"Fristående mobilapps vil forsvinde om fem år," "Vi er på vej mod en kold krig mellem tech-gigantiske økosystemer" - når man skriver om økosystemer, er det svært at vælge kun én fra de mange halvt inspirerende, halvt truende autoritative citater. I dag er næsten alle opinionsdannere enige om, at økosystemer er fremtidens trend, en ny model for interaktion med forbrugerne, som hurtigt erstatter standardordningen "forretning - specialiseret applikation - klient". Men samtidig er der, som det ofte sker med unge og populære koncepter, stadig ingen konsensus om, hvad der præcist skal forstås ved et økosystem.
Når man begynder at gennemgå kilderne, bliver det straks indlysende: Selv inden for IT-specialister er der forskellige og meget modstridende ideer om økosystemernes essens. Vi studerede dette emne i detaljer af praktisk nødvendighed - for noget tid siden begyndte vores virksomhed at udvikle sig i retning af større indbyrdes sammenhæng og bredere markedsdækning. For at opbygge vores egen langsigtede strategi var vi nødt til at samle og systematisere, hvad der bliver sagt om økosystemer, identificere og evaluere nøglebegreber og forstå, hvordan vejen ser ud for mellemstore tech-virksomheder i denne nye model. Nedenfor deler vi resultaterne af dette arbejde og de konklusioner, vi selv har draget.
Den generelle definition af et økosystem lyder normalt sådan her: et sæt produkter, der er forbundet på teknologiniveau for at give brugeren yderligere fordele. Det sætter tre parametre for økosystemet, som efter vores erfaring ingen bestrider:
- Tilstedeværelsen af flere tjenester i dens sammensætning
- Tilstedeværelsen af et vist antal forbindelser mellem dem
- Gavnlig indflydelse på brugeroplevelsen
Ud over denne liste begynder uenigheder og terminologikonflikter. Hvor mange virksomheder skal være involveret i opbygningen af økosystemet? Er alle dens deltagere lige? Hvilke fordele kan de give kunden? Hvordan udvikler processen med dets oprindelse og ekspansion? Baseret på disse spørgsmål identificerede vi vores egne fire koncepter, der repræsenterer radikalt forskellige modeller for at skabe "sammenhæng" mellem en gruppe produkter kaldet et økosystem. Lad os se på (og tegne) hver af dem.
Insularitetsmodel
Da den hurtige acceleration af digital forretningstransformation lige var begyndt, stødte vi ofte på ideen om et internt, lukket økosystem for hver enkelt virksomhed. Når tjenester overføres til et virtuelt miljø, bliver det nemt at forbinde sig med hinanden og bygge et barrierefrit rum, hvor det er nemt for brugeren at arbejde. Du behøver ikke lede langt efter eksempler: Apples system illustrerer dette princip om universel tilgængelighed så tydeligt som muligt. Al information om klienten, fra autentificeringsdata til aktivitetshistorik, hvorfra præferencer kan beregnes, er tilgængelig for hvert link i netværket. Samtidig er de tilbudte tjenester så forskelligartede og skræddersyede til brugerens behov, at behovet for at tiltrække tredjepartsprodukter, der ville forstyrre denne ideelle synergi, ikke ofte opstår.
Nu har vi en tendens til at betragte et sådant synspunkt som forældet (det er i øvrigt blevet sjældnere udtrykt). Hun foreslår, at man gør de rigtige ting - fjerner unødvendige trin fra processer, får mest muligt ud af brugerdata - men i den nuværende virkelighed er det ikke længere nok. Virksomheder, der er væsentligt mindre end Apple, har ikke råd til en strategi med fuldstændig isolation, eller i det mindste forvente, at det vil give dem en konkurrencefordel på markedet. I dag skal et fuldgyldigt økosystem bygges på eksterne relationer.
Globaliseringsmodel
Så vi har brug for eksterne forbindelser, og mange. Hvordan samler man så mange partnerskaber? Mange vil svare: Vi har brug for et stærkt center, som satellitselskaber vil samles omkring. Og det er logisk: Hvis der er initiativ fra en større aktørs side, er det ikke svært at opbygge et netværk af partnerskaber. Men resultatet af et sådant skema er en struktur med en specifik form og indre dynamik.
I dag har vi alle hørt om monsterplatforme, der ser ud til at kunne alt – de repræsenterer et logisk resultat af udvikling efter globaliseringsmodellen. Ved at samle små virksomheder under sin protektion, øger det enorme selskab gradvist sin indflydelse og bliver et "ansigt" inden for forskellige forretningsområder, mens andre mærker går tabt i dens skygge. Det er tilstrækkeligt at huske den kinesiske We-Chat-applikation, som samler snesevis af virksomheder fra de mest forskelligartede områder under én grænseflade, så brugeren kan ringe til en taxa, bestille mad, bestille tid hos en frisør og købe medicin på én gang.
Fra dette eksempel er det let at udlede et generelt princip: når populariteten af en centraliseret platform når et vist niveau, bliver partnerskab med den frivilligt obligatorisk for små og mellemstore virksomheder - det er urealistisk at finde et sammenligneligt publikum andre steder, og at tage det væk fra en applikation, der så klart dominerer markedet, endnu mindre realistisk. Det er ikke overraskende, at udsigten til udvikling ved hjælp af en sådan model ofte forårsager frygt og afvisning blandt uafhængige udviklere og små studier. Her er det næsten umuligt at tage en aktiv stilling og arbejde direkte med publikum, og de mulige økonomiske udsigter ser tvetydige ud.
Vil sådanne gigantiske platforme dukke op og udvikle sig? Mest sandsynligt, ja, selvom det måske ikke er af så overvældende størrelse (for at erobre en så betydelig markedsandel, er der i det mindste behov for nogle forudsætninger i strukturen). Men at begrænse din forståelse af økosystemer til netop dem, uden at overveje et mindre radikalt alternativ, er en ekstremt pessimistisk måde at se tingene på.
Specialiseringsmodel
Dette er måske den mest kontroversielle af alle de typer, vi har identificeret. Det hænger tæt sammen med samarbejdsmodellen, men efter vores mening har det flere væsentlige forskelle. Specialiseringsmodellen er også designet til små og mellemstore virksomheder; den opfordrer også til ikke at være begrænset til egne ressourcer, men at drage fordel af partnerprojekter, men den forudsætter en begrænset og ikke særlig fleksibel tilgang til deres udvælgelse.
Vi kan tale om denne ordning, når en virksomhed integrerer en eller anden færdig tredjepartsløsning, der gør, at produktet fungerer bedre, primært ud fra et teknisk synspunkt. Disse beslutninger vedrører ofte sikkerheds- eller datalagringsproblemer. De enkleste budbringere kan også inkluderes her med en vis forsigtighed, men dette er allerede et "grå område" i krydsfeltet med samarbejde - integration med udviklede systemer som Trello eller Slack kan allerede betragtes som en forbindelse til et fuldgyldigt økosystem. Vi kalder denne ordning for specialiseringsmodellen, da virksomheden faktisk uddelegerer udfyldning af visse huller i produktets funktionalitet til en tredjepart.
Strengt taget svarer dette til vores oprindelige definition af et økosystem: en kompleks struktur af flere tjenester, der forbedrer livet for brugerne (ville være værre, hvis de risikerede deres data eller ikke var i stand til at kontakte virksomheden online). Men denne form for samarbejde beriger ikke brugeroplevelsen tilstrækkeligt: fra klientens synspunkt udføres interaktion med én tjeneste (selvom flere hjælpetjenester er "investeret" i den) og tilfredsstiller et behov, omend mere effektivt. Således giver specialiseringsmodellen, ligesom ømodellen, generelt en rimelig idé om at outsource individuelle produktkomponenter, men den lever ikke op til konceptet med at bygge selve økosystemer.
Samarbejdsmodel
Lad os sige, at udvikleren af en applikation til sporing af biludgifter har indgået en aftale med en bank om at integrere en database med lånetilbud. Indtil videre er der tale om en almindelig engangsoplevelse af samarbejde. Brugerne har det bedre med dette: Nu, mens de arbejder på én opgave (budgettering), kan de straks dække et andet, tematisk relateret behov (søger efter yderligere midler). Derefter integrerede den samme udvikler en anden tredjepartstjeneste i applikationen for at underrette bilejere om priser og kampagner for de tjenester, de har brug for på tankstationen. Samtidig begyndte hans partner, ejeren af et bilservicecenter, at samarbejde med en bilforhandler. Hvis du ser på hele dette sæt af forbindelser sammen, begynder et komplekst netværk af "forbundne" tjenester at dukke op, når først en person kan løse de fleste af de problemer, der opstår i processen med at købe og servicere en bil - med andre ord, et lille økosystem med godt potentiale.
I modsætning til globaliseringsmodellen, hvor en centripetal kraft opererer – en indflydelsesrig driver, der forbinder flere og flere deltagere til systemet gennem sig selv, består samarbejdsmodellen af komplekse kæder af krydssamarbejde mellem partnere. I sådanne systemer er links ens som standard, og antallet af links hver har afhænger kun af teamets aktivitet og servicens specifikationer. Vi har konkluderet, at det er i denne form, at økosystembegrebet finder sit fulde og sundeste udtryk.
Hvad gør samarbejdsøkosystemer anderledes?
- De er en kombination af flere typer tjenester. I dette tilfælde kan tjenester tilhøre den samme branche eller til forskellige. Men hvis et betinget økosystem forener partnere, der tilbyder stort set det samme sæt af tjenester, så giver det mere mening at tale om en aggregatorplatform.
- De har et komplekst system af forbindelser. Tilstedeværelsen af et centralt led, som normalt kaldes driveren af økosystemet, er muligt, men hvis andre deltagere i systemet er isoleret fra hinanden, er systemets potentiale efter vores mening ikke korrekt realiseret. Jo flere forbindelser der er, jo flere vækstpunkter registreres og afsløres.
- De giver en synergistisk effekt, det vil sige selve situationen, hvor helheden viser sig at være større end summen af dens dele. Brugere får mulighed for at løse flere problemer på én gang eller dække flere behov gennem ét indgangspunkt. Det skal understreges, at de mest succesrige økosystemer er proaktive og fleksible: De sætter ikke bare muligheder i øjnene og håber på interesse, men gør opmærksom på dem, når de er nødvendige.
- De (som følger af det foregående afsnit) stimulerer en gensidigt fordelagtig udveksling af brugerdata, som giver begge parter mulighed for mere subtilt at forstå, hvad klienten ønsker på ethvert givet tidspunkt, og hvad der giver mening at tilbyde ham.
- De forenkler den tekniske implementering af eventuelle tilknyttede programmer betydeligt: personlige rabatter og særlige servicevilkår for "almindelige" brugere, kombinerede loyalitetsprogrammer.
- De har en indre impuls til at vokse – i hvert fald fra et bestemt udviklingstrin. En solid base af brugerdata, et samlet publikum og oplevelse af vellykket integration gennem touch point-analyse er ting, der er attraktive for mange virksomheder. Som vi har set af vores egen erfaring, begynder der efter flere vellykkede integrationssager at dannes en konstant interesse for økosystemet. Denne vækst har dog en grænse - samarbejdssystemer udvikler sig organisk uden at søge at monopolisere markedet eller "knuse" individuelle virksomheder.
Det er klart, på nuværende tidspunkt er det næppe muligt at forudsige med 100 % nøjagtighed, hvilken type økosystemer der vil være mest efterspurgt. Der er altid en mulighed for, at alle typer vil fortsætte med at eksistere sideløbende, med varierende grader af succes, eller andre, fundamentalt nye modeller venter os.
Og alligevel er samarbejdsmodellen efter vores mening tættest på at definere essensen af et naturligt økosystem, hvor ”hver del af det øger overlevelseschancerne på grund af kommunikation med resten af økosystemet og samtidig muligheden for at økosystemets overlevelse stiger med stigningen i antallet af levende ting forbundet med dets organismer” og har derfor en god chance for succes.
Som nævnt ovenfor er det præsenterede koncept kun vores vision af den nuværende situation. Vi vil være glade for at høre læsernes meninger og prognoser om dette emne i kommentarerne.
Kilde: www.habr.com