<\/a><\/noindex><\/p>\nForuds\u00e6tninger<\/h4>\n \nPuljen blev f\u00f8dt i en kamp, en uoph\u00f8rlig og utroligt udmattende kamp. Denne kamp har mange navne \u2013 virksomhedens udvikling, effektivitet, loyalitet og engagement. Denne kamp er n\u00e6sten altid ulige. P\u00e5 den ene side st\u00e5r ejeren og, hvis man er heldig, direkt\u00f8ren. P\u00e5 den anden side st\u00e5r alle de andre venner, der arbejder i virksomheden.<\/p>\n
Ejeren \u00f8nsker at udvikle virksomheden, pr\u00f8ver at l\u00e6gge nogle kr\u00e6fter i denne retning, men m\u00f8der modstand. F\u00f8rst synes han, at modstanden kommer fra det ydre milj\u00f8 \u2013 kunder, konkurrenter, staten osv. Senere indser han, at den st\u00f8rste hindring ligger inden i virksomheden \u2013 de samme venner.<\/p>\n
Modsigelsen er forst\u00e5elig og fuldt ud forklarlig. Folk g\u00f8r noget og f\u00e5r l\u00f8n for det. S\u00e5 kommer ejeren og siger, at der skal arbejdes mere eller bedre. Hvorfor? For at han kan tjene flere penge. Og det er ligegyldigt, hvad han lover at g\u00f8re med den ekstra profit, for at det skal v\u00e6re godt for alle. Folk er ikke dumme og forst\u00e5r, at han i bedste fald skalerer virksomheden \u2013 k\u00f8ber en ny fabrik, eller bygger en butik. De, folkene, f\u00e5r ikke h\u00f8jere l\u00f8n. Der vil bare v\u00e6re flere venner.<\/p>\n
Groft sagt, at de, der arbejder i dag, skal g\u00f8re en indsats for at sikre, at der er arbejde i morgen. Vore bedstefor\u00e6ldre gik igennem dette i det forrige \u00e5rhundrede. If\u00f8lge anmeldelserne har de ikke noget imod det - de siger endda, det var interessant. Men man \u00f8nsker alligevel at f\u00e5 noget for sig selv, helst i dette liv.<\/p>\n
Her er selve modsigelsen. Man beh\u00f8ver ikke overtale folk til at arbejde - de klarer det. Men at \u00e6ndre noget, forbedre, fremskynde eller reducere - det er sv\u00e6rt at opn\u00e5. Og ingen er skyld i det; der er ingen skurke, alle handler strengt inden for deres egne interesser.<\/p>\n
Men der er mange m\u00e5der at komme ud af situationen p\u00e5. En af dem er den s\u00e5kaldte Kula. Man skal blot l\u00f8se det centrale sp\u00f8rgsm\u00e5l.<\/p>\n
Centralt sp\u00f8rgsm\u00e5l<\/h4>\n \nDet centrale sp\u00f8rgsm\u00e5l er meget simpelt: Er ejeren villig til at betale en konstant del af indt\u00e6gterne til sine medarbejdere?<\/p>\n
Hvis man ser n\u00e6rmere p\u00e5 det, betaler han allerede en del til medarbejderne. Uanset perioden - m\u00e5ned, kvartal eller \u00e5r - udg\u00f8r l\u00f8nfonden en bestemt andel. Problemet er, at det indg\u00e5r i omkostningerne.<\/p>\n
Problemet er, at denne andel konstant \u00e6ndrer sig fra periode til periode. Og der er en vis sandsynlighed for, at det vil v\u00e6re muligt at reducere denne andel. For eksempel ved at g\u00f8re noget nyttigt for effektiviteten.<\/p>\n
Effekten kan is\u00e6r ses, hvor folk f\u00e5r en l\u00f8n. For eksempel har ejeren en forsyningstjeneste, som koster 1 million rubler om m\u00e5neden, inklusive skatter, afskrivninger, elektricitet og kaffe med sm\u00e5kager. Hvis salget pludselig vokser til det dobbelte p\u00e5 en magisk m\u00e5de, vil forsyningstjenesten forts\u00e6tte med at koste 1 million rubler om m\u00e5neden, og dens andel i overskuddet (eller omkostningerne, som man \u00f8nsker) vil falde.<\/p>\n
Hele sp\u00f8rgsm\u00e5let ligger i denne 'magiske m\u00e5de'. Her kommer en hel gruppe info-s\u00e6lgere til hj\u00e6lp, der fors\u00f8ger at s\u00e6lge deres version af 'den magiske metode'.
Dette kan forts\u00e6tte i lang tid. Nogle informationskyndige erstatter hinanden, nye metoder, systemer, blockchains og kunstig intelligens, mens ejeren stadig venter p\u00e5, at overskuddet \"magisk\" vil stige, og den del af overskuddet, han giver til sine medarbejdere, vil falde.<\/p>\n
Ejeren ser ikke altid, at informationskyndige endnu mere forv\u00e6rrer den modstrid, han fors\u00f8ger at overvinde med deres hj\u00e6lp. Han havde nemlig et problem: folk var ligeglade med hans \u00f8nske om at udvikle sin egen virksomhed. Men \"ligeglade\" \u2013 som du forst\u00e5r, er det ligegyldighed, apati, intet og ingen m\u00e5de. Nul.<\/p>\n
Fordi ejeren bad folk om at \u00f8ge effektiviteten af hans virksomhed uden at betale dem for det. S\u00e5 hvad sker der her: siden I ikke vil have noget gratis, f\u00e5r I de larmende sk\u00f8nheder, som jeg vil betale millioner, og de vil g\u00f8re det for jer. Og s\u00e5 er I som fors\u00f8gsdyr.<\/p>\n
Folk mods\u00e6tter sig naturligvis. Hvem \u00f8nsker at v\u00e6re grundlaget for succes for informationskyndige? Igen uden at f\u00e5 noget ekstra for det. For der er en chance, om end lille, at informationskyndige faktisk tilbyder noget. Men de kan ikke implementere og lancere det selv, de har brug for hj\u00e6lp fra medarbejdere. Er der nogen grund til at hj\u00e6lpe dem? S\u00e5 de senere kan begynde at referere til dig?<\/p>\n
Kort sagt, jo hurtigere ejeren forst\u00e5r, at hans andel af overskuddet ikke \"magisk\" vil vokse, jo bedre. Nej, selvf\u00f8lgelig, hvis ejeren er klog, eller hvis informationskyndige er ordentlige, s\u00e5 er der ikke behov for nogen \"Pulle\".<\/p>\n
Men hvis intet fungerer, kan ejeren s\u00e6tte sig ned og overveje grundigt. Det kan ikke lade sig g\u00f8re med egne kr\u00e6fter. Med informationskyndige \u2013 heller ikke. Men der er en chance for, at medarbejderne kan klare det, hvis de f\u00e5r en andel af overskuddet.<\/p>\n
Chancen er ikke s\u00e6rlig h\u00f8j, m\u00e5 jeg sige. Men det kan ikke blive v\u00e6rre, da man ikke kan, og de eksterne venner ikke har v\u00e6ret i stand til at hj\u00e6lpe. Man skal bare beslutte sig for, om man er villig til at arbejde med en konstant andel af overskuddet for sig selv og en konstant andel af overskuddet for medarbejderne.<\/p>\n
I absolutte tal kan virksomhedens indt\u00e6gter stige. Hvis andelene forbliver u\u00e6ndrede, vil b\u00e5de ejerens indkomst og medarbejdernes indkomst stige i absolutte tal. Det vil sige, at der bliver flere penge, men de skal deles.<\/p>\n
Hvis ejeren er klar til at pr\u00f8ve, kan man begynde at implementere \"Pullen\".<\/p>\n
Selvbeskyttelse<\/h4>\n \nForretningsprogrammering l\u00e6rer, at enhver system skal indeholde selvforsvar. Risici b\u00f8r v\u00e6re minimale, og i tilf\u00e6lde af nederlag skal man have mulighed for hurtigt at g\u00e5 tilbage til udgangspunktet uden at miste en masse penge og forretning.<\/p>\n
I Poolen er selvforsvar indbygget i selve principperne. Ejeren accepterer, at han giver sine medarbejdere en andel af overskuddet, og denne andel er uforanderlig. Det betyder, at man fra starten skal afklare, om ejerens andel principielt er tilfredsstillende.<\/p>\n
Det kan ske, at virksomheden allerede opererer med tab. I s\u00e5 fald kan man ikke implementere Poolen \u2013 man skal f\u00f8rst have styr p\u00e5 omkostningerne.<\/p>\n
Hvis andelen derimod er tilfredsstillende, kan man begynde. Bare husk at tale med folkene og forklare dem essensen af eksperimentet.<\/p>\n
I dette tilf\u00e6lde er folkene ikke objekter, men subjekter af eksperimentet. Groft sagt tager ejeren dem med i andelen, og de f\u00e5r mulighed for direkte i betydelig grad at p\u00e5virke, hvad der sker. De er nu direkte interesserede i, at virksomheden udvikler sig. Jo flere salg og h\u00f8jere fortjeneste, jo st\u00f8rre bliver deres indkomst. Og omvendt.<\/p>\n
Og ejeren tr\u00e6der n\u00e6rmest til siden, n\u00e6sten p\u00e5 lige vilk\u00e5r. Nu, hvis virksomheden risikerer, s\u00e5 risikerer hele virksomheden, ikke kun ejeren. Hvis det lykkes \u2013 vil alle kunne h\u00f8ste bel\u00f8nningerne. Hvis det ikke lykkes \u2013 vil alle st\u00e5 uden bukser.<\/p>\n
Selvbeskyttelse af medarbejdere<\/h4>\n \nJeg anbefaler at indbygge selvbeskyttelsen af medarbejdere i systemet. P\u00e5 den ene side tillader andelen i overskud at tjene mere. P\u00e5 den anden side er der en stor risiko for ikke bare at tjene mindre, men v\u00e6sentligt mindre.<\/p>\n
En almindelig medarbejder har som regel ikke meget indsigt i virksomhedens risici, da han er vant til at modtage en fast l\u00f8n. Hvis der sker en m\u00e5ned med d\u00e5rlige salg, m\u00e5 ejeren finde en m\u00e5de at betale medarbejderne p\u00e5. Han vil naturligvis sk\u00e6re i bonusserne og stoppe den interne sv\u00f8mmepuljeordning, men det vil ikke g\u00e5 s\u00e5 vidt, at de ikke f\u00e5r deres faste l\u00f8n.<\/p>\n
Derfor er det for risikabelt blot at overf\u00f8re til en ren andel af overskuddet. Folk vil blive bange og, i tilf\u00e6lde af problemer, l\u00f8be v\u00e6k og r\u00e5be, at ejeren har snydt dem og efterladt dem uden bukser.<\/p>\n
Jeg foresl\u00e5r en enkel l\u00f8sning: en fast grundl\u00f8n. Hvis overskuddet baseret p\u00e5 profitandelen overstiger grundl\u00f8nnen, betales der efter overskuddet. Hvis grundl\u00f8nnen derimod er h\u00f8jere, betales kun den.
For eksempel, hvis overskuddet er d\u00e5rlig i den f\u00f8rste m\u00e5ned, og der udbetales grundl\u00f8n. Okay, det klarer vi. Men husk forskellen mellem grundl\u00f8nnen og profitandelen, som medarbejderen skylder os. I den n\u00e6ste m\u00e5ned arbejdede vi godt \u2013 fremragende, f\u00e5 betaling baseret p\u00e5 overskuddet, men fratrukket forskellen, der blev dannet i den foreg\u00e5ende m\u00e5ned.<\/p>\n
Og der skal etableres en gr\u00e6nse for t\u00e5lmodighed. For eksempel, hvis der udbetales grundl\u00f8n i tre m\u00e5neder \u2013 kan eksperimentet betragtes som en fiasko og annulleres, s\u00e5 vi vender tilbage til startpunktet. I s\u00e5 fald er risikoen, i monet\u00e6re termer, kendt p\u00e5 forh\u00e5nd.<\/p>\n
Ja, og den positive forskel mellem bel\u00f8bet fra overskuddet og grundl\u00f8nnen beh\u00f8ver ikke at huskes. Medarbejdere, ligesom ejeren, skal v\u00e6re i konstant sp\u00e6nding, ellers vil fristelsen til at slappe af og modtage grundl\u00f8n uden nogen form for skyld blive for stor.<\/p>\n
Startandele<\/h4>\n \nHer foresl\u00e5r jeg at tage det roligt. Da ejeren fra starten har besluttet, at denne andel af l\u00f8nsummen er tilfredsstillende, s\u00e5 lad os tage den som udgangspunkt.<\/p>\n
For eksempel, hvis indk\u00f8bsafdelingen rent faktisk udg\u00f8r 5 % af overskuddet, s\u00e5 lad os tage denne procent som andel. G\u00f8r det samme med andre stillinger, der er en del af v\u00e6rdiskabelsesk\u00e6den.<\/p>\n
Det er normalt lettest med s\u00e6lgerne \u2013 der betales allerede en procent af overskuddet, indt\u00e6gten eller afl\u00f8nningen. Vi skal bare bringe det til en f\u00e6lles m\u00e5ling \u2013 overskud.<\/p>\n
Der, hvor der blev implementeret ideen, kom s\u00e6lgere, indk\u00f8bere, lagerarbejdere, designere og produktion ind i k\u00e6den.<\/p>\n
Det er klart med s\u00e6lgerne, jeg vil ikke forklare det.<\/p>\n
Indk\u00f8berne er ogs\u00e5 ret klare. Deres arbejde p\u00e5virker b\u00e5de salg, produktion og endda designudvikling \u2013 de skal bestille prototypeskabeloner til detaljerne i tide.<\/p>\n
Lagerarbejdere \u2013 man kan ikke sige, at de er direkte i v\u00e6rdik\u00e6den, men de blev smidt ind i blandingen, fordi de allerede havde n\u00e6sten akkordl\u00f8n.<\/p>\n
Produktion er ogs\u00e5 klart. Disse folk producerer det, der senere bliver solgt.<\/p>\n
S\u00e6lgere blev inkluderet, s\u00e5 de i det mindste for en sekund kan t\u00e6nke over salg, penge, profit og kunder i deres liv. Ellers st\u00e5r de, ligesom programm\u00f8rer, ofte p\u00e5 sidelinjen. Og glemmer selvf\u00f8lgelig ikke at klage over, at de f\u00e5r for lidt betalt.<\/p>\n
List<\/h4>\n \nHer kommer \u00f8jeblikket for en vigtig listig taktik. Andelen skal bestemmes for hele funktionen, ikke p\u00e5 medarbejderen.<\/p>\n
Hvis der er 5 % til forsyning, s\u00e5 skal der v\u00e6re 5 % til forsyning, og ikke 0,5 % til forsyneren (hvis der i begyndelsen af eksperimentet var 10 personer).<\/p>\n
Det vil sige, det er ikke vigtigt, om der er 10 personer eller 50 \u2013 de f\u00e5r altid 5 % af overskuddet, fordelt p\u00e5 alle.<\/p>\n
For det f\u00f8rste er det et af elementerne i systemets selvsikring mod at bl\u00e6se medarbejderstaben op. Ellers vil forsyningschefen ans\u00e6tte b\u00e5de sin kone og sin svigermor, for at f\u00e5 et p\u00e6nt procentdel af overskuddet.<\/p>\n
For det andet er det en incitament til at forbedre effektiviteten ved at reducere personalet. Desv\u00e6rre findes der stadig smukke piger, der kun h\u00e6lder kaffe op til chefen og udskriver m\u00f8dereferater (med systemadministratorens hj\u00e6lp).<\/p>\n
Nu vil en s\u00e5dan pige ikke v\u00e6re en byrde for ejeren, men for hele forsyningsafdelingen. Inklusive chefen. Hvis hele forsyningsafdelingen \u00f8nsker at have en smuk pige ved siden af \u2013 s\u00e5 m\u00e5 de selv beslutte, hvor de vil bruge deres procentdel af overskuddet.<\/p>\n
Fordeling<\/h4>\n \nDet er vigtigt at undg\u00e5 den anden ekstrem \u2013 blot at give en procent til afdelingen, s\u00e5 de kan dele det, som de vil. Principielt er det nogle gange nok berettiget. Men de eksempler, jeg har set i virkeligheden, taler for det modsatte.<\/p>\n
Hvis andelen bare gives til afdelingschefen, s\u00e5 han kan dele den efter eget sk\u00f8n, vil det ikke resultere i en effektiv funktion, men i en Overlord med sine lakajer. N\u00f8glebetingelsen for h\u00f8j indt\u00e6gt vil ikke v\u00e6re godt arbejde, men gode relationer med chefen.<\/p>\n
Anst\u00e6ndige mennesker kan ikke arbejde under s\u00e5danne forhold og vil forlade det, selv p\u00e5 trods af den potentielle h\u00f8je indt\u00e6gt. Is\u00e6r fordi vi ikke kun taler om s\u00e6lgere, for hvem det at bygge relationer med hvem som helst er en del af professionen, men ogs\u00e5 om de samme konstrukt\u00f8rer.<\/p>\n
Derfor b\u00f8r reglerne for fordelingen v\u00e6re gennemsigtige \u2013 b\u00e5de internt i funktionen og uden for den. Og helst automatiseret. Jeg vil give nogle eksempler.<\/p>\n
Eksempler p\u00e5 fordeling<\/h4>\n \nFor sellers, everything is simple. There is a purchase order with a manager. By default, this is the manager assigned to the client, but it can also be someone else (in case the main manager is on vacation or leaves).<\/p>\n
If there are two types of sellers \u2013 active and support \u2013 then the percentage of the order is divided in an agreed proportion. The active one is the one who found the client. The support is the one who processes and oversees the transaction.<\/p>\n
If two people worked on the transaction, both should be indicated in the order. More precisely, give them the opportunity to indicate themselves.<\/p>\n
Supplies are easier to divide by nomenclature. Where this has been implemented, they divided by categories. For example, one person buys all forged and cast blanks, another buys all gears, a third one buys rolled products, etc.<\/p>\n
Profit shares are calculated based on the cost of materials and parts purchased by the suppliers. Roughly speaking, the supplier's share in profit equals the share of the nomenclature they purchased in the cost price.<\/p>\n
This method doesn't always work, as there may be distortions in the cost \u2013 for example, if some part takes on half the cost price. But in the context where this was implemented, such distortions were few \u2013 of two types.<\/p>\n
The first type consists of large body parts. However, everyone agreed that there is always so much hassle with the quality of casting\/forging that it is not a big deal to pay a lot of money to someone who handles them. Because there were no willing candidates anyway.<\/p>\n
The second type includes small expensive parts, some of which have high hardness. So high that it's hard to find them anywhere. Here, it's even easier: they are needed so rarely, and there are so many difficulties, that it's not scary to pay a lot.<\/p>\n
The situation with designers is more interesting \u2013 they were assigned a royalty percentage. Roughly speaking, there is a share of profit \u2013 let\u2019s say it's 5%. So, each item of nomenclature gets a table attached \u2013 indicating each designer's share.<\/p>\n
For example, if a designer created a part from start to finish, there will be a single entry in the table with their name and a share of 100%. Therefore, when this part is sold \u2013 separately or as part of a product \u2013 they will receive 5% of the profit.<\/p>\n
Derefter foretog en anden designer en \u00e6ndring og udarbejdede en meddelelse \u2013 der vises en anden r\u00e6kke i tabellen med hans navn og, lad os sige, en andel p\u00e5 10 %. F\u00f8lgelig vil procentdelen af overskuddet blive delt i forholdet 9 til 1.<\/p>\n
Sp\u00f8rgsm\u00e5let opst\u00e5r \u2013 hvad g\u00f8r man, hvis designeren er blevet fyret? Vi besluttede, at i dette tilf\u00e6lde br\u00e6ndes hans andel. Hvis han 'ejede' 90 % af ophavsretten til denne del, vil der kun blive udbetalt 10 % - til dem, der stadig arbejder. Og n\u00e5r delen igen bliver forbedret, vil andelene blive omregnet.<\/p>\n
Hos lagerarbejderne var der allerede p\u00e5 det tidspunkt et stykke betalingssystem i rubler for kilo af de dele, de havde afsendt\/modtaget\/flyttet. Dette system beholdt vi, kun at rubler per kg nu bet\u00f8d ikke absolut indkomst, men en andel i overskuddet.<\/p>\n
Automatisering<\/h4>\n \nAlt dette skal hurtigt automatiseres. Der er ikke noget specielt kompliceret \u2013 det kr\u00e6ver blot at tilf\u00f8je de relevante felter i enheder som kunde- og leverand\u00f8rordrer, nomenklatur, automatisere meddelelser osv.<\/p>\n
Det vigtigste er, at dine omkostninger beregnes s\u00e5 hurtigt og pr\u00e6cist som muligt. Og s\u00e5 overskuddet, selvf\u00f8lgelig. Indtil nu interesserede overskuddet kun ejeren, og ingen bekymrede sig om, at beregningen af omkostningerne sluttede den 20. i den f\u00f8lgende m\u00e5ned. Nu er det \u00f8nskeligt at have dette tal i de f\u00f8rste dage af m\u00e5neden.<\/p>\n
Den f\u00f8rste flaskehals<\/h4>\n \nDen f\u00f8rste flaskehals, som implementeringen af Puli st\u00f8der p\u00e5, er de ansvarsomr\u00e5der. Og det er en af de st\u00f8rste fordele ved Puli.<\/p>\n
Lad os g\u00e5 lidt tilbage i vores m\u00f8rke fortid. Der var nogle afdelinger og medarbejdere. De lavede alle noget \u2013 en hel masse opgaver. Nogle blev p\u00e5lagt at g\u00f8re det af regulativer, instruktioner og processer. Andre opfandt folk selv. Den tredje del bestod af forskellige opgaver fra overordnede og parallelle chefer og medarbejdere.<\/p>\n
Folk laver noget, og der opn\u00e5s et eller andet resultat. At knytte det, folk laver, til resultatet, dvs. overskuddet, var umuligt. Bortset fra s\u00e6lgerne, selvf\u00f8lgelig. Men det bekymrede ingen \u2013 de fik jo l\u00f8n.<\/p>\n
Indk\u00f8beren sad og bestilte n\u00f8dvendige dele og materialer. Behovet for disse dele blev bestemt af en eller anden plan, rapport eller et eller andet udefinerbart. Derudover lavede han ogs\u00e5 en eller anden rapport, ligesom en mangelrapport. Nogle gange blev han ogs\u00e5 bedt om at tage billeder af arbejdsdagen. Og s\u00e5 skulle han svare p\u00e5 e-mails, deltage i m\u00f8der osv.<\/p>\n
Og nu \u2013 pludselig skal der betales for profit. Der opst\u00e5r kognitiv dissonans. Hvad er form\u00e5let med at lave en mangelrapport? Hvordan hj\u00e6lper det med at tjene flere penge? Hvorfor skal man svare p\u00e5 e-mails fra revisorer, \u00f8konomer, programmerere osv.?<\/p>\n
De f\u00f8rste par dage forts\u00e6tter folk, af ren vane, med at arbejde som de altid har gjort. Men s\u00e5 opst\u00e5r sp\u00f8rgsm\u00e5let \u2013 hos dem selv, hos deres leder og hos andre afdelinger: hvorfor g\u00f8r I dette?<\/p>\n
Og her begynder det interessante. Ofte kan ingen overhovedet huske, hvorfor de udf\u00f8rer en bestemt forpligtelse, for hvem rapporten udarbejdes, hvem der l\u00e6ser e-mails eller holder \u00f8je med en eller anden t\u00e5belig m\u00e5ling.<\/p>\n
Det bliver n\u00e6sten komisk. Indk\u00f8beren sidder og stiller sp\u00f8rgsm\u00e5let \u2013 hvorfor skal jeg godkende hver indk\u00f8b af en eller anden del med ingeni\u00f8rerne? Dette sp\u00f8rgsm\u00e5l stiller han til sin leder. Denne bliver vred \u2013 og det giver jo mening, hvorfor? Han begynder at l\u00f8be rundt, r\u00e5be, sp\u00f8rge hvem der har fundet p\u00e5 denne t\u00e5belighed. S\u00f8gningen f\u00f8rer til kvalitetsafdelingen, som besk\u00e6ftiger sig med processerne, og der findes et dokument \u2013 det viser sig, at selv lederen for indk\u00f8b fandt p\u00e5 denne nonsense for at beskytte sig mod krav fra kvalitetskontrollen ved modtagelse.<\/p>\n
Der er en h\u00e5rd og hurtig revision af arbejdsopgaverne, der minder om en italiensk nyt\u00e5rsfejring. Her er det vigtigt at finde en balance. T\u00e5beligheder, som medarbejderne selv fandt p\u00e5, kan man roligt smide ud. Men det er ikke s\u00e5 let at smide forpligtelser, der er opfundet af \"seri\u00f8se\" afdelinger, s\u00e5som regnskab eller advokater \u2013 her skal man alligevel kigge n\u00e6rmere. Ellers kan forretningsrisikoen stige pludseligt.<\/p>\n
Og s\u00e6lgerne vil g\u00e5 rundt og gentage \"vi sagde jo til jer\". De har altid v\u00e6ret p\u00e5 banen, og har altid brokket sig, pr\u00f8vet at undg\u00e5 uklare pligter, der blev tildelt dem af andre afdelinger. Ingen lyttede til dem dengang, fordi de ikke forstod.<\/p>\n
Ret til udvikling<\/h4>\n \nEjer eller direkt\u00f8r skal forbeholde sig retten til at bestemme selskabets udviklingsveje og -metoder. Det er klart, at han allerede har denne ret, men det er vigtigt at formulere det klart, n\u00e5r eksperimentet igangs\u00e6ttes.<\/p>\n
Ellers kan folk f\u00e5 indtrykket af, at der er startet en eller anden form for selvstyre, og nu beslutter de selv, hvad der skal g\u00f8res med overskuddet. Desv\u00e6rre har st\u00f8rstedelen af medarbejderne aldrig v\u00e6ret i erhvervslivet og forst\u00e5r ikke vigtigheden af investeringer.<\/p>\n
Folk vil f\u00f8rst og fremmest gerne tjene mere med minimal indsats. Det er lettere for dem at udnytte det nuv\u00e6rende system end at lave \u00e6ndringer af enhver art. De vil opf\u00f8re sig som d\u00e5rlige ejere (eller almindelige ejere, hvad man nu vil kalde det) \u2013 fors\u00f8ge at tage s\u00e5 mange penge som muligt fra virksomheden.<\/p>\n
I princippet er deres penge til udvikling ikke n\u00f8dvendige, dvs. man skal ikke fors\u00f8ge at tage en del af deres overskud til investeringer. Det er tilstr\u00e6kkeligt at have ret til at foretage \u00e6ndringer. Og folk er allerede fanget.<\/p>\n
F\u00e6lde<\/h4>\n \nHvis I husker, begyndte vi med at sige, at ingen \u00f8nsker at arbejde med virksomhedens udvikling, implementering af nye arbejdsm\u00e5der, eller at \u00f8ge effektiviteten. Folk har simpelthen ikke brug for det, fordi de bliver betalt ens \u2013 b\u00e5de nu og i tilf\u00e6lde af \u00e6ndringerne lykkes eller fejler.<\/p>\n
Efter lanceringen af Puli \u00e6ndrer situationen sig brat. Hvis man lader alt v\u00e6re som det er, vil man ikke kunne tjene flere penge. Man kan p\u00e5 en m\u00e5de sidde s\u00e5dan i et stykke tid, kun ved at sige, 'nu vil vi arbejde ordentligt, eftersom det er s\u00e5dan'. Men snart, og uundg\u00e5eligt, vil man n\u00e5 loftet, hvor det gamle system stopper med at vokse.<\/p>\n
Forskellen er, at folk nu ser dette loft, forst\u00e5r det og ikke \u00f8nsker det. De f\u00e5r jo en del af overskuddet, men overskuddet vokser ikke. Og de vil acceptere n\u00f8dvendigheden af \u00e6ndringer. Og de m\u00e5 deltage, m\u00e5ske endda \u2013 med \u00f8nsket.<\/p>\n
Desuden vil folk nu ikke v\u00e6re ligeglade med resultatet af \u00e6ndringerne. Succes med \u00e6ndringerne vil \u00f8ge deres indkomst \u2013 en positiv motivation. Fejl med \u00e6ndringerne vil mindske deres indkomst \u2013 en negativ motivation. Begge resultater af \u00e6ndringerne betyder noget for folk. Hvilket var n\u00f8dvendigt.<\/p>\n
Det er ikke n\u00f8dvendigt at opn\u00e5 enighed blandt folk om de metoder og v\u00e6rkt\u00f8jer, der er kernen i \u00e6ndringerne. For eksempel, hvis direkt\u00f8ren \u00f8nsker at implementere en CRM (og vi husker, at han har retten til at v\u00e6lge). Folk vil ikke bare deltage i disse \u00e6ndringer \u2013 det er i deres interesse at f\u00f8re \u00e6ndringerne til succes. Det er jo klart, at en forkert implementeret CRM er en byrde, et d\u00f8dt system, som man skal indtaste en masse data i uden nogen gevinst.<\/p>\n
Stakhanov<\/h4>\n \nEfter lanceringen af Pulen vil der i starten v\u00e6re et m\u00e6rkeligt billede. Det vil sige, at man nu kan tjene mere, men det sker ikke. Alle viser omtrent det samme resultat som f\u00f8r, med fast l\u00f8n. Som om de venter p\u00e5 noget.<\/p>\n
De venter p\u00e5 et eksempel. Folk har i \u00e5revis f\u00e5et indprentet begreberne \"norm\" og \"plan\", og de, bevidst eller ubevidst, orienterer sig efter dem. Nu, efter lanceringen af Pulen, har vi tilsyneladende fjernet begrebet norm \u2013 der er jo ingen loft. Men folk vil selv finde deres norm \u2013 \"som det var f\u00f8r\".<\/p>\n
Man kan selvf\u00f8lgelig fors\u00f8ge at forklare dem og fort\u00e6lle, hvilke vidunderlige muligheder de nu har. Men det er bedre at vise det med et eksempel.<\/p>\n
For eksempel, som det blev gjort i USSR. De tog en mand ved navn Stakhanov, sendte ham ned i minerne (efter at have sendt alle andre derfra), gav ham hj\u00e6lpere (til sekund\u00e6re opgaver) og beordrede ham til at s\u00e6tte en rekord. Han satte en rekord \u2013 han lavede 14 normer per skift, hvis jeg ikke tager fejl (beskrivelsen af, hvordan denne begivenhed blev gennemf\u00f8rt, er taget fra bogen \"Den Russiske Ledelsesmodel\" af Prokhorov).<\/p>\n
Essensen er klar \u2013 der skabes et levende, reelt forbilledligt eksempel. Den nye norm. Lad os sige, at den endnu er uopn\u00e5elig, eller ser s\u00e5dan ud, men der er dog noget, man kan gribe fat i for at have til hensigt.<\/p>\n
Nogle gange opst\u00e5r stakhanovitterne af sig selv. Normalt er det en ny medarbejder, der endnu ikke har integreret sig i systemet, ikke har v\u00e6nnet sig til det og ikke er blevet opdraget af de gamle regler. For eksempel, i en af de virksomheder, hvor prototypen til Pulen arbejdede, tog en s\u00e5dan stakhanovist og gjorde 4 normer og \u00e6ndrede fuldst\u00e6ndig virkeligheden og holdningen til det, der skete. Ingen arbejdede l\u00e6ngere p\u00e5 den gamle m\u00e5de.<\/p>\n
M\u00e5ske kan man vente en m\u00e5ned, og hvis stakhanovisten selv ikke dukker op, kan man skabe ham kunstigt. Lave aftale med en god person, hj\u00e6lpe ham, organisere en \"bedrift\", st\u00f8tte ham. Bedst hemmeligt, selvf\u00f8lgelig. S\u00e5dan synes jeg.<\/p>\n
Flaskehal<\/h4>\n \nI eksemplet, jeg fort\u00e6ller om, blev Pilen aktiveret med det samme for hele v\u00e6rdik\u00e6den. Det er b\u00e5de godt og d\u00e5rligt.<\/p>\n
Godt \u2013 fordi ellers ville det ikke fungere. I virkeligheden, inden Pilen blev lanceret for hele k\u00e6den, fungerede den allerede i \u00e9n af dens led \u2013 salget. Som et resultat var \u00e9t led optaget af salg og fortjeneste, mens de andre ikke var det. Derfor fungerede det ikke, hvis man ser p\u00e5 hele k\u00e6den.<\/p>\n
D\u00e5rligt \u2013 fordi fejlfunktion i \u00e9t led kan f\u00e5 hele k\u00e6den til at stoppe. Undtagelsen er konstrukt\u00f8rer, da de ikke st\u00e5r i hovedstr\u00f8mmen, men i den, der forsynes \u2013 de udvikler nye produkter, dvs. de arbejder, kan man sige, p\u00e5 udviklingen eller fremtidige salg.<\/p>\n
Hvis det under implementeringen af Pilen sker, at alle funktioner har forst\u00e5et og accepteret den, har \u00e6ndret deres arbejdsm\u00e5de, og forsyningerne ikke har, vil der straks opst\u00e5 en flaskehal. Her vil den klassiske teori om systembegr\u00e6nsninger fra Goldratt g\u00e6lde, og den samlede hastighed\/produktivitet i k\u00e6den vil blive bestemt af hastigheden\/produktiviteten af det langsomste led.<\/p>\n
Tidligere var det ligegyldigt, fordi produktiviteten i hvert led ikke blev m\u00e5lt. N\u00e5, der opstod en flaskehal, n\u00e5, de sk\u00e6ndtes p\u00e5 m\u00f8det, n\u00e5, skrev en tjenestepositiv, \"fjern det straks\". Tre s\u00f8m blev brugt, og alle glemte flaskhalsen.<\/p>\n
Nu bliver flaskhaler et reelt problem. Is\u00e6r hvis flaskhalen ikke er engangs-, tilf\u00e6ldig, men systematisk. Nogle fyre sidder og vil ikke leve p\u00e5 en ny m\u00e5de. Enten passivt, aktivt eller aktivt-passivt, som i en italiensk strejke.<\/p>\n
Her skal man selvf\u00f8lgelig finde ud af det. Nogle gange skaber en person flasken \u2013 funktionschefen. Han er imod det, og det er det. Og han styrer sine medarbejdere s\u00e5dan, som \"jeg anser det for rigtigt\". I princippet er der ikke noget d\u00e5rligt i det \u2013 personen tr\u00e6ffer et valg. Men han hindrer de andre \u2013 b\u00e5de kollegerne og virksomheden. Det ville v\u00e6re bedst at g\u00f8re noget ved det.<\/p>\n
Det er ikke n\u00f8dvendigt at afskedige \u2013 man kan isolere. S\u00e6tte en anden person p\u00e5 hans plads, mens problemstilleren f\u00e5r lov til at nedtrappe. Nogle gange er det s\u00e5dan, at n\u00e5r du er s\u00e5 dygtig, og ved hvordan man arbejder korrekt \u2013 s\u00e5 s\u00e6t dig ned og arbejd, stop med at lede.<\/p>\n
Det er nemmest at spore flaskehalse gennem uafsluttede opgaver \u2013 alt i henhold til TOC. Hvor der er akkumuleret flest opgaver, der er flaskehalsen. Her er det ogs\u00e5 n\u00f8dvendigt med ordentlig automatisering.<\/p>\n
For eksempel ser vi p\u00e5 forsyningernes mangel, dvs. utilfredsstillede salgs-\/produktionsbehov \u2013 dette er uafsluttede opgaver. Glem ikke Ish\u00f8j, dvs. m\u00e5ling af varigheden af disse uafsluttede opgaver (for eksempel 'denne vareposition har v\u00e6ret i mangel i en m\u00e5ned').<\/p>\n
Hjerneb\u00f8lge<\/h4>\n \nI starten vil folk opleve kognitiv dissonans p\u00e5 grund af anvendelsen af essensen af Puls til deres arbejde. De vil ikke forst\u00e5\/acceptere, at de f\u00e5r betalt for det, der s\u00e6lges.<\/p>\n
Her sidder en indk\u00f8ber, der altid har k\u00f8bt bolte og m\u00f8trikker. Han fik en liste over positioner og antal, han bestilte, overv\u00e5gede betaling og levering, og ventede p\u00e5 den n\u00e6ste opgave. Han var ikke s\u00e6rlig interesseret i, hvem der havde brug for bolte og m\u00f8trikker, hvorn\u00e5r og hvorfor. Arbejde for sig, l\u00f8n for sig \u2013 der var ikke meget forbindelse mellem dem.<\/p>\n
Og nu \u2013 bum, betales der kun for det, der s\u00e6lges. Du har k\u00f8bt bolte, men de s\u00e6lger ikke, hverken som varer eller som komponenter i produkter, og du modtager ikke penge. Sp\u00f8rgsm\u00e5let om, hvorfor du har k\u00f8bt disse bolte, opst\u00e5r af sig selv, selvom det ikke tidligere var tilf\u00e6ldet.<\/p>\n
Samtidig kan der v\u00e6re en opgave om at k\u00f8be en vare, uden hvilken et salg ikke kan finde sted. For eksempel, kunden har bestilt 40 positioner, og \u00f8nsker ikke at modtage dem i dele \u2013 kun alt p\u00e5 \u00e9n gang. En position er ikke p\u00e5 lager, og hele ordren ligger i pakken og venter p\u00e5 den n\u00f8dvendige komponent. Eller til samling af f\u00e6rdige produkter mangler der FUM-tape, som nogen har h\u00e5ndteret d\u00e5rligt.<\/p>\n
Nu, med implementeringen af Puls, er det n\u00f8dvendigt at t\u00e6nke. Det ville v\u00e6re ideelt, hvis chefen t\u00e6nker \u2013 i det mindste hans underordnede. Det er nemmere p\u00e5 den m\u00e5de. Men nogle gange m\u00e5 man ogs\u00e5 selv t\u00e6nke.
Det er endnu sv\u00e6rere at forst\u00e5 dette princip for konstrukt\u00f8rerne. De har altid holdt sig v\u00e6k fra salgsafdelingen, bevidst. Alts\u00e5, vi er ikke s\u00e6lgere, men ingeni\u00f8rer. Og nu er der tilf\u00e6ldet med en Bullet, og nu afh\u00e6nger din l\u00f8n af, hvordan det, du har tegnet \/ udviklet \/ revideret, s\u00e6lger.<\/p>\n
Konstrukt\u00f8rerne f\u00e5r helt dampende i hovedet. De har aldrig t\u00e6nkt i s\u00e5danne kategorier, de har ikke arbejdet mod det m\u00e5l. Alt, hvad der interesserede dem ved salg, var, om en klods ville g\u00e5 i stykker hos kunden eller ej. Desuden var interessen ikke ingeni\u00f8rspecifik, men mere personligt \u2013 de ville jo f\u00e5 kritik.<\/p>\n
Ingen af dem vil l\u00e6ngere revidere dele, som alligevel ikke bliver k\u00f8bt. F\u00f8rhen reviderede de, fordi det var en del af en opgave, der var sat af nogen i en plan lavet for et \u00e5r siden.<\/p>\n
Jeg siger bare \u2013 man skal v\u00e6re forberedt p\u00e5 en hjerneeksplosion, st\u00f8tte op om den og f\u00f8re den i en positiv retning. Ellers vil den g\u00e5 i negativ retning \u2013 sabotage, afskedigelser, \u00e5ben modstand.<\/p>\n
Udviklingsideer<\/h4>\n \nNogle gange virker det som om, folk har masser af fantastiske ideer til virksomhedens udvikling, og med ordentlig motivation vil de ikke kun dele disse ideer, men ogs\u00e5 implementere dem. Dette virker is\u00e6r ofte for folk selv.<\/p>\n
Sandsynligvis vil der efter overgangen til Bullet f\u00e5s flere ideer og forslag. Men der er et 'men': jo mindre tid der er g\u00e5et siden overgangen, desto d\u00e5rligere er ideerne.<\/p>\n
Her fungerer det omtrent som vandet fra hanen efter reparationen af vandledningen \u2013 f\u00f8rst kommer der noget mudret vand. De f\u00f8rste ideer, der ydes af medarbejderne, vil relate til den tidligere virkelighed, et andet tankeniveau. Som Einstein sagde \u2013 man kan ikke l\u00f8se problemerne fra det samme niveau, som de blev skabt.<\/p>\n
Man skal bare forst\u00e5: en person har hele sit liv v\u00e6ret p\u00e5 fast l\u00f8n. Han t\u00e6nker i faste l\u00f8nninger, beskedne bonusser, opgaver fra chefen, planer og ansvarsl\u00f8shed. Efter overgangen til Bullet vil han, af inerti, t\u00e6nke helt p\u00e5 samme m\u00e5de. Han vil bare omformulere sine ideer med nye termer.<\/p>\n
Man skal is\u00e6r v\u00e6re forsigtig med ideer, der begynder med ordene 'Jeg har l\u00e6nge foresl\u00e5et, ...' eller 'Hele verden g\u00f8r s\u00e5dan: ...'. Hvis man har foresl\u00e5et det for l\u00e6nge siden, s\u00e5 relaterede ideen til en anden kontekst. Hvis hele verden g\u00f8r s\u00e5dan, s\u00e5 vil ideen v\u00e6re helt fra en anden opera, fordi hele verden sidder p\u00e5 fast l\u00f8n.<\/p>\n
Lad folk v\u00e6nne sig til den nye virkelighed, finde sig til rette, observere, og se de reelle problemer - dem der tidligere ikke blev vist. Den gamle ideers mudder vil blande sig, og en normal, klar str\u00f8m af nyttige forslag vil \u00e5bne sig.<\/p>\n
Matematik<\/h4>\n \nDu har sikkert undret dig \u2013 hvilken fortjeneste skal man tage udgangspunkt i? Margin? EBITDA? Netto?<\/p>\n
Der er ikke et pr\u00e6cist svar, det afh\u00e6nger af situationen. Personligt mener jeg, at man skal anvende en formel, der tager h\u00f8jde for de maks. omkostninger. Udover ejerens udbytte, naturligvis \u2013 hvis der er nogen, som et begreb.<\/p>\n
Hvis man f.eks. ser p\u00e5 den marginelle fortjeneste, kan man risikere at ende uden bukserne \u2013 medarbejdernes indkomst vil ikke v\u00e6re afh\u00e6ngig af de 'tunge' omkostninger som kapitalinvesteringer, afskrivninger eller erhvervelse af aktiver. S\u00e5 sp\u00f8rgsm\u00e5let om k\u00f8b af en ny maskine vil blive en hovedpine kun for ejeren.<\/p>\n
Ejerens ansvar<\/h4>\n \nDet sker ikke ofte, men nogle gange kan implementeringen af Puli f\u00f8re til en uventet effekt - ejeren tr\u00e6kker sig tilbage. Ikke fra virksomheden generelt, men fra implementeringen af Puli.<\/p>\n
Mens alle fik en fast l\u00f8n, kunne ejeren eller direkt\u00f8ren lade som om, han var den eneste, der bekymrede sig om virksomhedens udvikling, og at de andre blot var dovne. Han foreslog, pressede, bad om at \u00e6ndre noget, men intet skete. Og han var meget stolt af sin rolle som den, der blev tr\u00e5dt p\u00e5.<\/p>\n
Efter implementeringen af Puli kan situationen \u00e6ndre sig. For eksempel bliver det \u00e5benlyst for alle, hvilke \u00e6ndringer der er n\u00f8dvendige. Og desv\u00e6rre falder en del af ansvaret for at gennemf\u00f8re \u00e6ndringerne p\u00e5 denne ejer\/direkt\u00f8r.<\/p>\n
Billedet \u00e6ndrer sig fundamentalt. Tidligere sagde han til alle, hvad de skulle g\u00f8re. Og nu begynder de at fort\u00e6lle ham, hvad han skal g\u00f8re. Faktisk g\u00f8re det, ikke bare komme med id\u00e9er. Her tr\u00e6kker ejeren sig tilbage.<\/p>\n
Der er en s\u00e5dan effekt, jeg ved ikke, hvad den kaldes: folk kommer med en masse id\u00e9er til udvikling, men kun fordi de ved - ingen vil realisere dem. Direkt\u00f8rer opf\u00f8rer sig pr\u00e6cis ligesom det - de er jo bare mennesker.<\/p>\n
Indtil ejeren vidste, at ingen ville, kunne, eller ville realisere hans id\u00e9er, spr\u00f8jtede han med disse id\u00e9er. S\u00e5 snart milj\u00f8et bliver fleksibelt og modtageligt, klar til forandringer, bliver han bange - hvad nu hvis han kom med noget t\u00e5beligt? Og han falder til stilhed.<\/p>\n
Men n\u00e5r milj\u00f8et kommer til ham med forslag, afvises det. Og implementeringen af Puli stopper p\u00e5 initiativ af ejeren. Han bliver groft sagt en prop, selv uden at v\u00e6re et led i v\u00e6rdik\u00e6den.<\/p>\n
Puli bliver enstemmigt smidt ud, alle glemmer eksperimentet, alle f\u00e5r deres l\u00f8n, og alle arbejder p\u00e5 en eller anden m\u00e5de, mens direkt\u00f8ren forts\u00e6tter med at jamre over, at ingen har brug for noget andet end ham.<\/p>\n
CV<\/h4>\n \nDer er stadig meget, jeg gerne vil skrive, men det er allerede n\u00e6sten 30.000 tegn. Emnet er for omfattende til \u00e9n artikel, tror jeg.<\/p>\n
Betalingssystemet Puli er effektivt, men komplekst. F\u00f8rst og fremmest mentalt, da det er baseret p\u00e5 principper, der ikke er n\u00e6rt s\u00e5 mange mennesker. Derfor skal det implementeres forsigtigt, med maksimal opm\u00e6rksomhed p\u00e5 processen og rettidig reaktion p\u00e5 opst\u00e5ede problemer.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u041f\u0443\u043b\u044f \u2013 \u044d\u0442\u043e \u0442\u0430\u043a\u0430\u044f \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u043e\u043f\u043b\u0430\u0442\u044b \u0442\u0440\u0443\u0434\u0430. \u041d\u0438\u0447\u0435\u0433\u043e \u0441\u0432\u0435\u0440\u0445\u044a\u0435\u0441\u0442\u0435\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0433\u043e, \u0438\u0434\u0435\u044f \u043b\u0435\u0436\u0438\u0442 \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0432\u0435\u0440\u0445\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438, \u0440\u0435\u0437\u0443\u043b\u044c\u0442\u0430\u0442\u044b \u043d\u0435 \u0437\u0430\u0441\u0442\u0430\u0432\u043b\u044f\u044e\u0442 \u0441\u0435\u0431\u044f \u0434\u043e\u043b\u0433\u043e \u0436\u0434\u0430\u0442\u044c. \u041d\u0430\u0437\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u043f\u0440\u0438\u0434\u0443\u043c\u0430\u043b \u043d\u0435 \u044f, \u0430 \u0441\u043e\u0431\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u0438\u043a \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438, \u0433\u0434\u0435 \u044d\u0442\u0430 \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u0432\u043d\u0435\u0434\u0440\u044f\u043b\u0430\u0441\u044c. \u0412\u043e\u0442 \u043f\u0440\u044f\u043c \u0442\u0430\u043a \u0432\u044b\u0441\u043b\u0443\u0448\u0430\u043b \u0430\u0440\u0433\u0443\u043c\u0435\u043d\u0442\u044b \u0438 \u043e\u0441\u043e\u0431\u0435\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438, \u0438 \u0441\u043a\u0430\u0437\u0430\u043b: \u00ab\u042d\u0442\u043e \u2013 \u041f\u0443\u043b\u044f!\u00bb. \u041e\u043d, \u0432\u0435\u0440\u043e\u044f\u0442\u043d\u043e, \u0438\u043c\u0435\u043b \u0432 \u0432\u0438\u0434\u0443, \u0447\u0442\u043e \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u0435\u043c\u0443 \u043d\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u0441\u044f, \u0430 \u043d\u0435 \u0442\u043e, \u0447\u0442\u043e […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-38825","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t