansigtet og et godt kendskab til fremmedsprog.
Hvis du er interesseret, så læs en meget interessant undersøgelse af Alexander Petrovich Prokhorov kaldet "The Russian Model of Management." Dette er netop forskning - på hver side er der mindst ét link til kilden (artikler i videnskabelige tidsskrifter, bøger, undersøgelser, biografier, erindringer). Desværre bliver sådanne bøger næsten aldrig skrevet længere. En moderne bog om ledelse, hvis den indeholder referencer, er kun til tidligere bøger af samme forfatter.
Generelt er det meget nemt at skelne en "effektiv" leder. Han er som en salgsassistent i en elektronikbutik. Er det nogensinde sket for dig – du kommer for at købe for eksempel en telefon eller en bærbar, du kigger godt efter, en konsulent kommer op og tilbyder hjælp. Du spørger, hvilken telefon har en højhastighedsharddisk? Hvad laver han? Det er rigtigt, han begynder at læse etiketter med dig. Eller han tager sin telefon frem, åbner hjemmesiden (ikke nødvendigvis sit firmas) og søger der.
Sammenlign for eksempel med en sælger af elværktøj på markedet - en der selv har haft en butik i mange år. For os er dette Sergei Ivanovich, på radiomarkedet. Han kender sit produkt ud og ind. Han vil altid bytte den, hvis noget er gået i stykker, uden kvitteringer eller kvitteringer. Han vil altid komme til købers hjem og vise, hvordan man bruger enheden. Han ved intet om telefoner, tv og computere og lader ikke som om han gør det. Jeg valgte elværktøjets vej, studerede det grundigt, og det virker. Hvor mange år har radiomarkedet fungeret, så meget er Sergei Ivanovichs butik værd. Ja, den har ikke samme omsætning og overskud som Leroy Merlin eller Castorama. Men jeg vil arbejde sammen med ham, og ikke med en konsulent fra butikken. Fordi professionalisme stadig er vigtig, selvom den stort set er blevet neutraliseret af dominansen af "effektive" ledere.
På vores institut var der en lærer, som elskede at lave sjov med sine elever. Uanset hvor mange år han arbejder, overbeviser han alle omkring ham: I er de mest middelmådige elever, og hvert år bliver det værre. Hans yndlingsjoke: Hvis du, ingeniører, bliver sendt til en fabrik for at få en spand spænding, går du! Bare for sjov, prøv at spørge konsulenten i butikken - hvad er den dikotomiske matrix majorisering af denne telefon? Vil han finde ud af det, hvad synes du? Jeg prøvede - han gik. For jeg kunne ikke finde det på internettet.
"Emner" ændrer sig, og der er flere og flere "effektive" ledere. Jeg vil være som min lærer og sige, at selv "effektive" ledere plejede at være bedre. Hvert år bliver de yngre og desværre mindre talentfulde. De glemte endda, hvordan man taler og debatterer.
Jeg er ikke en stædig gammel møgunge, der skændes med alle, bare for at skændes. Jeg vil virkelig gerne forstå, prøve at anvende og få resultater af det, de prædiker. Men ak, de forstår ikke selv, hvad de sælger. De er konsulentdrenge fra en elektronikbutik.
Jeg har læst bøger om alle de teknikker, der er med på listen over "emner". Jeg implementerede nogle af dem i produktionen, og de gav resultater. For eksempel er Kanban ikke den, der pludselig blev en metode til at styre softwareudvikling, men den, der blev opfundet af Taiichi Ohno på Toyota-fabrikker, og tjente til at fremskynde produkternes livscyklus ved at reducere interoperationelle lagre. Hvad tænker du, da en anden "effektiv" leder kom til os med den hensigt at implementere Kanban, hvad handlede vores samtale om?
At det er på tide, at jeg går på pension. At Kanban har udviklet sig og blevet til... Her blev den “effektive” manager lidt forvirret, tænkte, men kunne ikke rigtig forklare, hvad den gode gamle Kanban var blevet til. Da han indså, at samtalen gik i den forkerte retning, skiftede lederen til aggression. Han beskyldte mig for at hindre fremskridt og trække virksomheden tilbage til stenalderen. Han holdt op med at tale med mig og skiftede til direktøren. Du ved, hvordan sådanne mærkelige samtaler foregår - personen ser ud til at svare på dit spørgsmål, men ikke til dig, uden at nævne dig og kigge på den anden person. Han så ikke på mig længere - han kiggede kun af og til.
Dette er et ret karakteristisk træk ved "effektive" ledere. Jeg stødte engang på en forklaring på denne adfærd i en film, som min søn anbefalede mig - "De ryger her." Pointen er enkel: dette er en tvist, ikke en handel. Opgaven er ikke at overbevise ham om, at han har ret, men at overbevise ham om, at jeg tager fejl. Desuden ikke mig, men dem omkring mig. Så er logikken simpel: hvis jeg tager fejl, så har han ret. Mærkeligt nok fungerer det glimrende.
Det er nok at anklage mig, eller enhver anden medarbejder fra den gamle garde, for træghed, konservatisme, obstruktion af forandringer eller for tæt opmærksomhed på detaljer, da beslutningstagere straks tager den "effektive" leders parti. Han forstår, at vi, folk af den gamle skole, intelligente, og desværre allerede højt værdsætter vores plads i virksomheden, simpelthen ikke vil bøje os til hans niveau og argumentere, anklage, komme med undskyldninger og bruge snedige tricks. Vi træder bare til side og venter.
Fordi ingen "effektiv" leder i en produktionsvirksomhed i den virkelige sektor af økonomien vil blive længe. Det har han ikke selv brug for - han kom for at skumme fløden og løbe væk, før de indså, at han var en anden bedrager. Vi, profeterne, formår på en eller anden måde at støtte og udvikle virksomheden i intervallerne mellem "effektive" ledere. Selvom, for at være ærlig, nogle gange har vi bare tid til at slikke vores sår.
For nylig startede endnu en af disse, CIO'en. Sandt nok antydede den samme konge, at alt ikke var så enkelt der. Jeg kan ikke lide disse hemmeligheder ved Madrid-domstolen, derfor interesserede jeg mig ikke for flere detaljer. Hvis han vil, siger han det til dig selv. Men nej - ingenting, og de ventede ikke på sådanne konger.
Han bragte lige et andet "emne". Ja, det er nok på en eller anden måde bedre end de foregående. Måske vil det gavne virksomheden. Det er muligt, at dette "tema" vil fange. Men det er stadig bare et "emne". Mode, trækfugl, krydsfiner over Paris. Og alle disse hemmeligheder, kælenavne, snedige planer for infiltration i planten, direktørens motivation for forandring er bare egenskaber, der hjælper kongen med at "sælge" sig selv.
I dag har jeg en aftale med kongen og direktøren. Tilsyneladende bliver der en strid mellem tre igen. Jeg tager et par piller på forhånd og prøver ikke at komme ind i meningsløse skænderier. Sundhed er ikke længere det samme.
Kilde: www.habr.com