Engang på fabrikken, hvor jeg arbejdede som IT-direktør, forberedte vi rapporter til et eller andet kommende arrangement. Vi skulle beregne og præsentere data baseret på de udleverede lister, blandt dem var der også medarbejderomsætning. Og så viste det sig, at min omsætning var nul.
Som leder var jeg den eneste, hvilket tiltrak opmærksomhed. Jeg blev selv overrasket - det viser sig, at når dine medarbejdere ikke forlader dig, er det underligt og usædvanligt.
I alt har jeg arbejdet som leder i 7-10 år (jeg ved ikke præcist, hvilke perioder der skal inkluderes), men den nul medarbejderomsætning er forblevet. Ingen har nogensinde forladt mig, og jeg har aldrig fyret nogen. Jeg har kun ansat.
Nul medarbejderomsætning som indikator har aldrig været mit mål. Men jeg prøver at sikre, at de kræfter, jeg lægger i folk, ikke går spildt. Nu vil jeg fortælle om, hvordan jeg leder, så folk ikke forlader mig – måske finder du noget nyttigt. Jeg gør ikke krav på at dække emnet fuldt ud, da jeg kun baserer det på min personlige erfaring. Det er meget muligt, at jeg gør alt forkert.
Lederens ansvar
Jeg har altid ment, at en underordnedes fiasko er lederens fiasko. Derfor smiler jeg altid, når jeg hører en chef kritisere sine medarbejdere på et møde.
Hvis jeg leder en person, og han arbejder dårligt, så er det noget, jeg gør forkert, og det er min opgave at løfte ham til det ønskede (for mig) niveau. Det vil sige, det er mig, der skal finde ud af, hvordan jeg kan gøre ham til en dygtig medarbejder, ikke ham.
Jeg er flere gange stødt på dette punkt. En person kommer til mig og ønsker at sige op efter en måned. Jeg spørger – hvorfor? Og han siger – jeg lever ikke op til kravene. Jeg siger – hvorfor bekymrer det dig? Jo, han siger, jeg er dårlig, jeg skal fyres.
Jeg må forklare, at hvis han arbejder dårligt, så er det noget, som er galt med mit ledelsessystem, og jeg vil ændre det. Han skal ikke bekymre sig og bare arbejde. Jeg skal finde på noget.
Hensyntagen til individuelle særegenheder
Det lyder banalt, men jeg bruger det. Folk er meget forskellige, og det skal man udnytte. En er en god udvikler, og han har brug for ensomhed. Fint, her har du høretelefoner og et fjernt hjørne, du får opgaver pr. mail. En anden kan lide og er god til at tale med folk – fint, gå ud og indhente krav og aflevere opgaver.
Den tredje tænker over det - ok, hvad skal han lave på supportlinjen? Den fjerde scorer 8 ud af 10 på "Held" - så han får de dummeste opgaver. Den femte har ikke udviklet abstrakt tænkning, kan ikke forestille sig løsninger i hovedet - perfekt, så bruger vi en koreansk morgenmad.
Osv. Der var tider, hvor jeg prøvede at få alle til at passe ind i samme mønster - det virker ikke, skaber indre modstand. Alle vil være sig selv.
Mennesker blandt medarbejdere
Jeg forsøger altid at se mennesker i mine medarbejdere og tale med dem som mennesker, ikke som medarbejdere. Det er helt forskellige enheder.
En medarbejder skal opfylde planer, opføre sig på en bestemt måde, deltage i firmaarrangementer osv.
Et menneske skal betale bolig, tage barnet til træning i arbejdstiden, kunne græde ud over ens skulder, få flere penge, opnå selvtillid, tænke på fremtiden.
Det er med mennesket, jeg forsøger at arbejde, ikke med dets projektion på virksomhedens standarder.
Lade nogen tage fri fra arbejdet
Underligt nok har mange et problem med at få fri fra arbejdet, især hvis det skal gøres systematisk. Nogle gange skal man arbejde ind, tage orlov uden løn, eller godkende en individuel arbejdstid.
Og jeg har selv børn, der hele tiden går til forskellige træninger. Og jeg har ikke arbejdet en hel dag i cirka fire år.
Jeg gør det på samme måde med medarbejdere. Der var en fyr, hvis barn gik i logopædisk børnehave, og der skal man hente dem før kl. 17. Hvorfor ikke? Lad ham tage hjem en time tidligere hver dag. Og der er også lægebesøg, skolearrangementer, købe forsikringer - det er slet ikke et problem.
Underligt nok har ingen nogen sinde misbrugt det. Og de sætter stor pris på det.
Virksomhedsværdier og standarder
Jeg er ligeglad med det. Tidligere troede jeg på det vrøvl, da jeg arbejdede i mit første firma, men så indså jeg, at det var nonsens. Som indretningen af butikker - den ene er blå, den anden er rød, i den tredje kan man smage pølse, i den fjerde får man frisk brød. Vil jeg virkelig gå i butikken kun fordi den er rød?
Jeg tager afstand, og jeg råder mine underordnede til at gøre det samme. Jeg forbyder dog ikke nogen, hvis de har et stort behov for tilhør og ønsker at deltage i opsætningen af en musical, men jeg vil ikke støtte det.
Lag
At beskytte virksomhedens medarbejdere handler ofte om at beskytte dem mod selve virksomheden. For eksempel mod bureaukrati. Hvis alle skal skrive en eller anden rapport, prøver jeg at befri mine medarbejdere fra det, nogle gange tager jeg rapporten på mig.
Nogle gange skal man beskytte mod mennesker – ledere, kunder, andre chefer osv. Programmører er ofte introverte, og de har ikke meget erfaring med kontorproblemer, så jeg tager konflikten på mig og forsøger at løse den.
Indkomst
Der er et problem med programmører – det er ikke altid klart, hvad de får penge for. Derfor er det svært at få dem til at få mere i løn. Men jeg prøver.
Normalt ændrer jeg motivationssystemet – jeg finder på et system, så man kan tjene mere ved at yde mere eller øge effektiviteten. Det vil sige, at alle har et motivationssystem, men mine har et andet. Så beder de om et motivationssystem til andre afdelinger, når de ser programmerernes effektivitet.
Arbejdstid uden for arbejdet
Jeg hader at arbejde uden for arbejdstid. Derfor anbefaler jeg alle kraftigt at undgå det. På fabrikken førte det til konstante konflikter med andre ledere.
De er vant til at holde deres medarbejdere tilbage efter arbejde og tvinge dem til at arbejde i weekenden. Hvis de har brug for en programmør om søndagen, kommer de og kræver det. Og jeg siger nej. Jeg siger til dem, at de er dumme, hvis de ikke kan planlægge deres arbejde, så det kan klares inden for 8 timer.
Manipulation
Man kan manipulere enhver, inklusive ledere. Jeg synes, det er frastødende. Derfor stopper jeg enhver form for manipulation af mig.
Jeg har aldrig nogen favoritter, stygge ænder, højre hænder eller yndlinge. Og enhver, der forsøger at blive det, får en lektion om manipulation.
Mål
De mål, selskabet sætter, suppleres jeg altid eller erstatter dem helt. Den endelige mål hos mig er altid højere og bredere.
Ærligt talt er der i ingen virksomhed ordentligt formulerede mål for medarbejderne. Der er nogle overordnede, meningsløse mål, som derfor ikke motiverer.
Og jeg sætter ambitiøse mål. Noget i retning af at fordoble produktiviteten.
Personlige mål
Jeg stræber efter at finde ud af hver enkelt persons personlige mål og hjælpe dem med at nå dem gennem arbejdet. Som regel er programmørers personlige mål på en eller anden måde relateret til deres fag eller kan realiseres ved hjælp af det.
For eksempel, hvis en person ønsker at blive leder, hjælper jeg dem. Jeg har nu åbnet et praktikprogram, en legeplads for ledere – jeg giver simpelthen en del af teamet til dem at lede, hjælper dem, og ved gode resultater får personen holdet til fast disposition.
Tvangsudvikling
Jeg tvinger til at udvikle sig. Da jeg kun anerkender udvikling gennem praksis, får folk simpelthen opgaver, der er udfordrende for dem.
Ikke alle, men cirka 30 % – noget ukendt, nyt, svært. For at hjernen konstant skal være udfordret, og ikke køre på automatpilot.
Jeg har nu generelt gjort udvikling til en norm, indarbejdet det i målepunkterne. Dvs. der er ikke noget nirvana – hver måned skal man vokse. Indtil nu ser det ud til at fungere.
Konflikter
Jeg elsker konflikter, fordi de afslører problemer. Jeg undgår ikke, men graver ind og søger løsninger. Dette gælder både interne og eksterne konflikter.
I det hele taget skal man værdsætte konflikter. Der er ikke noget værre end skjulte problemer, der dukker op på de mest upassende tidspunkter.
Kontakter uden for arbejdet
Jeg reducerer dem til nul. Ingen firmafester, møder, udflugter og besøg i laser tag. Hvis de mødes uden mig et eller andet sted – so be it, det er deres sag.
Jeg mener, at et møde mellem teamet og lederen i en uformel atmosfære er selvbedrag. Det virker som om, alle forstår, at lederen ikke er lederen der. Men alle husker, at de har arbejde dagen efter. Og de kan ikke slappe helt af. Så atmosfæren er aldrig helt uformel.
Atmosfære
Her er det svært at forklare. I teamet er der altid en vis atmosfære, stemning, indstilling, spænding, afslapning, elektrificering, sløvhed osv. Atmosfæren, kort sagt.
Det er lederens ansvar at sikre denne atmosfære, dvs. mit ansvar. Denne atmosfære overvåger jeg konstant. Ikke bare det: Jeg skaber den. Og så overvåger jeg og justerer. Dvs. jeg arbejder som en slags animator, klovn eller festarrangør.
Jeg har bemærket, at atmosfæren magisk påvirker effektiviteten. Jeg har endda tal på det, samlet over to år, som jeg senere kan skrive om. Med den rigtige atmosfære kan man vokse både to og tre gange uden at anvende nogen andre metoder.
I princippet er det nok at tage atmosfæren ind under ens eget ansvarsområde, så begynder det at fungere af sig selv. Jeg ved ikke, hvordan jeg ellers skal forklare det.
Uden ceremonier
Jeg forsøger at minimere enhver form for ceremonielle anliggender og kommunikationsetikette. Målet er, at kommunikationen skal være så enkel og effektiv som muligt.
I starten, når medarbejderen lige er startet, er det meget svært. Det er uvant for folk, når sætningen «nå, hvilken sludder du skrev» ikke er en fornærmelse, men blot en vurdering af koden. Man må forklare det og opfange dem, der tror, de får at vide, at de skal sige op.
Den største fornøjelse kommer senere, når alle vænner sig til det. Man behøver ikke at tale omkring problemerne eller pakke sine ord ind i standarder. Koden er dårlig? Så siger vi det. Hvis en fyr er langsom? Han er langsom. Og der er ikke noget galt med at gå i en forkert retning.
Uindskrænket lydighed
Jeg kræver altid uindskrænket lydighed. Hvis jeg siger, at man ikke skal arbejde i dag – så er det dagens ordre. Hvis jeg siger, at man skal kode i en time og så gå ud i en time – så skal det gøres. Jeg siger, at man skal fjerne den anden monitor – så skal den fjernes. Jeg kræver, at man skal bytte pladser – man skal ikke klage.
Dette er ikke skør, men eksperimenter og hypotesetestning. Alle ved det, så de gør ikke modstand. De, som man siger, er med på enhver idé undtagen sultestrejker. Fordi resultaterne af disse eksperimenter øger deres effektivitet, indtægter og udvikler deres kompetencer. Derfor er forklaringer ikke nødvendige.
Særlige
Jeg har bemærket, at folk kan lide at føle sig særlige i forhold til de andre ansatte i virksomheden. Derfor gør jeg dem til særlige.
Vi har næsten altid vores eget incitamentssystem, egne mål, egne metoder, vores egen effektivitet, egne tilgange og vores egen filosofi.
Folk kan især lide, når deres særlige status bliver observeret udefra, eller endda ovenfra. Jeg forsøger at sikre, at det sker. For eksempel, så direktøren ved, at vi forbedrer effektiviteten, og at det lykkes, og han tjener flere penge. Jeg giver ham et lille skub for at få ham til at komme og rose folk. Så glæder de sig, som børn, og stræber videre.
Kvalitetskrav
Jeg har høje krav til kvalitet. Nå ja, du ved – så drengene ikke skammer sig over at vise det. Jeg spreder disse krav til mine underordnede.
Bare fordi jeg anser det for at være en nyttig færdighed. Og fordi jeg er ansvarlig for, hvad mine underordnede laver.
Jeg tvinger ofte til at lave om, hvis der er mulighed for det. Men oftere forsøger jeg at deltage i designfasen, så alt er i orden fra starten.
Og folk vænner sig til det, og de begynder at kunne lide det. Først og fremmest fordi kravene fra andre er lavere, hvilket giver mine en konkurrencefordel.
Jeg hjælper rigtig meget
Altså jeg lader dem ikke i stikken. Hvis en opgave skal udføres, så gør vi det sammen, ikke bare ham. Det vil sige, hele teamet er ansvarligt, og eftersom jeg er en del af dette team, gælder den regel også for mig.
Hvis noget skal gøres hurtigt, og personen ikke kan klare det – så sætter jeg mig ned og hjælper. Hvis det ikke går, og deadlines nærmer sig, så tager jeg over og gør det selv. Derefter, når vi er færdige, forklarer jeg, hvordan og hvad der skulle gøres, hvad fejlen var osv.
Jeg får dem til at hjælpe hinanden
Igen, ikke bare sådan. I vores branche er kompetencer meget vigtige, især inden for faglige og metodiske områder. De er altid fordelt blandt folk. Derfor varierer effektiviteten i løsningen af enhver opgave meget fra person til person.
Generelt er det tilstrækkeligt at sørge for, at alle kender hinandens opgaver. Tidligt om morgenen taler vi hurtigt om dem højt, og så finder forbindelserne sted. Én siger – åh, jeg lavede noget lignende. Perfekt, så du skal hjælpe.
Cirka sådan. En fyr lavede en opgave, ingen kunne hjælpe, han brugte 10 timer. Anden gang gør han det på 1 time. En anden fyr, hvis han ikke får hjælp, bruger også 10 timer. Men hvis han får hjælp, bruger han 2 timer. Og til hjælpen bruges der 5-10 minutter. I sidste ende sparer vi tid og får to fyre, der ved, hvordan man løser denne opgave.
Ja, og det er nødvendigt at tvinge folk. Programmører kan ikke lide at tale med hinanden.
Afskedigelsespakke
Jeg har allerede skrevet en artikel om afskedigelsespakken et sted, så jeg vil ikke gentage mig selv. Jeg siger altid til folk: I er her midlertidigt, så få det bedste ud af arbejdet. Det eneste, de ikke kan tage fra jer udgangen er kompetencer, erfaring, netværk, færdigheder. Det er det, I skal fokusere på.
Undgå at forsøge at integrere dig i virksomheden, studere dens historie, fremtidsudsigter, hvem der har affærer, hvem der tjener hvad osv. Denne information er meningsløs, da den ikke kan bruges efter opsigelsen. Derfor er det ikke værd at bruge tid på det.
Den primære idé bag opsigelsespakken er, at den person, der arbejder på den, bidrager mere til virksomheden, end en fyr der bare er kommet for at sidde på jobbet. At bidrage til virksomhedens vækst er også en del af opsigelsespakken. En meget nyttig kompetence.
At vise verden
Nej, jeg organiserer ikke busture for medarbejdere. Jeg forsøger bare at fortælle så meget som muligt om, hvad der sker i branchen generelt, på andre virksomheder, med andre mennesker. Det er netop for at folk kan forstå deres nuværende position.
I en persons selvvurdering og målsætning er konteksten, eller skalaen, eller standarderne, som de sammenligner sig med, ekstremt vigtige. Hvis de kun ser på to kolleger, kan det godt være, at de er den bedste programmør i verden. Men hvis de kigger på, hvad fyrene fra nabo-virksomheden laver, vil vurderingen ændre sig med det samme.
Jeg ønsker, at mine medarbejdere har en så præcis vurdering som muligt. At de tænker i termer af hele landet, og ikke kun IT-afdelingen eller landsbyen. Så vil de ønske at udvikle sig.
Konklusioner
Det er kun jer, der kan drage konklusioner. Jeg har skitseret indgangen og udgangen, men jeg har ingen idé om, den ene er betinget af den anden.
Indgang – hvordan jeg leder.
Udgang – nul medarbejderomsætning.
Det er ganske muligt, at folk ikke forlader organisationen takket være, men på trods af, hvordan jeg leder. Sådan set bliver jeg bare fortabt i gætterier om, hvorfor de bliver her.
Men der er markører, som jeg omhyggeligt indsamler.
Den første – når jeg opsiger mig selv, løber teamet næsten altid væk. De kan ikke arbejde med en ny leder.
Den anden – for nylig gik en af mine tidligere medarbejdere til en jobsamtale på en stor fabrik, og direktøren var kun villig til at anmærke hans ansøgning fordi han havde arbejdet i mit team.
Den tredje – der kommer helt ukendte mennesker til mig, som specifikt søger mig, ikke virksomheden.
Den fjerde – jeg får jævnligt beskeder fra fremmede på internettet, der gerne vil arbejde for mig.
Den femte – folk fra nabolags- teamet begynder at skifte til mig. I sådan en mængde, at teamet vokser eksplosivt.
Hvad tænker I?
Kilde: habr.com
