Gratis genfortælling af foredraget med vores tidligere QIWI Køkkener til designere
Livet for klassiske designstudier begynder på nogenlunde samme måde: Flere designere arbejder på nogenlunde de samme projekter, hvilket betyder, at deres specialisering er nogenlunde den samme. Alt er enkelt her - man begynder at lære af den anden, de udveksler erfaringer og viden, arbejder sammen om forskellige projekter og er i samme informationsfelt.
Vanskeligheder begynder i det øjeblik, hvor nye forretningsenheder dukker op, studiemodellen ændres til en bureau- eller produktteammodel. Antallet af specialister vokser, og deres kompetencer er blandet så meget, at det næsten bliver umuligt at holde styr på dem. Dette problem stødte vi på, da vi udover traditionelt webdesign erhvervede servicedesign- og branding-teams, og dannelsen af et udenlandsk UX-team begyndte. Spørgsmålet opstod om, hvordan man digitaliserer deres viden, bringer den til et samlet system og laver en individuel plan for opgradering af kompetencer for hver enkelt.
Jeg har arbejdet som designer, kreativ og art director, men nu som designdirektør Jeg er engageret i at sammensætte kreative teams i bureauet og på kundesiden, pumpe dem op og bringe dem til et nyt effektivitetsniveau. I denne artikel vil jeg dele vores erfaringer og fortælle om succesfulde måder at udvikle både individuelle medarbejdere og teamet som helhed på.
I dag beskæftiger CreativePeoples Moskva-kontor alene 65 medarbejdere. Yderligere 11 er fra Prag-holdet, og omkring 30 arbejder på projekter. En væsentlig del af vores team er designere, og det er nemt at forestille sig, hvor svært det er at holde styr på hver af dem, udvikle og organisere dem til tiden.
Grundlaget for designernivelleringssystemet er digitaliseringen af hans nuværende færdigheder. For at få et objektivt billede undersøgte vi vores designere om, hvordan de rent faktisk opfatter deres positioner, og hvordan de ser på den fremtidige udvikling, og vi har også talt med afdelingslederne i vores kunders produktteams. Meningerne var delte: Designere angav hårde færdigheder som grundlæggende færdigheder for karrierevækst, og afdelingsledere bemærkede, at de i stigende grad har brug for bløde færdigheder, så fordelene for en person er større. Problemet er, at i markedsparadigmet er design lead/art director oftest den sejeste designer i forhold til færdigheder, som har de bedste softwarefærdigheder. Samtidig glemmer mange alt om bløde færdigheder, selvom virksomheder først og fremmest har brug for dem. Og tegnefærdigheder er langt fra det vigtigste.
Og efter vores mening, og efter de bureauer, som vi samarbejder med i udlandet, er junior personen, der bare skal trænes. Midt er den, der har lært, jeg kan overlade en opgave til ham om morgenen, komme tilbage om aftenen, hente den og sende den til klienten uden at tjekke ham. Og Senior er en, der kan undervise andre og gennemføre et projekt ved hjælp af forskellige specialister.
Vi har altid bestræbt os på at sikre, at designere vokser i virksomheden, så vi har udviklet vores eget system til vurdering af medarbejdernes kompetencer. Vi kalder det DEMP: design, uddannelse, penge, proces - de vigtigste blokke af kompetencer, der kan udvikles i en designer.
I design pumper vi logik og visuals op. I uddannelse er det vigtigste spørgsmålet om, hvordan han lærer sig selv og kan undervise andre. Penge handler om opfattelsen af økonomi i et projekt, et team og din egen. Processer viser, om designeren er vidende om skabelsen af et kreativt produkt og mulighederne for at optimere det.
Hver blok er opdelt i tre niveauer. Den første, grundlæggende er designerens personlige erfaring og personlige ansvarsområde. På næste niveau begynder han at tænke i projekter. Og på sidste niveau kommer en forståelse af, hvordan afdelingen/virksomheden fungerer. I forhold til design ser det sådan ud: Jeg tegner selv, jeg tegner i samarbejde, jeg tegner med hjælp fra andre mennesker (ved at samle et team og formidle min vision om projektet til dem).
Et trin er opdelt i 3 delfaser, og den hurtigste tid for en designer at gennemføre en delfase er cirka 3-4 måneder.
Men det sker naturligvis ikke, at en specialist får hver blok fyldt maksimalt. Og her opstår spørgsmålet. Er en person, hvis design er på første niveau, men alt andet ikke er, en god art director eller en dårlig?
Ifølge denne matrix fandt vi ud af, at der er mange fyre, hvis visuelle færdigheder ikke er så udviklede, men der er mange andre ting, der kan være meget nyttige i et team. Desuden, hvis man ser på de to nederste grafer, så danner to personer i et par et meget fedt samarbejde i forhold til færdigheder. Godt kendskab til processer, forståelse på projektniveau for, hvordan arbejde foregår med penge, indlæringsevne, kompetenceudvikling af et team, træning, kombineret med en meget stærk designperson gør en meget fed kombination. Og takket være digitaliseringen var vi i stand til at udvælge nogen, der supplerede holdet med deres styrker.
Og så kommer medarbejderudviklingsplanen i spil. Sådan ser han ud.
Fase 1. Ny medarbejder
En konsekvens af de hurtige ændringer inden for vores felt er, hvor ofte en specialist tager fejl i sin egen vurdering på interviewstadiet. Det er ikke ualmindeligt, at en person kommer til os til en samtale og bedømmer sig selv på senior- eller i det mindste mellemniveau. Men i kommunikationsforløbet forstår vi, at han ikke kan opfattes som andet end junior, fordi han ikke har halvdelen af de nødvendige kompetencer. Og dette er ikke en overvurdering af ens egne styrker, men blot resultatet af dynamikken i designudvikling. Dette gælder ikke kun for begyndere, der under kurser blev overbevist om, at de nu er 100 tusind værd, men også for folk med stor erfaring. Hvis de for fem år siden kunne søge stillingen som art director i en lille virksomhed, vil de nu være fuldstændig ineffektive i et produktteam.
På dette stadium er vi nødt til at "komme til bunden af" specialisten: forstå hans reelle niveau og korrelere dette med, om vi effektivt kan opgradere ham. For at gøre dette opretter vi et kort over hans færdigheder.
Se, hvordan færdighedssættet er struktureret på lignende måde i Figma-teamet. Ikke kun er karakteren anderledes, men det samme er antallet af færdigheder, du skal kende. En perfekt udviklet færdighed alene er tydeligvis ikke nok til karrierevækst. De deler sig ikke i så store blokke, som vi gør, men de arbejder i samme logik.
Fase 2. Synkronisering med holdet
Som regel har vi kun tre måneder til at fordybe en person i arbejde, synkronisere med vores processer og overføre akkumuleret viden. Nogle gange inkluderer denne fase også operationelle opgraderinger af hårde færdigheder, når du har brug for at forbedre din viden om bestemt software.
På dette stadium er det meget vigtigt ikke kun at overføre alle artefakter og sende nyttige artikler, men også at fordybe designeren i processerne og etablere behageligt arbejde i teamet. Og efter tre måneder kan vi begynde at studere medarbejderens styrker i et normalt arbejdsmiljø.
Trin 3: Identifikation af styrker
Vi opdeler betinget alle designere i "tre cirkler af tillid." I den første cirkel er alle, der arbejder konstant, i den anden er dem, der arbejder med os på projektbasis og producerer et forudsigeligt resultat, og i den tredje cirkel er personer, som vi har arbejdet med mindst én gang og tjekket niveauet. CreativePeople-infrastrukturen er skabt på en sådan måde, at designere flyder fra den ene cirkel til den anden, og den nemmeste måde at få et fast job på er blot at komme ind i den "tredje cirkel", der i første omgang har forsøgt at lave mindst et projekt med os. Dette er meget hurtigere og mere effektivt end spontant at lede efter en ny person på markedet. Personer fra den anden og tredje cirkel er synkroniseret i baggrunden - dette hjælper med at spare tid, når du flytter til den første cirkel.
Trin 4. Naturlig pumpning
Hvis der ikke var særlige problemer med synkronisering, var stadiet af naturlig vækst forbundet med vanskeligheder. Designere forstod ikke altid, hvordan en specialist vokser, og hvordan en karriere kan udvikle sig.
Og det er normalt, for for 5 år siden var der nogle regler på markedet, nu er de anderledes, og om 5 år vil de højst sandsynligt også ændre sig. Det store spørgsmål er: hvad skal man gøre nu, og hvordan man svinger for at være så effektiv som muligt over en lang distance.
Fase 5. Udviklingsprogram
Selvfølgelig er der ikke noget bedre til at hæve en designer end en kombination af en mester og en lærling. I ledelse kaldes dette Shadowing - en metode, når nogen "følger skyggen" af en mere erfaren specialist og lærer ved at gentage ham. Derudover er der mentor, der er coaching, mentoring, og alle disse ting adskiller sig fra hinanden i ansvarsniveauet: For eksempel er en mentor ansvarlig for den, han underviser, og en mentor overfører simpelthen viden. Inde i bureauet bruger vi alle disse muligheder, alt efter hvordan og hvilke kompetencer hos designere vi ønsker at arbejde med. Men der er mange andre muligheder for at opgradere dit team, det vigtigste er at spore hver persons præstation rettidigt og arbejde med dem.
I vores færdighedssæt noterer vi den vurdering, som designeren gav sig selv og vurderingen af en anden person (leder eller kollega).
Som et resultat giver systemet dig mulighed for at bringe pumpningen til et sådant niveau, at du praktisk talt ophører med at være afhængig af det eksterne arbejdsmarked. I løbet af de sidste 6-7 år er alle CreativePeoples art directors blevet avlet internt.
For at opsummere
Det vigtigste, når en designer kommer til dit team, er at blive enige med det samme på kysten, at du vil have et bestemt synkroniseringsstadium. I løbet af denne tid vil du forstå, hvordan du vil arbejde i forhold til regler og vilkår.
Dernæst begynder du at identificere styrker ved hjælp af en kompetencematrix. Life hack: det er bedre at opgradere en person i den retning, hvor han allerede er god. Det vil sige, at hvis han har succes i "Uddannelse"-blokken, så er det bedre at styrke denne kompetence yderligere og udvikle ham til en god taler. Og når det har nået det maksimale niveau her, udvikle den næste blok.
Men dette vil allerede være et stadie af naturlig vækst, hvor medarbejderen sammen med teamet vil optage ny viden og blive stærkere.
Du kan se videoversionen af talen .
Kilde: www.habr.com