En dag, på fabrikken, hvor jeg arbejdede som it-direktør, var de ved at udarbejde rapporter til et eller andet regulært arrangement. Det var nødvendigt at beregne og give indikatorer i henhold til den udstedte liste, blandt dem var personaleomsætning. Og så viste det sig, at det for mig var lig nul.
Jeg var den eneste blandt lederne og tiltrak mig derved opmærksomhed. Nå, jeg blev overrasket over mig selv - det viser sig, at når medarbejdere ikke forlader dig, er det mærkeligt og usædvanligt.
I alt arbejdede jeg som leder i 7-10 år (jeg ved ikke præcis hvilke perioder der skal med her), men der var nul omsætning. Ingen forlod mig nogensinde, jeg smed aldrig nogen ud. Jeg skrev bare.
Nul omsætning som mål har aldrig været mit mål i sig selv. Men jeg forsøger at sikre, at den indsats, der investeres i mennesker, ikke går til spilde. Nu vil jeg fortælle dig cirka, hvordan jeg klarer mig på en sådan måde, at folk ikke går - måske finder du noget nyttigt for dig selv. Jeg foregiver ikke at dække emnet fuldstændigt, fordi... Jeg er kun baseret på personlige erfaringer. Det er meget muligt, at jeg gør alting forkert.
Lederens ansvar
Jeg har altid troet, at en underordnets fejl er hans leders fejl. Derfor smiler jeg altid, når jeg hører en chef skælde sine underordnede på et møde.
Hvis jeg styrer en person, og han ikke præsterer godt, så gør jeg noget forkert, og at bringe ham til det niveau, jeg kræver, er min opgave. Nå, altså. Jeg er nødt til at tænke på, hvordan man gør en mand ud af ham, ikke ham.
Jeg faldt over dette punkt flere gange. En mand kommer til mig og vil gerne holde op om en måned. Jeg spørger - hvad laver du? Og han – jeg opfylder ikke kravene. Jeg siger - hvorfor er du ligeglad? Nå, siger han, jeg er dårlig, jeg burde blive fyret.
Jeg skal forklare, at hvis det ikke fungerer godt, så er der noget galt med mit styresystem, og det vil jeg ændre. Men han skal holde op med at bekymre sig og bare arbejde. Jeg vil finde på noget.
Regnskab for individuelle egenskaber
Det lyder banalt, men jeg bruger det. Folk er meget forskellige, og det skal vi bruge. Den ene er en god udvikler og har brug for privatliv. Super, her er dine høretelefoner og det fjerneste hjørne, du vil modtage dine opgaver på mail. Den anden person elsker og ved, hvordan man snakker og vinder folk - fantastisk, fjern kravene og aflever opgaverne.
Den tredje er langsom til at tænke - ok, der er ikke noget for ham at gøre på støttelinjen. Den fjerde har 8 ud af 10 i "Luck"-indikatoren - hvilket betyder, at du får de dummeste opgaver. Den femte person har ikke udviklet abstrakt tænkning og kan ikke designe en løsning i sit hoved - dejligt, lad os bruge koreansk morgenmad.
Nå, osv. Der var engang, hvor jeg prøvede at male alle med den samme pensel - det virkede ikke, det forårsagede indre modstand. Alle ønsker at være sig selv.
Mennesker i medarbejdere
Jeg forsøger altid at se folk i medarbejdere og tale med folk, ikke med medarbejdere. Det er helt forskellige enheder.
En medarbejder skal følge en plan, opføre sig på en bestemt måde, gå til firmaarrangementer osv.
En person skal betale et realkreditlån, tage et barn med til træning i arbejdstiden, græde i sin vest, få flere penge, få selvtillid og tænke på fremtiden.
Det er med personen, jeg forsøger at arbejde, og ikke med hans projektion på virksomhedens standarder.
Frigivelse fra arbejde
Mærkeligt nok har mange mennesker dette problem - du får ikke fri fra arbejde, især hvis det skal gøres systematisk. Enten skal du arbejde det af senere, eller du skal holde ferie for egen regning, eller du skal koordinere en individuel tidsplan.
Og jeg har selv børn, der går til en eller anden form for træning hele tiden. Og i fire år nu har jeg aldrig arbejdet hele dagen.
Det samme gør jeg med mine medarbejdere. Der var en fyr, hvis barn gik i en logopædisk børnehave, og han skulle hentes der inden kl. 17-00 - hvor er det ærgerligt, lad ham gå en time tidligere hver dag. Nå, der er alle mulige ting at tage på hospitalet, til skolejuletræet, for at løbe ud for at købe forsikring – slet ikke noget problem.
Mærkeligt nok har ingen nogensinde misbrugt det. Og de er højt værdsat.
Virksomhedens værdier og standarder
Jeg var ligeglad fra det høje klokketårn. Jeg plejede at tro på dette sludder, da jeg arbejdede på det første kontor, så indså jeg, at det var noget sludder. Sådan er butikkerne indrettet - en er blå, en anden er rød, i en tredje giver de dig pølse at prøve, i en fjerde er der frisk brød. Jeg ville ikke ved mit rette sind gå i en butik, bare fordi den er rød?
Jeg er ligeglad, og jeg rådgiver mine underordnede. Jeg vil selvfølgelig ikke forbyde det, hvis nogen har et stort behov for at høre til og gerne vil være med i produktionen af en musical, men jeg vil heller ikke støtte det.
beskyttelse
Som regel kræver beskyttelse af virksomhedens ansatte, at de beskyttes mod virksomheden selv. For eksempel fra bureaukratiet. Hvis alle er tvunget til at skrive en form for rapport, så prøver jeg at redde mit folk fra dette, nogle gange tager jeg denne rapport på mig.
Nogle gange har du brug for at beskytte dig selv mod mennesker – ledere, kunder, andre chefer osv. Programmører er ofte indadvendte, og de har ringe erfaring med at bande på kontoret, så jeg overfører konflikten til mig selv og prøver på en eller anden måde at løse den.
Indtjening
Der er et problem med programmører - det er ikke altid klart, hvad de bliver betalt for. Derfor er det svært at få dem til at betale mere. Men jeg prøver.
Jeg plejer at ændre motivationssystemet – jeg finder på et, så jeg kan tjene mere ved at yde en større indsats eller øge effektiviteten. De der. Alle har ét motivationssystem, men mit har et andet. Så beder de andre afdelinger om at komme med et motivationssystem, når de ser effektiviteten af den programmerende.
Arbejder efter arbejdstid
Jeg hader at arbejde efter arbejdstid. Derfor anbefaler jeg på det kraftigste, at alle ikke gør dette. På anlægget var dette grundlaget for konstante konflikter med andre ledere.
De er vant til at forlade deres folk efter arbejde og tage dem ud i weekenden. De mangler en programmør på søndag – de kommer og efterspørger det. Og jeg sender. Jeg siger, at de er dumme hjorte, da de ikke kan planlægge deres arbejde, så de passer ind i en 8-timers dag.
Manipulation
Enhver person kan manipuleres, inklusive en leder. Jeg synes, det er ulækkert. Derfor stopper jeg ethvert forsøg på at manipulere mig.
Jeg har aldrig favoritter, grimme ællinger, rigtige hænder eller favoritter. Og enhver, der forsøger at blive det, modtager et foredrag om manipulation.
mål
Jeg supplerer eller erstatter altid de mål, som virksomheden sætter. Mit endelige mål er altid højere og bredere.
Generelt, for at være ærlig, i ingen virksomhed er medarbejdernes mål korrekt formuleret. Der er nogle generelle, der ikke betyder noget og derfor ikke er motiverende.
Og jeg sætter ambitiøse. Nå, noget i retning af at fordoble din produktivitet.
Personlige mål
Jeg forsøger at finde ud af alles personlige mål og hjælpe dem med at nå dem gennem arbejdet. Typisk er programmørers personlige mål på en eller anden måde relateret til deres erhverv eller kan realiseres med dens hjælp.
For eksempel, hvis en person ønsker at blive chef, hjælper jeg ham. Nu har jeg faktisk åbnet et praktikforløb, en sandkasse for ledere - jeg giver simpelthen en del af teamet til ledelsen, hjælper, og med normale resultater modtager personen teamet til sin permanente rådighed.
Tvungen udvikling
Jeg tvinger dig til at udvikle dig. Ud fra det faktum, at jeg kun anerkender udvikling gennem praksis, får en person simpelthen opgaver, der er svære for ham.
Ikke alle, men 30 procent – noget ukendt, nyt, komplekst. Således at hjernen konstant er spændt, og ikke fungerer automatisk.
Nu har jeg generelt gjort udvikling til normen ved at sætte det ind i metrics. De der. Der er slet ikke noget nirvana – du skal vokse hver måned. Det ser ud til at virke indtil videre.
Konflikter
Jeg elsker konflikter, fordi de afslører problemer. Jeg går ikke forbi, men skiller det ad og leder efter en løsning. Det gælder både interne og eksterne konflikter.
Generelt skal vi glæde os over konflikter. Der er intet værre end skjulte problemer, der dukker op på det mest uhensigtsmæssige tidspunkt.
Kontakter uden for arbejdet
Jeg reducerer det til nul. Ingen firmaarrangementer, møder, udflugter eller ture til laser tag. Hvis de mødes et sted uden mig, er det lige meget, det er deres sag.
Det forekommer mig, at et møde mellem et team og en leder i et uformelt miljø er selvbedrag. Det lader til, at alle forstår, at chefen der ikke længere er chefen. Men alle husker, at i morgen skal de på arbejde. Og de kan ikke slappe helt af. Det betyder, at atmosfæren ikke længere er helt uformel.
atmosfære
Det er her, det er svært at forklare. Der er altid en vis atmosfære, humør, attitude, spænding, afslapning, elektricitet, sløvhed osv. i et team. Atmosfæren, kort sagt.
Chefen bør være ansvarlig for denne atmosfære, dvs. JEG. Jeg overvåger konstant denne atmosfære. Ikke engang det: Jeg skaber det. Og så overvåger og retter jeg. De der. Jeg arbejder som noget i retning af en animator, klovn eller toastmaster.
Jeg har lige bemærket, at atmosfæren har en magisk effekt på effektiviteten. Jeg har endda tal om dette emne, samlet over to år, jeg vil skrive om det en dag. Med den rette atmosfære kan væksten fordobles eller tredobles uden at bruge andre metoder.
I princippet er det nok at tage atmosfæren ind i dit ansvarsområde, og så begynder det på en eller anden måde at løse sig af sig selv. Jeg ved ikke, hvordan jeg ellers skal forklare.
Uden ceremoni
Jeg forsøger at minimere eventuelle retsceremonier og social etikette. At gøre kommunikationen så enkel og effektiv som muligt.
I starten, når en medarbejder lige er ankommet, er det meget svært. Det er usædvanligt for folk, når sætningen "hvilket sludder du skrev" ikke er en forbandelse, men blot en vurdering af koden. Vi er nødt til at forklare, for at fange dem på vej ud, som troede, at de antydede behovet for at holde op.
Den virkelige spænding kommer senere, når alle vænner sig til det. Der er ingen grund til at tygge snot og pynte tale i en eller anden form for standarder. Er koden noget lort? Det er det, vi siger. Er du dum? Dum. Og gik ikke i den forkerte retning.
Ubetinget underkastelse
Jeg søger altid ubetinget underkastelse. Hvis jeg sagde ikke at arbejde i dag, betyder det ikke at arbejde i dag. Hvis jeg fortæller dig, at du skal skrive kode i en time og gå udenfor i endnu en time, så gør det. Han bad mig fjerne den anden skærm - den skal fjernes. Jeg forlanger, at vi skifter plads - det nytter ikke noget at grine.
Dette er ikke tåbelighed, men eksperimenter og afprøvning af hypoteser. Alle ved dette, så de gør ikke modstand. De, som de siger, er til alt undtagen en sultestrejke. Fordi resultaterne af disse eksperimenter øger deres effektivitet, indkomst og udvikler kompetencer. Derfor behøves ingen forklaring.
Særlig
Jeg har bemærket, at folk kan lide at føle sig specielle i forhold til resten af virksomheden. Derfor gør jeg dem specielle.
Vi har næsten altid vores eget motivationssystem, vores egne mål, vores egne metoder, vores egen præstation, vores egne tilgange og vores egen filosofi.
Folk kan især godt lide det, når denne egenskab af deres er observeret fra siden, eller endda fra oven. Jeg prøver at gøre det sådan. Nå, så direktøren ved, at vi øger effektiviteten her, og det lykkes, og han tjener flere penge. Så opfordrer jeg ham til at komme og rose folk. Nå, de glæder sig som børn og fortsætter med at prøve.
Kvalitetskrav
Jeg har høje krav til kvalitet. Nå, du husker - for at drengene ikke skulle skamme sig over at vise det frem. Jeg udvider disse krav til mine underordnede.
Simpelthen fordi jeg synes, det er en nyttig færdighed. Nå, fordi jeg er ansvarlig for, hvad mine underordnede gør.
Jeg tvinger det ofte til at blive lavet om, hvis det er muligt. Men oftere forsøger jeg at være til stede på designstadiet, så alt bliver normalt med det samme.
Men folk vænner sig til det, og de begynder at kunne lide det. Først og fremmest fordi andre har lavere krav, hvilket betyder, at mine har en konkurrencefordel.
Jeg hjælper meget
Nå, jeg holder ikke op. Hvis en opgave skal udføres, så gør vi den, ikke ham. De der. Hele holdet svarer, og da jeg er en del af dette hold, så gælder denne regel for mig.
Hvis der skal gøres noget akut, men personen ikke kan klare det, sætter jeg mig ned og hjælper. Hvis jeg ikke skynder mig, og tidsfristerne løber ud, sparker jeg ham ud og sætter mig ned for at gøre det selv. Så, når vi passerer det, forklarer jeg, hvordan og hvad der skulle have været gjort, hvad fejlen var osv.
Jeg tvinger jer til at hjælpe hinanden
Igen, af en grund. Inden for vores felt er kompetencer meget vigtige, især på fag- og metodeområder. Og de er altid spredt blandt mennesker. Derfor varierer effektiviteten af at løse ethvert problem betydeligt fra performer til performer.
Generelt er det nok at sikre, at alle kender alles opgaver. Om morgenen talte vi hurtigt højt, og straks fandt vi kontakt. En siger - åh, jeg gjorde noget lignende. Super, du vil hjælpe.
Sådan. En fyr klarede opgaven, ingen kunne hjælpe, han brugte 10 timer. Anden gang vil gøre det på 1 time. Den anden fyr, hvis du ikke hjælper ham, vil også bruge 10 timer. Og hvis du hjælper ham, vil han bruge 2 timer. Og det vil tage 5-10 minutter at hjælpe. Som et resultat sparer vi tid og får to fyre, der ved, hvordan man løser dette problem.
Ja, men du skal helt klart tvinge det. Programmører kan ikke lide at tale med hinanden.
Afskedigelsessæt
Jeg har allerede skrevet en artikel et sted om afskedigelsessættet, jeg vil ikke gentage det. Det er, hvad jeg altid siger til folk: du er her midlertidigt, så tag alt, hvad du kan, fra arbejdet. Det eneste, de ikke vil være i stand til at tage fra dig, er dine kompetencer, erfaring, forbindelser og færdigheder. Det er det, du skal fokusere på.
Der er ingen grund til at forsøge at integrere sig i virksomheden, studere dens historie, udsigter, hvem der sover med hvem, hvem tjener hvor meget osv. Dette er meningsløs information, fordi den ikke kan bruges på nogen måde efter afskedigelse. Derfor skal du ikke spilde tid på det.
Det primære træk ved afskedigelsespakken er, at den person, der arbejder for den, bringer mere fordel for virksomheden end den fyr, der lige er kommet på arbejde. For at være nyttig for virksomheden er også en del af fyringspakken. En meget nyttig færdighed.
Vis verden
Nej, jeg arrangerer ikke busture for medarbejdere. Jeg prøver bare at tale mere om, hvad der bliver gjort i branchen som helhed, på andre virksomheder, med andre mennesker. Bare så folk forstår deres nuværende placering.
I en persons selvværd og målsætning er konteksten, skalaen eller standarderne, som han sammenligner sig selv med, ekstremt vigtig. Hvis han kun ser på to kolleger, så kan det godt vise sig, at han er den bedste programmør i denne verden. Og hvis du ser på, hvad fyrene fra nabovirksomheden laver, vil din vurdering straks skifte.
Jeg ønsker, at min skal have den bedst mulige vurdering. Så de tænker i hele landet, og ikke en it-afdeling eller en landsby. Så vil de gerne udvikle sig.
Fund
Det er op til dig at drage konklusioner. Jeg har skitseret indgang og udgang, men jeg aner ikke, om det ene er betinget af det andet.
Login - hvordan leder jeg.
Løsningen er nul omsætning.
Det er meget muligt, at folk ikke går, ikke på grund af, men på trods af den måde, jeg leder. Så er jeg bare i tvivl om, hvorfor de sidder her.
Men der er markører, som jeg omhyggeligt samler på.
Den første er, at når jeg stopper, spredes holdet næsten altid. De kan ikke arbejde sammen med den nye chef.
For det andet gik en af mine ekser for nylig til et interview på en stor fabrik, og direktøren var klar til at ansætte ham, bare fordi fyren arbejdede på mit team.
For det tredje begyndte fuldstændig fremmede at komme til mig, som kom specifikt til mig og ikke til virksomheden.
For det fjerde skriver fremmede med jævne mellemrum til mig på internettet og beder om at komme og se mig.
For det femte begyndte folk fra nabohold at komme til mig. I et sådant antal, at holdet vokser eksponentielt.
Hvad synes du?
Kilde: www.habr.com