"The Matrix" - en film af Wachowski-søstrene - er fuld af betydninger: filosofiske, religiøse og kulturelle, og nogle gange finder de i den . Der er en anden betydning - hold. Teamet har en erfaren teamleder og en ung specialist, som hurtigt skal trænes, integreres i teamet og sendes til at løse opgaven. Ja, der er en vis specificitet med læderfrakker og solbriller indendørs, men ellers handler filmen om teamwork og viden.
Med "Matrixen" som eksempel vil jeg fortælle dig, hvorfor du skal styre viden i et team, hvordan du integrerer vidensledelse i arbejdsprocessen, hvad "kompetence" og "kompetencemodeller" er, hvordan man vurderer ekspertise og overførsel erfaring. Jeg vil også analysere cases: afgang af en værdifuld medarbejder, jeg vil tjene mere, vidensstyring i udviklingsprocessen.
Teamledere er bekymrede over forskellige spørgsmål. Hvordan opbygger man et superhold hurtigere og bedre? Det ser ud til, at der er budgetter, og der er projekter, men der er ingen mennesker, eller de lærer langsomt. Hvordan mister man ikke værdifuld viden? Nogle gange går folk, eller ledelsen kommer og siger: ”Vi skal skære 10 % af medarbejderne. Men lad ikke noget gå i stykker!" Vil der være efter fest? Alle disse spørgsmål besvares af én disciplin - vidensledelse.
Videnstyring er nøglen til svar
Du har helt sikkert erfaring med, hvordan man udvikler et team eller hvordan man fyrer folk, men du har ikke erfaring med at organisere fester efter konferencer. Hvad er lighederne, spørger du? I bevidsthed om handlinger.
Jeg tog en mere meningsfuld tilgang til spørgsmålet om, hvordan man arbejder med mennesker efter HR's ord:
- Du har brug for seniorudviklere, men lad os ansætte juniorer, og du vil selv opdrage seniorerne?
Hvor lang tid vil det tage at lave en senior fra en junior? 2 år, 5 år, 25? Hvor meget koster det at udvikle en konferencehjemmeside? ? Sandsynligvis ikke mere end et par måneder. Det viser sig, at vi, udviklere, ved, hvordan man evaluerer funktioner: vi er dygtige i praksis med at nedbryde softwaresystemer. Men vi ved ikke, hvordan man nedbryder mennesker.
Mennesker kan også nedbrydes. Hver af os kan digitaliseres og nedbrydes i "atomer" af viden, færdigheder og evner. Dette kan let demonstreres ved at bruge eksemplet med en historie fra The Matrix, en film, der allerede er 20 år gammel.
Velkommen til Matrix
For dem, der ikke har set eller allerede har glemt, et kort ikke-kanonisk resumé af plottet. Mød heltene.
Hovedpersonen er Morpheus. Denne fyr kendte forskellige typer kampsport og tilbød folk piller.
En mærkelig kvinde, Pythia, hun har småkager, og hun er et orakel. Men nu i Rusland er mode til importsubstitution, så hun er en spåmand. Pythia var berømt for at besvare spørgsmål med tvetydige sætninger.
To udsmidere og holdmedlemmer - Neo og Trinity.
En dag blev Morpheus fanget med piller og blev slæbt til sit hovedkvarter af "hemmelig politiagent" Smith med kaldesignalet "Elf". Trinity og Neo begyndte at trække Morpheus ud af fængslet. De forstod ikke, hvordan de skulle gøre det, så de besluttede at spørge en klog person. Vi kom til Pythia:
NiT: - Hvordan kan vi få Morpheus?
P: - Hvad har du for det her, hvad ved du?
For at løse et problem har du brug for visse færdigheder eller kompetencer - evne til at løse en bestemt klasse af problemer. Hvilke kompetencer har et team brug for for at nå sine mål?
Kompetence
Hver af os har et stort antal kompetencer, som hver især er en kombination af tre komponenter.
Kompetence er viden, færdigheder og karakter.
De to første led er vores færdigheder eller Hard Skills. Vi ved og kan noget - den ene ved, hvordan man kommer fra Sankt Petersborg til Moskva, den anden ved, hvorfor lugerne er runde. Der er også praktiske færdigheder, såsom hurtig skrivning eller muligheden for at bruge en klikker. Hver af os har karaktertræk er bløde færdigheder. Alt sammen er kompetencer. Neo og Trinity har deres egne kompetencer: Neo kunne flyve, og Trinity kunne skyde godt.
Et sæt af kompetencer giver dig mulighed for at handle mere meningsfuldt, kompetent og succesfuldt.
Kompetencemodel
Lad os ved hjælp af eksemplet med udviklere se på, hvad en kompetencemodel består af.
Praksis og værktøjer. For at programmere skal du kende mindst ét programmeringssprog, principperne for at bygge komplekse systemer og være i stand til at teste. Vi ved også, hvordan man bruger forskellige udviklingsværktøjer - versionskontrolsystemer, IDE'er, og er fortrolige med ledelsespraksis - Scrum eller Kanban.
Personale og arbejde med dem. Det er kompetencer relateret til at danne et team og arbejde indenfor det, give feedback og motivere medarbejderne.
Fagområde. Dette er viden og færdigheder inden for et bestemt fagområde. Alle har deres egne, store som små: fintech, detailhandel, blockchain eller uddannelse osv.
Lad os vende tilbage til The Matrix. Alle de kompetencer, som Neo og Trinity-teamet har, svarer på tre enkle spørgsmål: hvad vi gør, hvordan vi gør det и hvem laver. Da Pythia fortalte Neo og Trinity om dette, bemærkede de med rimelighed: "Det er en fed historie, men vi forstår slet ikke, hvordan man bygger en model af vores kompetencer."
Sådan opbygger du en kompetencemodel
Hvis du vil bygge en kompetencemodel og derefter bruge den i dine aktiviteter, så start med at forstå, hvad du laver.
Lav en model ud fra processer. Trin for trin, nedbryde hvilke færdigheder, evner og viden der er nødvendige for at udføre den næste fase af dit arbejde.
Hvad er nødvendigt for at fuldføre processen
De kompetencer, som Neo og Trinity krævede for at befri Morpheus, omfattede skydefærdigheder, stunts, spring og at slå vagter med forskellige genstande. Derefter skulle de finde ud af, hvor de skulle hen - evnen til at navigere i bygningen og bruge elevatoren. Til sidst var det praktisk at styre en helikopter, skyde et maskingevær og bruge et reb. Trin for trin identificerede Neo og Trinity de nødvendige færdigheder og byggede en kompetencemodel.
Alle aktiviteter er opdelt i viden og færdigheder, der er nødvendige for at løse et konkret problem.
Men er modellen alene tilstrækkelig til at bruge den i videnledelse? Selvfølgelig ikke. En liste over nødvendige færdigheder er i sig selv et ubrugeligt emne. Selv på et CV.
For at forstå, hvordan man administrerer viden bedre, har du brug for forstå niveauet af denne viden i dit team.
Vurdering af vidensniveau
For at beslutte, hvad alle vil gøre under redningsmissionen, skal Neo og Trinity finde ud af, hvem der er bedre til hvilke færdigheder.
Ethvert system er egnet til vurdering. Mål det selv i lyserøde elefanter, så længe der kun er ét system. Hvis du på et hold vurderer nogle medarbejdere som boaer og andre som papegøjer, vil det være svært for dig at sammenligne dem med hinanden. Selv med en koefficient på x38.
Kom op med et samlet vurderingssystem.
Det enkleste system, vi kender fra skolen, er karaktererne fra 0 til 5. Nul betyder et fuldstændigt nul - hvad kan det ellers betyde? Fem - en person kan lære noget. For eksempel kan jeg undervise i at bygge kompetencemodeller – jeg fik et A. Mellem disse betydninger ligger andre stadier: deltog i konferencer, læst en bog, ofte øvelser.
Der kan være andre klassificeringssystemer. Du kan godt vælge en mere enkel.
Der er kun 4 muligheder, det er svært at blive forvirret.
- Ingen viden, ingen praksis - det er ikke vores mand, det er usandsynligt, at han deler sin viden.
- Der er viden og praksis - kan godt dele viden. Lad os tage det!
- To mellempunkter - du skal tænke over, hvor du skal bruge en person.
Det kan være kompliceret. Mål dybde og bredde, som vi gør i Cloveri.
Har du besluttet dig for skalaen? Men hvordan vurderer man niveauet af kompetencer, som du eller dit team besidder?
Fælles vurderingsmetoder
Self-koncept. Den nemmeste måde blev opfundet af Neo. Han sagde: "Jeg kender kung fu!", og mange troede - siden han sagde det, betyder det, at han ved - han er trods alt den udvalgte.
Selvevalueringsmetoden virker, men der er nuancer. En medarbejder kan blive bedt om at vurdere, hvor dygtig han er i en bestemt færdighed. Men så snart virkningen af denne vurdering på noget monetært viser sig - Af en eller anden grund er vidensniveauet stigende. Puha! Og alle eksperterne. Så snart der dukker penge op i nærheden af din vurdering, skal du derfor straks lægge dit selvværd væk.
Andet punkt - Dunning-Kruger effekt.
De inkompetente forstår ikke deres inkompetence på grund af deres inkompetence.
Interviews med eksperter. Virksomheden opfordrer os til at evaluere medarbejdernes niveau med henblik på at bygge videre udviklingsplaner. Medarbejdere udfylder selvspørgeskemaer om deres , vi ser på dem: "Cool, endnu en ekspert, lad os nu snakke." Men når man taler, holder en person hurtigt op med at ligne en ekspert. Oftest sker denne historie med juniorer, nogle gange med midterste. Kun på et vist niveau af udvikling af en specialist kan man trygt stole på selvværd.
Da Neo sagde, at han kender kung fu, foreslog Morpheus at tjekke, hvis kung fu er sejere på praksis. Det blev straks klart, at Neo kun var Bruce Lee i ord eller handling.
Øvelse er den sværeste måde. At bestemme kompetenceniveauet gennem praktiske cases er sværere og længere end et interview. For eksempel deltog jeg i konkurrencen "Leaders of Russia" og i alt blev vi testet i 5 dage for at bestemme vores niveau i 10 kompetencer.
Det er dyrt at udvikle praktiske cases, så de er ofte begrænset til de to første metoder: selvværd и interviews med eksperter. Disse kan være eksterne eksperter, eller de kan være fra dit eget team. Ethvert teammedlem er trods alt ekspert i noget.
Kompetencematrix
Så da Neo og Trinity forberedte sig på at redde Morpheus, fandt de først ud af, hvilke kompetencer der skulle til for at udføre arbejdsprocessen. Så vurderede de hinanden og besluttede, at Neo ville skyde. Trinity vil hjælpe ham i starten, men en helikopter vil føre ham videre, da Neo ikke er venner med helikoptere.
Modellen giver os sammen med vurderingerne en kompetencematrix.
Sådan førte kompetent videnledelse Neo og Trinity til sejr, og de reddede Morpheus.
Sådan klarer du dig med modeller
Historien om små mænd i briller og læderbukser er interessant, men hvad har udviklingen med det at gøre? Lad os gå videre til tilfælde af anvendelse i det virkelige liv af en kompetencemodel bygget ud fra dine processer.
udvalg
Alle, der henvender sig til HR for en ny medarbejder, hører spørgsmålet: "Hvem har du brug for?" For et hurtigt svar tager vi jobbeskrivelsen af den tidligere person og sender dem til at søge efter samme person. Er det rigtigt at gøre dette? Ingen.
Lederens opgave er at reducere antallet af flaskehalse i teamet. Jo færre kompetencer du har, som kun én person har, jo bedre er teamet. Færre flaskehalse = større teamgennemstrømning = arbejdet går hurtigere. Brug derfor kompetencematricen, når du søger efter en person.
Hovedkriteriet ved udvælgelsen er, hvilke færdigheder denne person har brug for til dit team.
Dette vil øge dit teams gennemstrømning.
Det vigtigste spørgsmål at besvare, når du opretter en ny ledig stilling er: "WHO faktisk vi behøver?" Det åbenlyse svar er ikke altid det rigtige. Når vi siger, at vi har problemer med systemets ydeevne, er det så nødvendigt at hyre en arkitekt til at løse det? Nej, nogle gange er det nok at købe og konfigurere hardware. Og det er helt andre færdigheder.
tilpasning
Hvordan tilpasser man hurtigt specialister, der for nylig er kommet på holdet og stadig er på prøvetid? Det er godt, når der er en videnbase, og når den er relevant, er den generelt fantastisk. Men der er en nuance. Det hænger sammen med, at en person lærer på tre måder.
- Gennem teori — læser bøger, artikler om Habré, går til konferencer.
- Gennem observationer. I starten er vi flokdyr - den første abe tog en pind, slog den anden med den, og den tredje organiserede et kursus om "Syv effektive måder at bruge en pind på." Derfor er observation af nogen en almindelig måde at lære på.
- Gennem praksis. Forskere, der studerer kognitive systemer, siger, at den første måde er god, den anden er fantastisk, men den mest effektive er gennem praksis. Uden øvelse er tilpasningen langsommere.
Øve sig? Skal vi kaste en mand direkte i kamp? Men han kan måske ikke klare det alene.
Så vi plejer at give ham en mentor. Nogle gange virker dette ikke:
"Jeg har mange ting at lave, og de har også lagt denne byrde på mig." Du er en teamleder, du bliver betalt for dette, arbejd selv med ham!
Derfor er den mulighed, vi bruger, når vi bygger en teamudviklingsplan mange forskellige mentorer til forskellige kompetencer. En ekspert i prototyping hjælper en frontend-udvikler med at lære, hvordan man laver prototyper, en ekspert i test lærer, hvordan man skriver test, eller viser i det mindste, hvad han plejer, med hvilke værktøjer og tjeklister.
Mikrotræning og vejledning af et stort antal specialister fungerer bedre end én mentor.
Det fungerer også bedre, fordi de fleste problemer i virksomheder er relateret til kommunikation. Hvis du straks lærer en person at kommunikere meget og udveksle information, så vil der måske ikke være nogen problemer med kommunikationen i virksomheden. Derfor, jo flere mennesker, der er involveret i menneskelig tilpasning, jo bedre.
udvikling
– Hvor kan jeg finde tid til at studere? Ingen tid til at arbejde!
Når du bruger kompetencemodeller, er det lettere at forstå, hvordan du lærer på jobbet. Hvilken praktisk opgave at give, så en person får viden.
Mange af jer kender til Eisenhower matrix, som fortæller dig, hvad du kan uddelegere, og hvad du selv kan gøre. Her er dens analog til videnstyring.
Når du konstant vil dyrke viden i et team, så gør det i det mindste nogle gange i par - få folk til at gøre én ting ad gangen. Selvom det er presserende og vigtigt, så lad begynderen tage sig af det sammen med eksperten - skriv i det mindste ned, hvorfor eksperten løser dette problem på denne særlige måde, lad ham spørge, hvad der ikke er klart - hvorfor serveren blev genstartet denne gang, men ikke forrige gang.
I hver firkant af matricen er der altid noget at gøre for den anden person. En nybegynder kan næsten altid gøre alt på egen hånd, men nogle gange har han brug for at blive overvåget og nogle gange aktivt hjulpet.
Dette er en måde at lære folk, når der ikke er tid til at studere, men kun tid til at arbejde. Engager medarbejderne i de ting, de er i stand til i øjeblikket, og udvikle dem i processen.
karriere
En medarbejder kommer en gang til hver teamleder og stiller spørgsmålet: "Hvordan kan jeg få mere? Og vi skal hurtigst muligt finde ud af, hvad medarbejderen skal gøre, for at hans løn kan hæves om tre måneder.
Med kompetencematricen har du svarene i lommen. Vi husker, at teamet skal duplikeres, og viden spredes så meget som muligt blandt forskellige mennesker. Hvis vi forstår, hvor problemet er i teamet, er den første opgave for spørgeren naturligvis at forbedre dette område.
Når du først bruger en kompetencebaseret tilgang, begynder en mere meningsfuld retning for medarbejderudvikling med det samme. Med en kompetencematrix er der altid svar på spørgsmålet om, hvordan man får mere.
For at tjene mere skal du udvikle de kompetencer, dit team har brug for.
Men vær forsigtig. En almindelig fejl, vi ser, når vi rådgiver virksomheder, er at sætte en bevægelsesretning uden at spørge personens ønske om at tage dertil. Er der motivation? Vil han udvikle sig inden for belastningstest eller lave testautomatisering?
En vigtig pointe, når vi taler om menneskelig udvikling er forstå hans motivation: hvad han vil lære, hvad interesserer ham. Hvis en person ikke er interesseret, kommer viden ikke ind. Vores hjerne er designet på en sådan måde, at den er meget bange for forandringer. Forandring er dyrt, smertefuldt og kræver energiforbrug. Hjernen ønsker at overleve, så den forsøger på enhver måde at flygte fra ny viden. Gå til frokost eller ryg. Eller leg. Eller læs sociale netværk. Ja, ja, gør det, vi plejer, når vi skal lære noget.
Hvis der ikke er motivation, er undervisning ubrugelig. Derfor er det bedre at lære lidt, men kun det, der er interessant. Når hjernen er interesseret, har den ikke noget imod at dele energi for ny videns skyld.
Sygepleje
Hvad skal man gøre med viden om medarbejdere, der forlader? Der er tidspunkter, hvor en person forlader en virksomhed. Ofte, efter at han har underskrevet ansøgningen og smækket med døren, viser det sig, at han gjorde noget vigtigt, men det blev glemt. Dette er et problem.
Når man har en kompetencematrix, forstår man, hvor flaskehalsene er i den, hvem er den eneste person, man har, der kan skyde eller køre helikopter. Som teamleder bør du løse problemer, før de opstår: Hvis du kun har én person, der ved, hvordan man flyver en helikopter, så lær en anden at gøre det.
Dupliker folk, før de går eller de bliver ramt af en bus. Vigtigst af alt, glem ikke, at du også skal duplikere dig selv. En god teamleder er en, der kan gå, og teamet vil fortsætte med at arbejde.
Og endelig.
Det, vi ikke forstår, skræmmer os. Det, der skræmmer os, gør vi vores bedste for ikke at gøre.
Der er værktøjer, der giver dig mulighed for mere meningsfuldt at engagere dig i ledelsen i en organisation. En af dem er ledelsesmodel baseret på digitalisering af proces og mennesker for mere meningsfulde handlinger fra ledere. Med udgangspunkt i denne model ansætter, udvikler og leder vi mennesker bedre og skaber produkter og services.
Anvend kompetencemodeller, vær mere meningsfulde ledere.
Er du interesseret i artiklens emne og føler du behov for struktureret videnledelse i virksomheden, inviterer jeg dig til at — den første konference i Rusland om videnstyring inden for IT. Vi har samlet ind Der er mange vigtige emner: Onboarding af nytilkomne, arbejde med vidensbaser, involvering af medarbejdere i videndeling og meget mere. Kom for at få erhvervserfaring med at løse hverdagens problemer.
Kilde: www.habr.com