<\/a><\/noindex><\/p>\nI slutningen af vores samtale efterlod Kongen mig en bog af Jim Collins, \"Fra god til stor\", og anbefalede mig at betale s\u00e6rlig opm\u00e6rksomhed til kapitlet om ledere af femte niveau. For at v\u00e6re \u00e6rlig, finder jeg disse moderne tendenser med forskellige rangordninger, niveauer, b\u00e6lter og andre m\u00e6rkater underholdende, men Kongen form\u00e5ede at fange min interesse, idet han sagde, at bogen er skrevet baseret p\u00e5 resultaterne af alvorlige unders\u00f8gelser. Takket v\u00e6re denne bog forstod jeg, hvem jeg burde blive, men aldrig vil jeg blive \u2013 leder af en virksomhed.<\/p>\n
Bogen forklarer p\u00e5 en enkel og klart forst\u00e5elig m\u00e5de, ved hj\u00e6lp af eksempler fra flere udenlandske virksomheder, hvordan personer med takker, erfaring og verdenssyn, der ligner mit, opn\u00e5r str\u00e5lende succeser inden for virksomhedsledelse. Den indeholder en detaljeret beskrivelse af \u00e5rsagerne til, hvorfor dette sker, og hvorfor en rigtig leder skal vokse op inden for virksomheden og ikke hentes udefra. Kun en person, der er vokset op i virksomheden og har tilbragt mange \u00e5r der \u2013 helst omkring 15 \u00e5r \u2013 forst\u00e5r og f\u00f8ler den, i ordets bogstavelige forstand.<\/p>\n
Men som som du sikkert g\u00e6tter, er en s\u00e5dan sk\u00e6bne ikke for mig \u2013 vi lever ikke i den tid. Nu er det tiden for \"effektive\" ledere. Jeg har l\u00e6nge observeret dette f\u00e6nomen og vil dele nogle tanker om det. Og jeg h\u00e5ber, du vil indse, at tiden nu er pr\u00e6cis den samme, som den altid har v\u00e6ret.<\/p>\n
P\u00e5 fabrikkerne, i stillinger p\u00e5 alle niveauer, har der altid v\u00e6ret tre typer mennesker. Min klassificering er min egen, s\u00e5 jeg beder om undskyldning, hvis den stemmer overens eller ikke stemmer overens med nogen eksisterende, herunder din.<\/p>\n
Den f\u00f8rste type \u2013 dem, der bare kom for at arbejde, som udg\u00f8r flertallet. Arbejdere, lagerarbejdere, chauff\u00f8rer, revisorer, \u00f8konomer, indk\u00f8bere, designere, teknologer osv. \u2013 praktisk taget alle specialiteter. Mange mellemledere, der er blevet udn\u00e6vnt til deres stilling efter mange \u00e5rs god tjeneste, falder ogs\u00e5 ind under denne kategori. Gode, venlige, \u00e6rlige mennesker. Men der er et minus \u2013 de er i det store hele ligeglade med den virksomhed, de arbejder for. De \u00f8nsker ikke, at firmaet skal g\u00e5 ned, eller at der skal ske personalenedsk\u00e6ringer, eller at der skal indf\u00f8res nogen form for \u00e6ndringer, da det vil forstyrre stabiliteten i deres liv \u2013 det er det mest ubehagelige for dem.<\/p>\n
Den anden type \u2013 dem, der er kommet for at skabe, forbedre og drive fremad. Lige pr\u00e6cis skabe, ikke forsamle til at skabe, forberede til at skabe, diskutere, planl\u00e6gge eller godkende skabelsen af noget. Tavse, h\u00e5rdtarbejdende, med sj\u00e6l, uden at spare p\u00e5 kr\u00e6fterne og tiden. Der er f\u00e5 af s\u00e5dan nogle mennesker. Personer af den anden type elsker oprigtigt deres virksomhed, men hvad der er interessant: de forbedrer ikke, fordi de elsker, men de elsker, fordi de forbedrer. De har et feedbacksystem, hvor du begynder at elske det, du tager dig af. Ligesom hundeejere bliver forelsket i hver deres hund, for f\u00f8r anskaffelsen er der ingen k\u00e6rlighed, den kommer i processen. Personer af den anden type elsker hvert deres arbejde, hver virksomhed, og \u00f8nsker oprigtigt at g\u00f8re den bedre.<\/p>\n
Egentlig er det disse Profeter, som ingen \u00f8nsker at bem\u00e6rke. Jeg udtrykte mig forkert \u2013 de bliver bem\u00e6rket, kendt, v\u00e6rdsat og elsket. Mennesker af den f\u00f8rste type. Og hvorfor de aldrig tr\u00e6der ind i lederpositioner, er jeg sikker p\u00e5, allerede er klart. Fordi der er mennesker af type nummer tre.<\/p>\n
Den tredje type \u2013 dem, der kom for at f\u00e5. Faktisk findes der et andet ord, der passer bedre i det moderne ordforr\u00e5d, men jeg vil ikke synke ned p\u00e5 deres niveau og vil fors\u00f8ge at udtrykke mine tanker p\u00e5 et civiliseret dansk. Jeg h\u00e5ber, I forst\u00e5r mig.<\/p>\n
Mennesker af den tredje type har altid v\u00e6ret til stede i virksomheder, men de har haft forskellige navne. I sovjetisk tid var de som regel politiske arbejdere og b\u00f8rn af andre, h\u00f8jere placerede politiske arbejdere. Skaden fra dem var minimal, da de ikke skulle lave noget for at... Det er ikke vigtigt. De skulle ikke lave noget. De kom for at f\u00e5 \u2013 og de fik. Bare s\u00e5dan, fordi de er fra kaste.<\/p>\n
I ledende stillinger, der indeb\u00e6rer reelt arbejde, beslutningstagning og ansvar, var der dengang enten mennesker af den f\u00f8rste eller den anden type. Det kunne bare ikke v\u00e6re anderledes \u2013 den planlagte \u00f8konomi fungerede s\u00e5dan. I dag, ved d\u00e5rlig ledelse, kan en virksomhed simpelthen forsvinde, ogs\u00e5 fysisk, og blive til endnu et indk\u00f8bscenter. I sovjetisk tid kunne en fabrik kun forsvinde ved ordre \u2013 som for eksempel under evakueringen i 1941-42. Det var en slags selvbeskyttelse af systemet mod ineffektiv ledelse.<\/p>\n
I 1990'erne var der et sammenbrud \u2013 mennesker af den tredje type forsvandt n\u00e6sten fra v\u00e6rkstederne. Man kan kun n\u00e6vne 'br\u00f8drene' \u2013 de kom ogs\u00e5 for at f\u00e5. Men deres bes\u00f8g var som regel begr\u00e6nset til h\u00f8je kontorer. Sj\u00e6ldent n\u00e5ede vi at h\u00f8re om det, n\u00e5r der skete to overtagelsesfors\u00f8g. Men, jeg gentager, de blandede sig ikke s\u00e6rligt, kun p\u00e5 niveauet for fabrikkens generelle funktionalitet (under overtagelse var den frav\u00e6rende af naturlige \u00e5rsager).
Betyder det blot at se et popul\u00e6rt \"emne\", l\u00e6se et par (for det meste) b\u00f8ger om det, huske de f\u00f8rste skridt til implementering af \"emnet\" (ligesom Ostap Bender vidste det f\u00f8rste tr\u00e6k i skakpartiet), og s\u00e6lge sig selv fornuftigt. Der er masser af information online om hver del, is\u00e6r omkring \"salg\", som en universel, tv\u00e6rfaglig praksis.
Derefter kom certificeringen efter internationale standarder i ISO-serien. M\u00e5ske har jeg aldrig m\u00f8dt noget mere irrationelt og alligevel genialt i mit liv. Udramatiskheden vil du straks forst\u00e5, hvis du t\u00e6nker over form\u00e5let med standardiseringssystemet: at beskrive de typiske processer for de fleste virksomheder. Det er som at udvikle en ensartet standard for alle industrier.<\/p>\n
I princippet er der intet umuligt \u2013 hvis man fjerner detaljerne fra den specifikke produktion, kan man lave en slags universel standard. Men hvad bliver der tilbage, hvis man fjerner de specifikke detaljer fra produktionen? \"Arbejd godt, v\u00e6r flittig, elsk dine kunder, betal regningerne til tiden og planl\u00e6g produktionen\"? Selv i denne formulering er der punkter, der ikke er relevante for flere produktioner, som jeg personligt har set.<\/p>\n
Og hvad er det geniale? At p\u00e5 trods af id\u00e9ens \u00e5benlyse irrationelle karakter, blev den solgt fremragende. Denne standard blev implementeret af alle produktionsvirksomheder i Rusland. \"Emnet\" er s\u00e5 st\u00e6rkt, og evnen hos folk af den tredje type til at \"s\u00e6lge\" det.<\/p>\n
Omkring midten af nullerne, baseret p\u00e5 mine observationer, skete der et grundl\u00e6ggende skifte, som f\u00f8rte til disse \"effektive\" ledere. Har du bem\u00e6rket, at indtil nu var \"emnerne\" kommet til fabrikken udefra \u2013 det var bogstaveligt talt eksterne virksomheder, entrepren\u00f8rer, som vi indgik kontrakter med, arbejdede sammen om noget, og i en eller anden forstand gik hver til sit. Men i midten af nullerne begyndte specifikke mennesker at skille sig ud fra entrepren\u00f8rerne.<\/p>\n
Disse specifikke personer inds\u00e5 \"temaet\" \u2014 der er ingen mening i at sidde i et entrepren\u00f8rselskab, udf\u00f8re arbejde i henhold til kontrakten, og f\u00e5 en lille timebetaling eller procentdel af bel\u00f8bet. Man skal g\u00e5 derhen, hvor hele bel\u00f8bet venter \u2013 til fabrikken.<\/p>\n
De f\u00f8rste var 1C-implementeringsspecialisterne. De levede godt, alle fabrikker arbejdede, og pludselig viste det sig, at ingen kunne overleve uden automatisering, og bestemt \u2013 p\u00e5 1C. Fra ingen steder dukkede en masse specialister op, der forstod forretningsprocesser, kunne v\u00e6lge de rigtige l\u00f8sninger, men som af en eller anden grund aldrig opn\u00e5ede noget betydeligt resultat for fabrikken og samtidig kr\u00e6vede enorme summer for deres arbejde. Selv nu koster en anst\u00e6ndig 1C-programm\u00f8r mere end en god teknolog, designer, ofte \u2013 en chefingeni\u00f8r, hovedregnskabsf\u00f8rer, finansdirekt\u00f8r osv.<\/p>\n
Derefter forvandlede programm\u00f8rer pludselig, som ved et trylleslag, til IT-direkt\u00f8rer. Mens de sad bag computeren i deres udviklingsmilj\u00f8, kunne man stadig diskutere nyttigheden af deres arbejde \u2013 men i det mindste lavede de noget med h\u00e6nderne. Da de blev IT-direkt\u00f8rer, stoppede de med at arbejde helt. \u00c6rligt talt er min personlige mening: de mest \"effektive\" ledere er netop IT-direkt\u00f8rerne.<\/p>\n
Derefter kom specialisterne til ISO-implementering. Jeg har selv set, hvordan anst\u00e6ndige mennesker, ingeni\u00f8rer, der arbejdede p\u00e5 vores virksomhed, pludselig fangede denne \"tema\". Det var bogstaveligt talt s\u00e5dan. Fabrikken besluttede at f\u00e5 ISO-certifikat \u2013 det var n\u00f8dvendigt for at f\u00e5 nogle kontrakter fra repr\u00e6sentationer af udenlandske virksomheder.<\/p>\n
De indb\u00f8d en konsulent, en certificeret revisor. Han kom, l\u00e6rte, hjalp, fik sine penge, men besluttede ogs\u00e5 at prale, og fortalte ingeni\u00f8rerne, hvor meget han tjente. S\u00e5 vidt jeg husker, var det et bel\u00f8b p\u00e5 tusinde euro for en dagenes arbejde for en hovedrevisor i en ekstern revision. Det var omkring 2005, euroen kostede fyrre rubler. Forestil dig, hvilken ild der t\u00e6ndte i \u00f8jnene p\u00e5 ingeni\u00f8rerne, der fik, lad os v\u00e6re \u00e6rlige, femten tusinde rubler om m\u00e5neden.<\/p>\n
Og alt, hvad der skal til, er at opn\u00e5 auditorcertifikatet. Selvf\u00f8lgelig sker der ikke dagligt bes\u00f8g af auditorer, men der er stadig en konstant eftersp\u00f8rgsel fra kunderne, og der er mangel p\u00e5 specialister \u2013 for f\u00e5 har opdaget \"temaet\". Ingeni\u00f8rerne er derfor blevet tiltrukket. Fem personer forlod jobbet, to blev faktisk auditorer \u2013 jeg er ikke sikker p\u00e5, om de er de bedste, men de har bestemt v\u00e6ret aktive. Desv\u00e6rre h\u00e6nger de nu et sted i Kvalitetsstyringssystemet eller Kontrolafdelingen.<\/p>\n
Der skete en lignende udvikling med ISO-implementatorerne, som med programmerne 1C, hvor n\u00e6sten hver fabrik fik en kvalitetschef. Enten en tidligere auditor, tidligere konsulent, eller en tidligere deltager i ISO-implementeringen fra bestillerens side. I hvert fald en person, der har fundet \"temaet\".<\/p>\n
Enhver \"tema\", efter min mening, ligner hinanden meget. Deres hovedkarakteristika er, at ingen helt kan forklare, hvorfor de er n\u00f8dvendige for fabrikken. Uden slogangre og fors\u00f8g p\u00e5 at s\u00e6lge sig selv, men med udtryk, der i det mindste er baseret p\u00e5 \u00f8konomi eller element\u00e6r logik. Der findes kun f\u00e5 eksempler p\u00e5 betydelig v\u00e6kst af finansielle eller \u00f8konomiske indikatorer, der \u00e5benlyst er for\u00e5rsaget af automatisering eller implementering af standarden \u2013 og som regel kommer de ikke fra russisk praksis, men fra ophavsm\u00e6ndene til disse praksisser eller deres direkte efterf\u00f8lgere.<\/p>\n
Jeg har ikke kun set ingeni\u00f8rer og programm\u00f8rer blive afh\u00e6ngige af \"temaet\". En bekendt professor inds\u00e5 engang, at der skulle ske noget, og blev konsulent. Han er en virkelig klog mand, og blandt alle popul\u00e6re temaer valgte han Goldratt's Teori om Begr\u00e6nsninger. Han studerede det grundigt, gennem alle kilder, l\u00e6ste al praksis, dybt involverede sig og begyndte at \"s\u00e6lge sig selv\".<\/p>\n
I starten gik det meget godt \u2013 \"temaet\" fungerede og genererede indkomst. Men snart forsvandt \"temaet\" \u2013 if\u00f8lge professoren havde det intet at g\u00f8re med, hvor succesfuldt en given metode blev anvendt. Der er bare en bestemt mode skabt af de s\u00e5kaldte \"effektive\" ledere. Nogle gange hylder de TOC, s\u00e5 stopper de og begynder at promovere noget andet \u2013 enklere at forst\u00e5 og studere, mere komplekst at implementere (for at blive h\u00e6ngende i virksomheden i l\u00e6ngere tid), og med mere uskarpe, skjulte og uforst\u00e5elige resultater.<\/p>\n
Virksomheder reagerer p\u00e5 moden og stopper med at bestille den samme TOC, og beder allerede om Scrum. Professoren skiftede til denne metode. Igen, han studerede den grundigt \u2013 som det s\u00f8mmer sig for en seri\u00f8s akademiker. B\u00e5de selve metoden og de grundprincipper, den bygger p\u00e5. Nu havde han to v\u00e6rkt\u00f8jer til salg i sin portef\u00f8lje.<\/p>\n
Men, hvad der er overraskende, er, at alle kun vil have den, der er kendt. Litteralt s\u00e5dan: professoren g\u00e5r til lederen, analyserer problemerne og siger - I har brug for TOC. Nej, svarer lederen, vi har brug for Scrum. Professoren forklarer detaljeret, med tal, at TOC vil give en reel stigning i profitten p\u00e5 specifikke omr\u00e5der ved hj\u00e6lp af forst\u00e5elige tiltag. Nej, siger lederen, vi vil have Scrum. Fordi derovre og derovre har de allerede implementeret Scrum. Professoren kan ikke holde ud l\u00e6ngere og foresl\u00e5r at g\u00e5 all in \u2013 lave projektet gratis, men f\u00e5 en lille procentdel af overskuddet. Nej, svarer lederen, kun Scrum.<\/p>\n
Professoren har ikke l\u00e6ngere noget valg \u2013 han kan ikke s\u00e6lge det, der hj\u00e6lper kunderne. Han s\u00e6lger det, kunderne beder om, hvad der er moderne, hvad der er popul\u00e6rt. Desuden forst\u00e5r han udm\u00e6rket, at essensen af selv Scrum, for at sige det mildt... Ikke at den skulle v\u00e6re kopieret fra nogen kilde. Den gentager fuldst\u00e6ndigt flere metoder, der fandtes allerede i Sovjetunionen.<\/p>\n
For eksempel, hvis nogen husker, var der s\u00e5danne horzas\u00e6tningshold. Pr\u00e6cis som Scrum-holdet (for eksempel beskrevet i Jeff Sutherland's bog, det autonome team af journalister i det revolution\u00e6re Egypten). Et n\u00e6sten fuldst\u00e6ndig autonomt hold f\u00e5r til opgave \u2013 at lave s\u00e5 mange dele. For det producerede volumen vil brigad\u00f8ren modtage penge, som han fordeler internt i teamet efter eget sk\u00f8n. Brigad\u00f8ren er en valgt post. Hvordan ledelsen opbygges indenfra \u2013 er op til teamet selv, ingen blander sig udefra. Ingen metoder, b\u00f8ger, seminarer, stand-ups, boards og andet fyld \u2013 kun de metoder, som hj\u00e6lper med hurtigt at n\u00e5 resultater, sl\u00e5r rod. Og det virkede, p\u00e5 hver fabrik, uden \"effektive\" ledere og selvsikre unge fyre fra sociale medier, if\u00f8rt farverige T-shirts, med sk\u00e6g til hele ansigtet og godt kendskab til fremmedsprog.<\/p>\n
Hvis du er interesseret, kan du l\u00e6se det meget interessante studie af Alexander Petrovich Prokhorov med titlen \"Den russiske ledelsesmodel\". Det er netop et studie \u2013 p\u00e5 hver side er der mindst et link til en kilde (artikler i videnskabelige tidsskrifter, b\u00f8ger, unders\u00f8gelser, biografier, erindringer). Desv\u00e6rre bliver der n\u00e6sten ikke skrevet s\u00e5danne b\u00f8ger l\u00e6ngere. Den moderne ledelsesh\u00e5ndbog, hvis den indeholder links, refererer kun til tidligere b\u00f8ger af samme forfatter.<\/p>\n
Generelt er det meget nemt at skelne en \"effektiv\" leder. Han er ligesom en salgskonsulent i en elektronikbutik. Har du nogensinde oplevet det \u2013 du kommer ind for at k\u00f8be en telefon eller b\u00e6rbar, kigger lidt, s\u00e5 kommer konsulenten og tilbyder hj\u00e6lp. Du sp\u00f8rger \u2013 hvilken telefon har en h\u00f8jhastigheds harddisk. Hvad g\u00f8r han? Rigtigt, han begynder at l\u00e6se etiketterne sammen med dig. Eller han tager telefonen, \u00e5bner en hjemmeside (det er ikke n\u00f8dvendigt, at det er hans egen virksomhed), og s\u00f8ger p\u00e5 det.<\/p>\n
Sammenlign for eksempel med en s\u00e6lger af elv\u00e6rkt\u00f8j p\u00e5 markedet \u2013 en, der har ejet sin butik i mange \u00e5r. Her hos os er det Sergey Ivanovich, p\u00e5 radiomarkedet. Han kender sit produkt ind og ud. Han bytter altid, hvis noget g\u00e5r i stykker, uden kvitteringer eller notater. Han kommer altid hjem til kunden og viser, hvordan man bruger apparatet. Han ved intet om telefoner, tv'er og computere, og lader ikke som om, han ved det. Han har valgt sin sti \u2013 elv\u00e6rkt\u00f8j, har studeret det grundigt, og arbejder med det. S\u00e5 l\u00e6nge radiomarkedet har eksisteret, har Sergey Ivanovichs butik st\u00e5et der. Ja, han har ikke samme oms\u00e6tning og fortjeneste som Leroy Merlin eller Castorama. Men man \u00f8nsker at arbejde med ham, ikke med konsulenten fra butikken. Fordi professionalisme stadig er vigtigt, selvom det i vid udstr\u00e6kning er blevet udvandet af tilstedev\u00e6relsen af \"effektive\" ledere.<\/p>\n
Vi havde en underviser p\u00e5 instituttet, der elskede at lave sjov med de studerende. I hvor mange \u00e5r han har arbejdet, overbeviser han stadig alle omkring ham: I er de mest talentl\u00f8se studerende, og det bliver v\u00e6rre for hvert \u00e5r. Hans yndlingssjov var: Hvis I, ingeni\u00f8rer, bliver sendt p\u00e5 fabrikken for at hente et spand sp\u00e6nding \u2013 vil I g\u00e5! For sjov, pr\u00f8v at sp\u00f8rge konsulenten i butikken \u2013 hvad er det for en dikotomisering af matrixen, som denne telefon har? Vil han g\u00e5 for at unders\u00f8ge det, hvad tror du? Jeg pr\u00f8vede \u2013 han gik. Fordi han ikke kunne finde det p\u00e5 internettet.<\/p>\n
\u00abEmnerne\u00bb skifter, men der bliver flere og flere \u00abeffektive\u00bb ledere. Jeg vil ligne min underviser og sige \u2013 selv de \u00abeffektive\u00bb ledere var engang bedre. De bliver yngre for hvert \u00e5r og, desv\u00e6rre, mere talentl\u00f8se. De har endda glemt, hvordan man taler og diskuterer.<\/p>\n
Jeg er ikke en gammel st\u00e6dig fyr, der argumenterer med alle for argumentets skyld. Jeg vil virkelig forst\u00e5, pr\u00f8ve at anvende og f\u00e5 resultater fra det, de pr\u00e6diker. Men, desv\u00e6rre, de forst\u00e5r ikke engang det, de s\u00e6lger. De er drenge-konsulenter fra en elektronikbutik.<\/p>\n
Jeg har l\u00e6st b\u00f8ger om alle metoder, der er p\u00e5 listen over \u00abemner\u00bb. Nogle af dem implementerede jeg i produktionen, og de gav resultater. For eksempel, Kanban \u2013 ikke den, der pludselig blev en metode til at styre softwareudvikling, men den, der blev opfundet af Taiichi Ohno p\u00e5 Toyota-fabrikkerne, og som tjente til at fremskynde produktlivscyklussen ved at reducere mellemoperationale lagre. Hvad tror du, da den n\u00e6ste \u00abeffektive\u00bb leder kom til os med hensigt om at implementere Kanban, hvad handlede vores samtale om?<\/p>\n
Om, at jeg snart skal p\u00e5 pension. Om, at Kanban har udviklet sig og er blevet til\u2026 Her blev den \u00abeffektive\u00bb leder lidt forvirret, t\u00e6nkte over det, men kunne stadig ikke forklare, hvad den gode gamle Kanban er blevet til. Da han inds\u00e5, at samtalen ikke gik i den rigtige retning, skiftede lederen til aggression. Han beskyldte mig for, at jeg modarbejdede fremskridtet og trak virksomheden tilbage til stenalderen. Han stoppede med at tale med mig \u2013 skiftede fokus til direkt\u00f8ren. Ved du, hvordan s\u00e5danne m\u00e6rkelige samtaler forl\u00f8ber \u2013 en person svarer som om p\u00e5 dit sp\u00f8rgsm\u00e5l, men ikke til dig, uden at n\u00e6vne dig, og ser p\u00e5 en anden person. Han kiggede ikke l\u00e6ngere p\u00e5 mig \u2013 kun sj\u00e6ldent kiggede han over p\u00e5 mig.<\/p>\n
Dette er en ret karakteristisk egenskab ved \"effektive\" ledere. Engang m\u00f8dte jeg en forklaring p\u00e5 denne adf\u00e6rd i en film, som min s\u00f8n anbefalede - \"Her ryger de\". Essensen er enkel: det er en diskussion, ikke en handel. Opgaven er ikke at overbevise om, at han har ret, men at overbevise om, at jeg har uret. Og ikke mig, men de omkring os. Herefter er logikken enkel: hvis jeg har uret, s\u00e5 har han ret. Underligt nok fungerer det fremragende.<\/p>\n
Det er nok at beskylde mig, eller enhver anden medarbejder fra den gamle garde, for stivhed, konservatisme, modstand mod forandringer, for meget fokus p\u00e5 detaljer, s\u00e5 vil de beslutningstagende straks tage \"den effektive\" leders side. Han forst\u00e5r - vi, mennesker fra den gamle skole, intelligente, og desv\u00e6rre allerede alt for meget v\u00e6rds\u00e6ttende vores plads i virksomheden, vil ganske enkelt ikke nedse til hans niveau og diskutere, beskylde, retf\u00e6rdigg\u00f8re eller bruge snedige tricks. Vi vil blot tr\u00e6de til side og vente. <\/p>\n
For ingen \"effektiv\" leder i en produktionsvirksomhed i den virkelige \u00f8konomi vil holde sig l\u00e6nge. Det er ikke noget, han \u00f8nsker - han er kommet for at hente det gode og stikke af, f\u00f8r de opdager, at han er endnu en svindler. Vi, profeterne, form\u00e5r p\u00e5 en eller anden m\u00e5de at st\u00f8tte og udvikle virksomheden i intervallerne mellem \"effektive\" ledere. Selvom, hvad skal man sige, nogle gange n\u00e5r vi kun at pleje de s\u00e5r, der er blevet p\u00e5f\u00f8rt.<\/p>\n
For nylig blev endnu en s\u00e5dan fyret, IT-direkt\u00f8ren. Sandt nok, den samme Konge antydede, at det ikke var s\u00e5 enkelt der. Jeg bryder mig ikke om disse hemmeligheder fra den spanske hof, s\u00e5 jeg gad ikke at interessere mig mere. Hvis han vil, fort\u00e6ller han det selv. Hvis ikke - s\u00e5 er det ogs\u00e5 ligegyldigt; vi har overlevet adskillige s\u00e5danne Konger.<\/p>\n
Han bragte blot endnu et \"emne\". Ja, nok er det p\u00e5 en eller anden m\u00e5de bedre end de tidligere. M\u00e5ske vil det gavne virksomheden. Ikke udelukket, at dette \"emne\" vil sl\u00e5 rod. Men det er trods alt blot et \"emne\". En trend, en tr\u00e6kfugl, krydsfin\u00e9r over Paris. Og alle disse hemmeligheder, kaldenavne, snedige implementeringsplaner p\u00e5 fabrikken, direkt\u00f8rens motivation til forandringer - er kun attributter, der hj\u00e6lper Kongen med at \"s\u00e6lge\" sig selv.<\/p>\n
I dag har jeg et m\u00f8de med Kongen og direkt\u00f8ren. \u00c5benbart bliver det igen en diskussion p\u00e5 tre. Jeg vil tage et par piller p\u00e5 forh\u00e5nd og fors\u00f8ge ikke at deltage i meningsl\u00f8se diskussioner. Mit helbred er ikke hvad det har v\u00e6ret.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u042f \u043d\u0435 \u0442\u043e\u0442 \u041f\u0440\u043e\u0440\u043e\u043a, \u043f\u0440\u043e \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0433\u043e \u0432\u044b, \u043c\u043e\u0436\u0435\u0442 \u0431\u044b\u0442\u044c, \u043f\u043e\u0434\u0443\u043c\u0430\u043b\u0438. \u042f \u2013 \u0442\u043e\u0442 \u043f\u0440\u043e\u0440\u043e\u043a, \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0433\u043e \u043d\u0435\u0442 \u0432 \u0441\u0432\u043e\u0435\u043c \u043e\u0442\u0435\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0435. \u0412 \u043f\u043e\u043f\u0443\u043b\u044f\u0440\u043d\u0443\u044e \u0438\u0433\u0440\u0443 \u00ab\u043f\u043e\u0439\u043c\u0430\u0439 \u043c\u0435\u043d\u044f, \u0435\u0441\u043b\u0438 \u0441\u043c\u043e\u0436\u0435\u0448\u044c\u00bb \u044f \u043d\u0435 \u0438\u0433\u0440\u0430\u044e. \u041c\u0435\u043d\u044f \u043d\u0435 \u043d\u0430\u0434\u043e \u043b\u043e\u0432\u0438\u0442\u044c, \u044f \u0432\u0441\u0435\u0433\u0434\u0430 \u043f\u043e\u0434 \u0440\u0443\u043a\u043e\u0439. \u042f \u0432\u0441\u0435\u0433\u0434\u0430 \u0437\u0430\u043d\u044f\u0442 \u0434\u0435\u043b\u043e\u043c. \u041d\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0441\u0442\u043e \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u044e, \u0432\u044b\u043f\u043e\u043b\u043d\u044f\u044e \u043e\u0431\u044f\u0437\u0430\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438 \u0438 \u0441\u043b\u0435\u0434\u0443\u044e \u0443\u043a\u0430\u0437\u0430\u043d\u0438\u044f\u043c, \u043a\u0430\u043a \u0431\u043e\u043b\u044c\u0448\u0438\u043d\u0441\u0442\u0432\u043e, \u0430 \u0441\u0442\u0430\u0440\u0430\u044e\u0441\u044c \u0443\u043b\u0443\u0447\u0448\u0438\u0442\u044c \u0445\u043e\u0442\u044c […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-35674","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t