bullet

Bullet er et aflønningssystem. Intet overnaturligt, ideen er på overfladen, resultaterne lader ikke vente på sig. Navnet er ikke opfundet af mig, men af ​​ejeren af ​​virksomheden, hvor dette system blev implementeret. Lige sådan lyttede han til argumenterne og indslagene og sagde: "Dette er en kugle!"

Han mente nok, at han kunne lide systemet, ikke at det var en mytisk sølvkugle. Faktisk er systemet ret begrænset, især hvad angår anvendelse, herunder ejeren og virksomhedens udviklingsplaner.

Bullet-princippet er meget enkelt: betal folk en del af overskuddet. Ikke alle, men kun dem, der er i værdikæden. Banalt, enkelt og kedeligt. Hele pointen er ikke i selve systemet, ikke i fordelingen af ​​overskud, men i... Nå, du finder ud af det selv.

Jeg påstår ikke den højeste sandhed. Navnet "Bullet" er ikke et krav om originalitet eller unikhed. Det er bare mere praktisk at diskutere, når det hedder i ét ord. Jeg implementerede selv Puli og så andre gøre det. Jeg sælger ikke noget. Jeg fortæller dig det bare. Du kan ikke gennemføre implementeringen uden en programmør. Derfor, som de siger, er jeg ked af at kontakte dig.

Предпосылки

Kuglen blev født i en kamp, ​​der var uophørlig og frygtelig udmattende. Denne kamp har mange navne - forretningsudvikling, øget effektivitet, loyalitet og engagement. Denne kamp er næsten altid ulige. På den ene side står ejeren og, hvis man er heldig, direktøren. På den anden side alle de andre venner, der arbejder i virksomheden.

Ejeren ønsker at udvikle virksomheden, forsøger at gøre en indsats i denne retning og møder modstand. I første omgang forekommer det ham, at modstand ydes af det ydre miljø - kunder, konkurrenter, staten osv. Så indser han, at den største hindring er inde i virksomheden - de samme venner.

Modsigelsen er forståelig og forståelig. Folk gør noget og bliver betalt. Så kommer ejeren og siger, at vi skal arbejde mere, eller bedre. Hvorfor? Så han tjener flere penge. Og det gør ikke noget, at han lover at bruge alt det ekstra overskud på udviklingen af ​​virksomheden, så alle bliver glade. Folk er ikke fjols, og de forstår, at han i bedste fald vil skalere forretningen – han vil købe et nyt værksted eller bygge en butik. De, folket, vil ikke få deres løn forhøjet. Der kommer bare flere venner.

De, der arbejder i dag, skal groft sagt gøre en indsats for, at de, der arbejder i morgen, bliver gode. Vores bedsteforældre gik igennem noget lignende i det sidste århundrede. I princippet, ud fra anmeldelserne at dømme, har de intet imod det - de siger endda, at det var interessant. Men på en eller anden måde vil jeg gerne have noget for mig selv, og helst her i livet.

Her er der faktisk en selvmodsigelse. Du behøver egentlig ikke tvinge folk til at arbejde - de kan klare det. Men at ændre noget, forbedre det, fremskynde det, øge det eller mindske det - du kommer ingen vegne. Og ingen er skyldig, der er ingen skurke, alle handler strengt inden for rammerne af deres egne interesser.

Der er dog mange veje ud af situationen. En af dem er den samme Bullet. Vi skal bare løse det centrale spørgsmål.

Nøglespørgsmål

Nøglespørgsmålet er meget enkelt: er ejeren villig til at betale en konstant andel af overskuddet til sine ansatte.

Hvis man ser på det, betaler han allerede sine medarbejdere en andel. For enhver periode - måned, kvartal eller år - udgør lønfonden en vis andel. Sandt nok, hvad angår omkostninger - det er her, det normalt tilskrives.

Problemet er, at denne andel hele tiden ændrer sig fra periode til periode. Og der er en vis sandsynlighed for, at denne andel reduceres. For eksempel ved at gøre noget nyttigt med effektivitet.

Effekten kan især være mærkbar, hvor folk får løn. For eksempel har ejeren en forsyningstjeneste, der bruger 1 million rubler om måneden, under hensyntagen til skatter, afskrivninger, elektricitet og kaffe og småkager. Hvis salget pludselig, på en magisk måde, fordobles, vil forsyningstjenesten fortsætte med at forbruge 1 million rubler om måneden, og dens andel af fortjeneste (eller omkostninger, uanset hvad) vil falde.

Hele spørgsmålet er indeholdt på denne meget "magiske" måde. Her kommer en hel lejr af informationssigøjnere til undsætning, som forsøger at sælge deres version "magisk".
Ejeren vil give efter, lytte til denne "ay-nane-nane", organisere implementeringen af ​​noget som Lean eller CRM, men får ingen resultater. Det vil sige, at han modtager det, men det modsatte af, hvad der var meningen - regningerne fra informationssigøjnerne kommer imponerende ind, og det er klart, at de uden tvivl er inkluderet i udgiftssektionen. Men overskuddet vokser ikke.

Dette kan fortsætte i ret lang tid. Nogle informationssigøjnere erstattes af andre, nye metoder, systemer, blockchains og kunstig intelligens, og ejeren forventer stadig, at overskuddet "magisk" vil stige, og andelen af ​​overskud, som han giver til sine ansatte, vil falde.

Ejeren ser ikke altid, at informationssigøjnere yderligere forværrer den modsætning, som han forsøger at overvinde med deres hjælp. Han havde et problem: folk var ligeglade med hans ønske om at udvikle sin egen virksomhed. Men "ligeglad" er, som du forstår, ligegyldighed, ligegyldighed, intet og ingenting. Nul.

Fordi ejeren bad folket selv om at øge effektiviteten af ​​sin virksomhed uden at betale dem penge for det. Og her er, hvad der sker: Da du ikke vil have det gratis, er her nogle skrigende smukke mænd, som jeg vil betale millioner til, og de vil gøre det for dig. Nå, på dig, som forsøgspersoner.

Folk gør naturligvis modstand. Hvem ønsker at være grundlaget for infogypsies' succes? Igen uden at få nogen forhøjelse for det. Der er trods alt en mulighed, om end lille, at infogypsies foreslår en aftale. Men de kan ikke selv implementere og starte denne forretning, de har brug for hjælp fra medarbejderne. Er der mindst én grund til at hjælpe dem? Så de så begynder at henvise til dig?

Generelt, jo hurtigere ejeren forstår, at hans andel af overskuddet ikke "magisk" vil stige, jo bedre. Nej, selvfølgelig, hvis ejeren er klog, eller informationssigøjnerne er anstændige, så behøves ingen Bullet.

Men hvis intet lykkes, så kan ejeren sætte sig ned og tænke sig godt om. Du kan ikke gøre det på egen hånd. Det samme gælder informationssigøjnere. Der er dog en chance for, at medarbejderne klarer sig, hvis du giver dem en del af overskuddet.

Sandsynligheden, må jeg sige, er ikke særlig stor. Men det kan ikke blive værre, da du ikke kan gøre det selv, og dine eksterne venner ikke var i stand til at hjælpe. Du skal blot gøre op med dig selv, om du er klar til at arbejde med en konstant andel af overskud til dig selv og en konstant andel af overskud til dine medarbejdere.

I absolutte tal kan virksomhedens indtægter stige. Forbliver aktierne uændrede, så vil både ejerens indkomst og medarbejderens indkomst stige i absolutte tal. De der. Der kommer flere penge, men de skal deles.

Hvis ejeren er klar til at prøve, kan du begynde at implementere Bullet.

selvforsvar

Forretningsprogrammering lærer, at selvforsvar skal indbygges i ethvert system. Risiciene skal være minimale, og i tilfælde af fiasko skal du hurtigt kunne rulle tilbage til udgangspunktet uden at miste en masse penge og forretning.

I Poole er selvforsvar indbygget i selve princippet. Ejeren indvilliger i, at han giver medarbejderne en del af overskuddet, og denne andel er uændret. Det betyder, at det i starten er nødvendigt at afgøre, om ejeren er principielt tilfreds med denne andel.

Det sker, at en virksomhed allerede kører med underskud. I dette tilfælde kan Bullet ikke indføres, omkostningerne skal først behandles.

Hvis delingen frem og tilbage passer dig, kan du starte. Bare husk at tale med folk og forklare dem essensen af ​​eksperimentet.

I dette tilfælde er mennesker ikke objektet, men genstand for eksperimentet. Groft sagt tager ejeren dem i en andel, og de får mulighed for direkte og i væsentlig grad at påvirke, hvad der sker. De er nu direkte interesserede i virksomhedens udvikling. Jo mere salg og overskud, jo højere indkomst. Nå, omvendt.

Og ejeren træder sådan set til side, nærmest på lige fod. Nu, hvis en virksomhed tager en risiko, så er virksomheden selv i fare, det vil sige hele virksomheden, og ikke kun ejeren. Hvis det virker, bliver alle rige. Hvis det ikke virker, vil alle stå uden bukser.

Medarbejdernes selvforsvar

Jeg anbefaler at bygge medarbejdernes selvbeskyttelse ind i systemet. På den ene side giver overskudsdeling dig mulighed for at tjene mere. På den anden side er der en stor risiko for at tjene ikke bare mindre, men meget mindre.

En almindelig medarbejder har som udgangspunkt ikke en særlig god idé om forretningsrisici, fordi... Jeg er vant til at få løn. Hvis der er en måned med dårligt salg, så skal ejeren ud af det for på en eller anden måde at betale medarbejderne tilbage. Han vil selvfølgelig skære i bonusser og afslutte virksomhedens program for at besøge poolen, men det kommer ikke til smertepunktet - alle vil modtage deres løn.

Derfor er det for risikabelt blot at overføre til en ren andel af overskuddet. Folk vil blive bange, og hvis der sker noget, vil de løbe og råbe, mens de går, at ejeren har bedraget dem og efterladt dem uden bukser.

Jeg foreslår en simpel mulighed: en minimumsløn. Hvis det på den nye måde, baseret på andelen af ​​overskuddet, viser sig at være mere end lønnen, så betal efter overskuddet. Hvis lønnen er højere, så betal den.
Men ikke alt er så simpelt - det viser sig at være for bekvemt for medarbejderne. Husk hellere forskellen.

For eksempel er overskuddet dårligt i den første måned, og lønnen blev udbetalt. Ok, vi overlever. Vi husker kun forskellen mellem lønnen og overskudsandelen, og det skylder medarbejderen os. Den næste måned fungerede de godt - fantastisk, få overskuddet, men minus forskellen dannet i sidste måned.

Nå, grænsen for tålmodighed skal sættes. For eksempel, hvis løn udbetales inden for tre måneder, kan eksperimentet betragtes som mislykket og annulleret, hvilket vender tilbage til udgangspunktet. I dette tilfælde er risikoen samlet set kendt på forhånd.

Ja, men der er ingen grund til at huske den positive forskel mellem beløbet til overskud og løn. Medarbejderne skal ligesom ejeren være i konstant god form, ellers bliver fristelsen til på et tidspunkt at slappe af og modtage løn uden skyldfølelse for stor.

Indledende beats

Jeg foreslår, at du ikke bekymrer dig om det her. Da ejeren i starten besluttede, at lønandelen passer ham, så tag det som udgangspunkt.

For eksempel, hvis forsyningslønnen faktisk er 5% af overskuddet, skal en sådan procentdel tages som en andel. Gør det samme med alle andre positioner i værdikæden.

Den nemmeste måde er normalt med sælgere - de betaler allerede en procentdel af fortjeneste, omsætning eller betalinger. Vi skal bare bringe det til en fælles indikator - profit.

Hvor kuglen trængte ind, trådte sælgere, leverandører, butiksejere, designere og produktion ind i kæden.

Det er klart med sælgerne, jeg vil ikke forklare.

Også leverandører generelt. Salg, produktion og endda designudvikling afhænger af deres arbejde - prototyper af dele skal bestilles til tiden.

Butiksejere – for ikke at sige, at de er direkte i værdikæden, men de blev smidt i bunken, fordi de i forvejen havde næsten akkordløn.

Det er også klart med produktionen. Disse fyre producerer noget, som de derefter sælger.

Designerne blev inkluderet, så de i det mindste et sekund i deres liv ville tænke på salg, penge, overskud og kunder. Ellers foretrækker de som programmører at stå på sidelinjen. Ikke at glemme, selvfølgelig, at klage over, at de ikke betaler nok.

Udspekuleret

Det er her, øjeblikket kommer til et vigtigt smart trick. Andelen bør fastsættes for funktionen som helhed og ikke for medarbejderen.

Hvis 5 % er til forsyning, så er 5 % til forsyning og ikke 0.5 % til forsyning (hvis der var 10 personer i begyndelsen af ​​eksperimentet).

Nå, altså. Det er lige meget, om der er 10 personer der eller 50 - de modtager altid 5% af overskuddet, for alle.

For det første er dette et af elementerne i systemets selvforsvar mod overbemanding. Ellers vil forsyningschefen ansætte både sin kone og svigermor for at få en klækkelig procentdel af overskuddet.

For det andet er det et incitament til at forbedre effektiviteten ved at reducere personalet. Ak, smukke piger, der kun skænker kaffe til chefen og udskriver mødereferater (med hjælp fra systemadministratoren) eksisterer stadig.

Nu vil sådan en pige ikke være en byrde for ejeren, men for hele forsyningsafdelingen. Inklusiv for chefen. Nej, hvis hele forsyningsafdelingen vil se en smuk pige ved siden af ​​dem - sparke dem i munden, bestemmer de selv, hvor de skal bruge deres procentdel af overskuddet.

Deling

Det er vigtigt at undgå den anden yderlighed – dumt at give en procentdel til en afdeling, så de kan dele den op, som de vil. I princippet er dette nok nogle gange berettiget. Men de eksempler, jeg har set i livet, tyder på det modsatte.

Hvis andelen blot gives til afdelingslederen, så han kan dele den efter eget skøn, så bliver resultatet ikke en effektiv funktion, men en Overlord med håndlangere. Nøglebetingelsen for en høj indkomst vil ikke være et godt job, men et godt forhold til din chef.

Anstændige mennesker vil ikke være i stand til at arbejde under sådanne forhold og vil gå, selv på trods af deres potentielt høje indkomst. Desuden taler vi ikke kun om sælgere, for hvem det er en del af deres fag at opbygge relationer med nogen, men også om de samme designere.

Derfor skal delingsreglerne være gennemsigtige – både inde i funktionen og udenfor den. Og helst automatiseret. Lad mig give dig et par eksempler.

Eksempler på deling

Alt er enkelt med sælgere. Der er en køberordre, der er en manager i den. Som standard er dette den leder, der er tildelt klienten, men det kan også være en anden (i tilfælde af ferie eller afskedigelse af den primære).

Hvis der er to typer sælgere - aktive og support, så er procentdelen af ​​ordren opdelt i den aftalte andel. Aktiv – den, der fandt klienten. Escort – den, der formaliserer og ledsager transaktionen.

Hvis to personer arbejdede på transaktionen, skulle begge være inkluderet i ordren. Mere præcist, giv dem mulighed for selv at angive det.

Det er lettere at opdele forsyninger efter nomenklatur. Hvor dette blev implementeret, inddelte de det i kategorier. For eksempel købes alle smedede og støbte emner af en, alle gear af en anden, valsede produkter af en tredje osv.

Andele i overskuddet beregnes ud fra andelen af ​​omkostningerne til materialer og dele, som leverandørerne har købt. Groft sagt er leverandørens andel af fortjenesten lig med andelen af ​​de af ham købte varer i kostprisen.

Denne metode er ikke altid egnet, fordi... der kan være skævheder i omkostningerne - for eksempel hvis nogle detaljer tager halvdelen af ​​omkostningerne. Men i den sammenhæng, hvor dette blev introduceret, var der få sådanne forvrængninger - to typer.

Den første er de heftige kropsdele. Men alle tog sig sammen og besluttede, at de altid har så mange hæmorider på grund af kvaliteten af ​​støbning/smedning, at det ikke ville være en skam at betale en masse penge til den person, der beskæftiger sig med dem. For der var alligevel ingen aftagere.

Den anden er små dyre dele, nogle emner med øget hårdhed. Så højt, at du ikke kan købe peberrod nogen steder. Det er endnu enklere her: de er nødvendige så sjældent, og der er så mange vanskeligheder, at det ikke er skræmmende at betale meget.

Det er mere interessant med designerne - de fik tildelt en ophavsretsprocent. Groft sagt er der andel i overskuddet – lad det være 5 %. Så der er knyttet en plade til hver vare i nomenklaturen, der angiver hver designers deltagelsesandele.

For eksempel tegnede en designer en del fra start til slut. Der vil være en enkelt post på pladen med hans efternavn og en andel på 100%. Det betyder, at han ved salg af denne del - separat eller som en del af et produkt - får 5% af fortjenesten.

Så lavede en anden designer forbedringer og udsendte en meddelelse - en anden linje vises på pladen med hans efternavn og f.eks. en andel på 10%. I overensstemmelse hermed vil procentdelen af ​​overskuddet blive opdelt i forholdet 9 til 1.

Spørgsmålet opstår - hvad skal man gøre, hvis designeren holder op? Vi besluttede, at hans andel i dette tilfælde "brænder ud." Hvis han "ejede" 90% af ophavsretten til denne detalje, vil kun 10% blive udbetalt til dem, der stadig arbejder. Og når delen er færdigbehandlet igen, bliver aktierne genberegnet.

På det tidspunkt havde lagerholdere allerede et akkordsystem på plads i rubler pr. kilogram dele, som de sendte/modtog/flyttede. Dette system var tilbage, kun rubler per kg betød nu ikke absolut indkomst, men en andel i profit.

Automation

Det hele skal automatiseres hurtigt. Der er ikke noget særligt kompliceret - du skal bare tilføje de relevante felter til enheden, såsom ordrer fra kunder og leverandører, nomenklatur, automatisere meddelelser osv.

Det vigtigste er, at dine omkostninger beregnes så hurtigt og præcist som muligt. Nå, og overskud i overensstemmelse hermed. Mens kun ejeren var interesseret i overskud, var der ingen, der brød sig om, at omkostningsberegningen sluttede den 20. i næste måned. Nu er det tilrådeligt at have dette tal i de første dage af måneden.

Første stik

Den første flaskehals, som lanceringen af ​​Bullet støder på, er jobansvar. Og dette er en af ​​de vigtigste fordele ved kuglen.

Lad os gå lidt tilbage til vores mørke fortid. Der var nogle afdelinger og medarbejdere. De lavede alle noget - en hel masse ansvar. Nogle foreskrevne forskrifter, instruktioner og processer. Folk fandt på den anden del for sig selv. Den tredje del bestod af alle mulige ordrer fra overordnede og parallelle overordnede og medarbejdere.

Folk gør noget, og der opnås et eller andet resultat. Link hvad folk gør til resultatet, dvs. profit var umuligt. Bortset fra sælgerne, selvfølgelig. Men dette betød ikke nogen betydning - trods alt betalte de lønnen.

Leverandøren sad og bestilte de nødvendige dele og materialer. Behovet for disse detaljer blev bestemt af en plan, rapport, eller Gud ved hvad ellers. Derudover udarbejdede han også en form for rapport, som en underskudsopgørelse. De tvang ham også nogle gange til at tage et billede af hans arbejdsdag. Han skal også besvare breve, gå til møder mv.

Og nu - bdyms, og de betaler for profit. Kognitiv dissonans opstår. Hvorfor lave et debetark? Hvordan hjælper det dig med at tjene mere? Hvorfor besvare breve fra regnskabsafdelinger, økonomer, programmører osv.?

I de første par dage fortsætter folk af inerti med at arbejde, som de altid har gjort. Men så opstår der spørgsmål – fra dem, fra deres chef, fra andre afdelinger: hvorfor pokker gør du det her?

Og det er her det sjove begynder. Ofte er der ingen, der kan huske, hvorfor der udføres en bestemt pligt, for hvem der udarbejdes en rapport, hvem der læser breve eller overvåger en eller anden dum indikator.

Det er ved at blive latterligt. Leverandøren sidder og stiller spørgsmålet - hvorfor skal jeg koordinere med designerne hvert køb af enhver del? Han stiller dette spørgsmål til sin chef. Han er indigneret – og for hvad egentlig? Han begynder at løbe, råbe og spørge, hvem der fandt på dette sludder. Eftersøgningen fører til kvalitetsservicen, som står for processerne, og der ligger et stykke papir - det viser sig, at forsyningschefen selv har fundet på det her lort for at beskytte sig mod krav fra kvalitetskontrolafdelingen i løbet af accept.

Der er en hård og hurtig revision af jobansvar, der minder om det italienske nytår. Det er vigtigt at holde balancen her. Nonsens, der engang blev opfundet af, at de ansatte selv udfører funktionen, kan trygt smides ud. Men de pligter, der er opfundet af "seriøse" tjenester, såsom regnskaber eller advokater, bør ikke smides ud så let - du skal stadig kigge nærmere. Ellers kan forretningsrisici stige kraftigt.

Og sælgerne vil gå rundt og gentage "vi fortalte dig det." De var jo altid på tæerne, og de klynkede altid og sparkede til det sidste fra de uforståelige pligter, der var pålagt andre tjenester. Ingen lyttede selvfølgelig til dem i de dage, fordi de ikke forstod.

Ret til udvikling

Ejeren eller direktøren skal bevare retten til at bestemme vektorerne og metoderne til virksomhedens udvikling. Det er klart, at han allerede har denne ret, men det skal tydeligt fremgå i begyndelsen af ​​forsøget.

Ellers kan folk få det indtryk, at der er begyndt en form for selvstyre, og nu bestemmer de selv, hvad de skal gøre med overskuddet. Desværre har de fleste medarbejdere aldrig været i erhvervslivet og har ingen forståelse for vigtigheden af ​​investeringer.

Folk vil først og fremmest gerne tjene mere med et minimum af indsats. Det er lettere for dem at betjene det nuværende system end at foretage ændringer af nogen art i det. De vil opføre sig som dårlige ejere (eller almindelige ejere, uanset hvad) - prøv at tage så mange penge som muligt fra virksomheden.

Der er i princippet ikke brug for deres penge til udvikling, dvs. der er ingen grund til at forsøge at tage en del af deres andel af overskuddet på investeringen. Retten til at foretage ændringer er tilstrækkelig. Og folk er allerede fanget.

fælde

Hvis du husker det, startede vi med, at ingen ønsker at udvikle virksomheden, introducere nye arbejdsmetoder eller øge effektiviteten. Folk har simpelthen ikke brug for dette, fordi de betaler det samme - både nu og i tilfælde af succes med ændringerne og i tilfælde af deres fiasko.

Efter lanceringen af ​​Puli ændrer situationen sig dramatisk. Hvis du lader alt være som det er, tjener du ikke flere penge. Du kan sidde sådan i nogen tid og kun øge din indkomst ved at sige, at "nu vil vi arbejde normalt, da dette er tilfældet." Men snart, og uundgåeligt, vil et loft blive nået, når det gamle system holder op med at vokse.

Forskellen er, at nu ser folk dette loft, forstår det og vil ikke have det. De får jo en del af overskuddet, men overskuddet vokser ikke. Og de vil acceptere behovet for forandring. Nå, du bliver nødt til at deltage, måske endda med lyst.

Folk vil heller ikke længere være ligeglade med resultaterne af ændringerne. Succesen med ændringerne vil øge deres indkomst - positiv motivation. Undladelse af at ændre vil reducere deres indkomst - negativ motivation. Folk bekymrer sig om begge resultater af forandring. Det var det, der krævedes.

Desuden er det ikke engang nødvendigt at opnå folks samtykke med de metoder og værktøjer, der udgør essensen af ​​ændringerne. Eksempelvis vil direktøren implementere CRM (og vi husker, at han har ret til at vælge). Folk bliver ikke kun nødt til at deltage i disse ændringer, men det vil være i deres egeninteresser at føre disse ændringer til succes. Det er klart, at et forkert implementeret CRM simpelthen er en byrde, et dødt system, hvor du skal indtaste en masse data uden noget output.

Stakhanov

Efter at have lanceret kuglen, vil der først blive observeret et mærkeligt billede. Det ser ud til, at du nu kan tjene mere, men det sker ikke. Alle viser nogenlunde samme resultat som før, på løn. Som om de ventede på noget.

De venter på et eksempel. I årevis har folk fået begreberne "norm" og "plan" hamret ind i deres hoveder, og de stoler bevidst eller ubevidst på dem. Nu, efter at have lanceret Bullet, ser vi ud til at have fjernet begrebet normen - der er intet loft. Men folk vil finde deres egen norm - "som det var før."

Du kan selvfølgelig prøve at forklare dem og fortælle dem, hvilke vidunderlige muligheder de har nu. Men det er bedre at vise med et eksempel.

For eksempel som de gjorde i USSR. De tog en mand ved navn Stakhanov, sendte ham til minen (efter at have udvist alle derfra), gav ham assistenter (til at udføre mindre arbejde) og beordrede ham til at sætte rekord. Han etablerede det - han lavede 14 normer pr. skift, hvis jeg ikke tager fejl (beskrivelsen af ​​metoden til at implementere denne begivenhed blev taget fra bogen "Russian Model of Management" af Prokhorov).

Pointen er klar – et levende, ægte demonstrativt eksempel er ved at blive skabt. Ny normal. Lad det være uopnåeligt for nu, eller synes det, men i det mindste et fingerpeg om hensigten.

Det sker, at en Stakhanovit dannes af sig selv. Normalt er der tale om en ny medarbejder, som endnu ikke har vænnet sig til systemet, ikke har haft tid til at vænne sig til det og ikke er blevet næret af de gamle regler. For eksempel, i en af ​​de virksomheder, hvor Puli-prototypen fungerede, tog en sådan Stakhanovite og lavede 4 normer, hvilket fuldstændig ændrede virkeligheden og holdningen til, hvad der skete. Ingen arbejdede på samme måde længere.

Måske kan vi vente en måned, og hvis Stakhanovisten ikke selv dukker op, skab ham kunstigt. Enig med en god person, hjælp ham, organiser en "bedrift", støt ham. Bedre hemmeligt, selvfølgelig. Nå, det forekommer mig sådan.

Cork

I det eksempel, jeg taler om, var Bullet aktiveret for hele værdikæden på én gang. Dette er både godt og skidt.

Godt – for der er ingen anden vej. Faktisk, før lanceringen af ​​Puli, fungerede den allerede i ét led i hele kæden - salg. Som et resultat bekymrede et led sig om salg og overskud, men resten gjorde det ikke. Derfor virkede intet, hvis man ser på hele kæden.

Det er dårligt - for på grund af fejl i ét led vil hele kæden kollapse. Undtagelsen er konstruktører, fordi de er ikke i hovedstrømmen, men i forsyningsstrømmen - de udvikler nye produkter, dvs. De arbejder, kan man sige, for udvikling eller for fremtidigt salg.

Hvis det under implementeringen af ​​Puli sker, at alle funktionerne er forstået og accepteret, de ændrer deres driftsform, men det gør de samme leverandører ikke, så vil der straks opstå en trafikprop. Den klassiske Goldratt teori om begrænsninger vil være på arbejde her, og den samlede hastighed/ydelse af kæden vil blive bestemt af hastigheden/ydelsen af ​​det langsomste led.

Tidligere var det ligegyldigt, fordi ydeevnen af ​​hvert link ikke var specielt målt. Nå, der var en trafikprop, ja, vi havde et skænderi på et møde, ja, vi skrev et notat "for at rette det med det samme." Tre søm virkede, og alle glemte proppen.

Nu er trafikpropper ved at blive et reelt problem. Især hvis trafikken ikke er engangs, tilfældig, men systematisk. Nogle fyre sidder der og vil ikke leve på en ny måde. Enten passivt eller aktivt eller aktivt-passivt, som den italienske strejke.

Dette skal selvfølgelig ordnes. Det sker, at en trafikprop bliver skabt af én person - lederen af ​​funktionen. Han er imod det, det er alt. Og han leder sit folk på den måde, "jeg synes er rigtigt." I princippet er der ikke noget dårligt her - en person træffer et valg. Først nu blander han sig i andre – både kolleger og erhvervslivet. Det er bedre at gøre noget med ham.

Du behøver ikke at fyre ham; du kan isolere ham. Sæt en anden person i hans sted, og aftal en nedgearing for propmageren. Nå, det ser ud til, at siden du er sådan en god fyr, og du ved, hvordan du arbejder korrekt, sætter du dig ned og arbejder, og holder op med at styre.

Den nemmeste måde at spore trafikpropper er ved uafsluttet arbejde - alt er i overensstemmelse med TOC. Hvor de fleste opgaver har samlet sig, er der trafikprop. Og her kan du ikke undvære anstændig automatisering.

For eksempel ser vi på forsyningsmangel, dvs. uopfyldte salgs-/produktionsbehov er et igangværende arbejde. Glem ikke isbjerget, dvs. måling af varigheden af ​​dette igangværende arbejde (såsom "denne produktvare har været mangelvare i en måned nu").

Hjerneeksplosion

Til at begynde med vil folk opleve kognitiv dissonans ved at anvende kuglens essens på deres arbejde. De vil ikke forstå/acceptere, at de bliver betalt for det, der sælges.

Her er en leverandør, som altid har købt bolte og møtrikker. Han fik en liste over varer og mængder, han bestilte, sporede betaling og levering og ventede på næste opgave. Han var ikke specielt interesseret i, hvem der havde brug for bolte og møtrikker, hvorfor eller hvornår. Arbejdet er adskilt, lønnen er adskilt, der er ikke meget sammenhæng mellem dem.

Og så - bam, og der betales kun for det solgte. Du har købt bolte, men de sælges ikke, hverken i form af varer eller i form af produktkomponenter, og du modtager ikke penge. Spørgsmålet om, hvorfor jeg købte disse bolte, opstår naturligt, selvom det ikke eksisterede før.

Samtidig kan der være en nærliggende opgave med indkøb af varer, uden hvilken der ikke kan foretages salg. For eksempel har en kunde bestilt 40 varer og ønsker ikke at modtage dem i dele - bare alle på én gang. Én vare er udsolgt, og hele ordren er i æsken og venter på foråret. Eller for at samle det færdige produkt er der ikke nok FUM-tape, hvis køb nogen fejlede.

Nu, med introduktionen af ​​Kuglen, er vi nødt til at tænke. Det er selvfølgelig ønskeligt, at chefen tænker – i hvert fald for sine underordnede. Det er bare mere almindeligt på denne måde. Men nogle gange skal man tænke selv.
Princippet er enkelt: du skal gøre det, der hjælper salget. Det lyder banalt, men ingen har gjort det før. Det er det, der forårsager en hjerneeksplosion.

Dette princip er endnu sværere for designere at forstå. De sad altid på sidelinjen af ​​salget, og det bevidst. Altså, vi er ikke handlende, men ingeniører. Og så er der en slags Bullet, og nu afhænger din løn af, hvordan det, du har tegnet/udviklet/modificeret, bliver solgt.

Designernes hjerner koger simpelthen. De tænkte aldrig i sådanne kategorier, arbejdede ikke hen imod et sådant mål. Det eneste, de var interesseret i i salg, var, om kundens hardware ville gå i stykker eller ej. Desuden var interessen ikke ingeniørkunst, men egoistisk - de vil skælde dig ud.

Ingen af ​​dem vil længere ændre dele, som folk alligevel ikke køber. Og før de var ved at færdiggøre det, fordi der var sådan en opgave i den plan, der var udarbejdet af nogen for et år siden.

Hvad jeg mener er, at du skal være forberedt på en hjerneeksplosion, ledsage den og lede den i en positiv retning. Ellers vil det gå i det negative - sabotage, fyringer, åben modstand.

Udviklingsideer

Nogle gange ser det ud til, at folk er fulde af vidunderlige ideer til virksomhedens udvikling, og med normal motivation vil de ikke kun udtrykke disse ideer, men også implementere dem. Dette gælder især for mennesker selv.

Efter at have skiftet til Bullet vil der højst sandsynligt være flere ideer og forslag. Men der er et "men": Jo mindre tid der er gået siden overgangen, jo dårligere er ideerne.

Her fungerer det stort set på samme måde som vand i en hane, efter at en vandledning er blevet repareret – først flyder der en form for grums. De første ideer, som medarbejderne udtrykker, vil relatere til en tidligere virkelighed, et andet niveau af tænkning. Som Einstein sagde, kan problemer ikke løses ved at være på samme niveau, som de blev skabt på.

Du skal bare forstå: en person har haft løn hele sit liv. Han tænker i løn, små bonusser, opgaver fra sin chef, planer og uansvarlighed. Efter at have skiftet til Bullet, vil han ved inerti tænke på nøjagtig samme måde. Han omformulerer simpelthen sine ideer i nye termer.

Du bør især være på vagt over for ideer, der begynder med ordene "Jeg har længe foreslået ..." eller "Hele verden gør dette: ...". Hvis det blev foreslået for længe siden, så hørte ideen til en anden kontekst. Hvis hele verden gør dette, så bliver ideen en helt anden, for hele verden sidder på en løn.

Lad folk vænne sig til den nye virkelighed, vænne sig til den, se nærmere, se virkelige problemer – dem der ikke blev vist før. Dråben af ​​gamle ideer vil smelte sammen, og en normal, ren strøm af nyttige forslag vil åbne.

matematik

Du har sikkert et spørgsmål – hvilket overskud skal du tage udgangspunkt i? Marginal? EBITDA? Ren?

Der er ikke noget præcist svar, man skal se på situationen. Personligt forekommer det mig, at vi skal tage en formel, der tager højde for de maksimale omkostninger. Ud over ejerens udbytte, selvfølgelig - hvis de findes, som en enhed.

Hvis vi for eksempel tager marginal profit, så kan du stå uden bukser - medarbejdernes indkomst vil ikke afhænge af "tunge" omkostninger, såsom kapitalinvesteringer, afskrivninger eller anskaffelse af anlægsaktiver. Så vil spørgsmålet om at købe en ny maskine kun blive en hovedpine for ejeren.

Ejers ansvar

Det sker ikke ofte, men det sker, at introduktionen af ​​Puli fører til en uventet effekt - ejeren forsvinder. Ikke fra erhvervslivet generelt, men fra implementeringen af ​​Puli.

Mens alle fik løn, kunne ejeren eller direktøren lade som om, at han var den eneste, der bekymrede sig om udviklingen af ​​virksomheden, lavede noget, og resten var kvittere. Han foreslog, tvang, bad om at ændre noget, men intet virkede. Nå, han var meget stolt af denne rolle som den krænkede.

Efter introduktionen af ​​Puli kan situationen ændre sig. For eksempel bliver det tydeligt for enhver, hvilke ændringer der skal laves. Og desværre påhviler en del af ansvaret for at implementere ændringer på denne ejer/direktør.

Billedet ændrer sig grundlæggende. Han plejede at fortælle alle, hvad de skulle gøre. Og så begynder de at fortælle ham, hvad han skal gøre. Bare gør det, ikke kom med ideer. Det er her, ejeren forsvinder.

Der er sådan en effekt, jeg ved ikke, hvad den hedder: folk tilbyder en masse idéer til udvikling, men kun fordi de ved, at ingen vil implementere dem. Direktører opfører sig på samme måde – de er bare mennesker.

Mens ejeren vidste, at ingen ville, kunne eller ønskede at implementere hans ideer, fossede han af disse ideer. Så snart omgivelserne bliver fleksible og bøjelige, klar til forandring, bliver han bange – hvad nu hvis han tilbød lort? Og han tier stille.

Og når miljøet kommer til ham med tilbud, smelter han sammen. Og implementeringen af ​​Puli stoppes på ejerens initiativ. Det bliver groft sagt en trafikprop, også uden at være et led i værdikæden.

De smider alle kuglen ud, alle glemmer eksperimentet, alle bliver betalt, alle arbejder på en eller anden måde, og instruktøren bliver ved med at klynke over, at ingen har brug for noget undtagen ham.

Resumé

Der er stadig meget, jeg gerne vil skrive, men der er allerede næsten 30 tusinde breve. Emnet er sandsynligvis for bredt til én artikel.

Bullet-betalingssystemet er effektivt, men kompliceret. Først og fremmest mentalt, fordi bygger på principper, der ikke er tæt på de fleste. Derfor skal den implementeres omhyggeligt, tæt ledsage processen og reagere hurtigt på nye problemer.

Kilde: www.habr.com