<\/a><\/noindex><\/p>\nLederens ansvar<\/h4>\n \nJeg har altid ment, at en underordnedes fiasko er lederens fiasko. Derfor smiler jeg altid, n\u00e5r jeg h\u00f8rer en chef kritisere sine medarbejdere p\u00e5 et m\u00f8de.<\/p>\n
Hvis jeg leder en person, og han arbejder d\u00e5rligt, s\u00e5 er det noget, jeg g\u00f8r forkert, og det er min opgave at l\u00f8fte ham til det \u00f8nskede (for mig) niveau. Det vil sige, det er mig, der skal finde ud af, hvordan jeg kan g\u00f8re ham til en dygtig medarbejder, ikke ham.<\/p>\n
Jeg er flere gange st\u00f8dt p\u00e5 dette punkt. En person kommer til mig og \u00f8nsker at sige op efter en m\u00e5ned. Jeg sp\u00f8rger \u2013 hvorfor? Og han siger \u2013 jeg lever ikke op til kravene. Jeg siger \u2013 hvorfor bekymrer det dig? Jo, han siger, jeg er d\u00e5rlig, jeg skal fyres.<\/p>\n
Jeg m\u00e5 forklare, at hvis han arbejder d\u00e5rligt, s\u00e5 er det noget, som er galt med mit ledelsessystem, og jeg vil \u00e6ndre det. Han skal ikke bekymre sig og bare arbejde. Jeg skal finde p\u00e5 noget.<\/p>\n
Hensyntagen til individuelle s\u00e6regenheder<\/h4>\n \nDet lyder banalt, men jeg bruger det. Folk er meget forskellige, og det skal man udnytte. En er en god udvikler, og han har brug for ensomhed. Fint, her har du h\u00f8retelefoner og et fjernt hj\u00f8rne, du f\u00e5r opgaver pr. mail. En anden kan lide og er god til at tale med folk \u2013 fint, g\u00e5 ud og indhente krav og aflevere opgaver.<\/p>\n
Den tredje t\u00e6nker over det - ok, hvad skal han lave p\u00e5 supportlinjen? Den fjerde scorer 8 ud af 10 p\u00e5 \"Held\" - s\u00e5 han f\u00e5r de dummeste opgaver. Den femte har ikke udviklet abstrakt t\u00e6nkning, kan ikke forestille sig l\u00f8sninger i hovedet - perfekt, s\u00e5 bruger vi en koreansk morgenmad.<\/p>\n
Osv. Der var tider, hvor jeg pr\u00f8vede at f\u00e5 alle til at passe ind i samme m\u00f8nster - det virker ikke, skaber indre modstand. Alle vil v\u00e6re sig selv.<\/p>\n
Mennesker blandt medarbejdere<\/h4>\n \nJeg fors\u00f8ger altid at se mennesker i mine medarbejdere og tale med dem som mennesker, ikke som medarbejdere. Det er helt forskellige enheder.<\/p>\n
En medarbejder skal opfylde planer, opf\u00f8re sig p\u00e5 en bestemt m\u00e5de, deltage i firmaarrangementer osv.<\/p>\n
Et menneske skal betale bolig, tage barnet til tr\u00e6ning i arbejdstiden, kunne gr\u00e6de ud over ens skulder, f\u00e5 flere penge, opn\u00e5 selvtillid, t\u00e6nke p\u00e5 fremtiden.<\/p>\n
Det er med mennesket, jeg fors\u00f8ger at arbejde, ikke med dets projektion p\u00e5 virksomhedens standarder.<\/p>\n
Lade nogen tage fri fra arbejdet<\/h4>\n \nUnderligt nok har mange et problem med at f\u00e5 fri fra arbejdet, is\u00e6r hvis det skal g\u00f8res systematisk. Nogle gange skal man arbejde ind, tage orlov uden l\u00f8n, eller godkende en individuel arbejdstid.<\/p>\n
Og jeg har selv b\u00f8rn, der hele tiden g\u00e5r til forskellige tr\u00e6ninger. Og jeg har ikke arbejdet en hel dag i cirka fire \u00e5r.<\/p>\n
Jeg g\u00f8r det p\u00e5 samme m\u00e5de med medarbejdere. Der var en fyr, hvis barn gik i logop\u00e6disk b\u00f8rnehave, og der skal man hente dem f\u00f8r kl. 17. Hvorfor ikke? Lad ham tage hjem en time tidligere hver dag. Og der er ogs\u00e5 l\u00e6gebes\u00f8g, skolearrangementer, k\u00f8be forsikringer - det er slet ikke et problem.<\/p>\n
Underligt nok har ingen nogen sinde misbrugt det. Og de s\u00e6tter stor pris p\u00e5 det.<\/p>\n
Virksomhedsv\u00e6rdier og standarder<\/h4>\n \nJeg er ligeglad med det. Tidligere troede jeg p\u00e5 det vr\u00f8vl, da jeg arbejdede i mit f\u00f8rste firma, men s\u00e5 inds\u00e5 jeg, at det var nonsens. Som indretningen af butikker - den ene er bl\u00e5, den anden er r\u00f8d, i den tredje kan man smage p\u00f8lse, i den fjerde f\u00e5r man frisk br\u00f8d. Vil jeg virkelig g\u00e5 i butikken kun fordi den er r\u00f8d?<\/p>\n
Jeg tager afstand, og jeg r\u00e5der mine underordnede til at g\u00f8re det samme. Jeg forbyder dog ikke nogen, hvis de har et stort behov for tilh\u00f8r og \u00f8nsker at deltage i ops\u00e6tningen af en musical, men jeg vil ikke st\u00f8tte det.<\/p>\n
Lag<\/h4>\n \nAt beskytte virksomhedens medarbejdere handler ofte om at beskytte dem mod selve virksomheden. For eksempel mod bureaukrati. Hvis alle skal skrive en eller anden rapport, pr\u00f8ver jeg at befri mine medarbejdere fra det, nogle gange tager jeg rapporten p\u00e5 mig.<\/p>\n
Nogle gange skal man beskytte mod mennesker \u2013 ledere, kunder, andre chefer osv. Programm\u00f8rer er ofte introverte, og de har ikke meget erfaring med kontorproblemer, s\u00e5 jeg tager konflikten p\u00e5 mig og fors\u00f8ger at l\u00f8se den.<\/p>\n
Indkomst<\/h4>\n \nDer er et problem med programm\u00f8rer \u2013 det er ikke altid klart, hvad de f\u00e5r penge for. Derfor er det sv\u00e6rt at f\u00e5 dem til at f\u00e5 mere i l\u00f8n. Men jeg pr\u00f8ver.<\/p>\n
Normalt \u00e6ndrer jeg motivationssystemet \u2013 jeg finder p\u00e5 et system, s\u00e5 man kan tjene mere ved at yde mere eller \u00f8ge effektiviteten. Det vil sige, at alle har et motivationssystem, men mine har et andet. S\u00e5 beder de om et motivationssystem til andre afdelinger, n\u00e5r de ser programmerernes effektivitet.<\/p>\n
Arbejdstid uden for arbejdet<\/h4>\n \nJeg hader at arbejde uden for arbejdstid. Derfor anbefaler jeg alle kraftigt at undg\u00e5 det. P\u00e5 fabrikken f\u00f8rte det til konstante konflikter med andre ledere.<\/p>\n
De er vant til at holde deres medarbejdere tilbage efter arbejde og tvinge dem til at arbejde i weekenden. Hvis de har brug for en programm\u00f8r om s\u00f8ndagen, kommer de og kr\u00e6ver det. Og jeg siger nej. Jeg siger til dem, at de er dumme, hvis de ikke kan planl\u00e6gge deres arbejde, s\u00e5 det kan klares inden for 8 timer.<\/p>\n
Manipulation<\/h4>\n \nMan kan manipulere enhver, inklusive ledere. Jeg synes, det er frast\u00f8dende. Derfor stopper jeg enhver form for manipulation af mig.<\/p>\n
Jeg har aldrig nogen favoritter, stygge \u00e6nder, h\u00f8jre h\u00e6nder eller yndlinge. Og enhver, der fors\u00f8ger at blive det, f\u00e5r en lektion om manipulation.<\/p>\n
M\u00e5l<\/h4>\n \nDe m\u00e5l, selskabet s\u00e6tter, suppleres jeg altid eller erstatter dem helt. Den endelige m\u00e5l hos mig er altid h\u00f8jere og bredere.<\/p>\n
\u00c6rligt talt er der i ingen virksomhed ordentligt formulerede m\u00e5l for medarbejderne. Der er nogle overordnede, meningsl\u00f8se m\u00e5l, som derfor ikke motiverer.<\/p>\n
Og jeg s\u00e6tter ambiti\u00f8se m\u00e5l. Noget i retning af at fordoble produktiviteten.<\/p>\n
Personlige m\u00e5l<\/h4>\n \nJeg str\u00e6ber efter at finde ud af hver enkelt persons personlige m\u00e5l og hj\u00e6lpe dem med at n\u00e5 dem gennem arbejdet. Som regel er programm\u00f8rers personlige m\u00e5l p\u00e5 en eller anden m\u00e5de relateret til deres fag eller kan realiseres ved hj\u00e6lp af det.<\/p>\n
For eksempel, hvis en person \u00f8nsker at blive leder, hj\u00e6lper jeg dem. Jeg har nu \u00e5bnet et praktikprogram, en legeplads for ledere \u2013 jeg giver simpelthen en del af teamet til dem at lede, hj\u00e6lper dem, og ved gode resultater f\u00e5r personen holdet til fast disposition.<\/p>\n
Tvangsudvikling<\/h4>\n \nJeg tvinger til at udvikle sig. Da jeg kun anerkender udvikling gennem praksis, f\u00e5r folk simpelthen opgaver, der er udfordrende for dem.<\/p>\n
Ikke alle, men cirka 30 % \u2013 noget ukendt, nyt, sv\u00e6rt. For at hjernen konstant skal v\u00e6re udfordret, og ikke k\u00f8re p\u00e5 automatpilot.<\/p>\n
Jeg har nu generelt gjort udvikling til en norm, indarbejdet det i m\u00e5lepunkterne. Dvs. der er ikke noget nirvana \u2013 hver m\u00e5ned skal man vokse. Indtil nu ser det ud til at fungere.<\/p>\n
Konflikter<\/h4>\n \nJeg elsker konflikter, fordi de afsl\u00f8rer problemer. Jeg undg\u00e5r ikke, men graver ind og s\u00f8ger l\u00f8sninger. Dette g\u00e6lder b\u00e5de interne og eksterne konflikter.<\/p>\n
I det hele taget skal man v\u00e6rds\u00e6tte konflikter. Der er ikke noget v\u00e6rre end skjulte problemer, der dukker op p\u00e5 de mest upassende tidspunkter.<\/p>\n
Kontakter uden for arbejdet<\/h4>\n \nJeg reducerer dem til nul. Ingen firmafester, m\u00f8der, udflugter og bes\u00f8g i laser tag. Hvis de m\u00f8des uden mig et eller andet sted \u2013 so be it, det er deres sag.<\/p>\n
Jeg mener, at et m\u00f8de mellem teamet og lederen i en uformel atmosf\u00e6re er selvbedrag. Det virker som om, alle forst\u00e5r, at lederen ikke er lederen der. Men alle husker, at de har arbejde dagen efter. Og de kan ikke slappe helt af. S\u00e5 atmosf\u00e6ren er aldrig helt uformel.<\/p>\n
Atmosf\u00e6re<\/h4>\n \nHer er det sv\u00e6rt at forklare. I teamet er der altid en vis atmosf\u00e6re, stemning, indstilling, sp\u00e6nding, afslapning, elektrificering, sl\u00f8vhed osv. Atmosf\u00e6ren, kort sagt.<\/p>\n
Det er lederens ansvar at sikre denne atmosf\u00e6re, dvs. mit ansvar. Denne atmosf\u00e6re overv\u00e5ger jeg konstant. Ikke bare det: Jeg skaber den. Og s\u00e5 overv\u00e5ger jeg og justerer. Dvs. jeg arbejder som en slags animator, klovn eller festarrang\u00f8r.<\/p>\n
Jeg har bem\u00e6rket, at atmosf\u00e6ren magisk p\u00e5virker effektiviteten. Jeg har endda tal p\u00e5 det, samlet over to \u00e5r, som jeg senere kan skrive om. Med den rigtige atmosf\u00e6re kan man vokse b\u00e5de to og tre gange uden at anvende nogen andre metoder.
Uden ceremonier<\/h4>\n \nJeg fors\u00f8ger at minimere enhver form for ceremonielle anliggender og kommunikationsetikette. M\u00e5let er, at kommunikationen skal v\u00e6re s\u00e5 enkel og effektiv som muligt.<\/p>\n
I starten, n\u00e5r medarbejderen lige er startet, er det meget sv\u00e6rt. Det er uvant for folk, n\u00e5r s\u00e6tningen \u00abn\u00e5, hvilken sludder du skrev\u00bb ikke er en forn\u00e6rmelse, men blot en vurdering af koden. Man m\u00e5 forklare det og opfange dem, der tror, de f\u00e5r at vide, at de skal sige op.<\/p>\n
Den st\u00f8rste forn\u00f8jelse kommer senere, n\u00e5r alle v\u00e6nner sig til det. Man beh\u00f8ver ikke at tale omkring problemerne eller pakke sine ord ind i standarder. Koden er d\u00e5rlig? S\u00e5 siger vi det. Hvis en fyr er langsom? Han er langsom. Og der er ikke noget galt med at g\u00e5 i en forkert retning.<\/p>\n
Uindskr\u00e6nket lydighed<\/h4>\n \nJeg kr\u00e6ver altid uindskr\u00e6nket lydighed. Hvis jeg siger, at man ikke skal arbejde i dag \u2013 s\u00e5 er det dagens ordre. Hvis jeg siger, at man skal kode i en time og s\u00e5 g\u00e5 ud i en time \u2013 s\u00e5 skal det g\u00f8res. Jeg siger, at man skal fjerne den anden monitor \u2013 s\u00e5 skal den fjernes. Jeg kr\u00e6ver, at man skal bytte pladser \u2013 man skal ikke klage.<\/p>\n
Dette er ikke sk\u00f8r, men eksperimenter og hypotesetestning. Alle ved det, s\u00e5 de g\u00f8r ikke modstand. De, som man siger, er med p\u00e5 enhver id\u00e9 undtagen sultestrejker. Fordi resultaterne af disse eksperimenter \u00f8ger deres effektivitet, indt\u00e6gter og udvikler deres kompetencer. Derfor er forklaringer ikke n\u00f8dvendige.<\/p>\n
S\u00e6rlige<\/h4>\n \nJeg har bem\u00e6rket, at folk kan lide at f\u00f8le sig s\u00e6rlige i forhold til de andre ansatte i virksomheden. Derfor g\u00f8r jeg dem til s\u00e6rlige.<\/p>\n
Vi har n\u00e6sten altid vores eget incitamentssystem, egne m\u00e5l, egne metoder, vores egen effektivitet, egne tilgange og vores egen filosofi.<\/p>\n
Folk kan is\u00e6r lide, n\u00e5r deres s\u00e6rlige status bliver observeret udefra, eller endda ovenfra. Jeg fors\u00f8ger at sikre, at det sker. For eksempel, s\u00e5 direkt\u00f8ren ved, at vi forbedrer effektiviteten, og at det lykkes, og han tjener flere penge. Jeg giver ham et lille skub for at f\u00e5 ham til at komme og rose folk. S\u00e5 gl\u00e6der de sig, som b\u00f8rn, og str\u00e6ber videre.<\/p>\n
Kvalitetskrav<\/h4>\n \nJeg har h\u00f8je krav til kvalitet. N\u00e5 ja, du ved \u2013 s\u00e5 drengene ikke skammer sig over at vise det. Jeg spreder disse krav til mine underordnede.<\/p>\n
Bare fordi jeg anser det for at v\u00e6re en nyttig f\u00e6rdighed. Og fordi jeg er ansvarlig for, hvad mine underordnede laver.<\/p>\n
Jeg tvinger ofte til at lave om, hvis der er mulighed for det. Men oftere fors\u00f8ger jeg at deltage i designfasen, s\u00e5 alt er i orden fra starten.<\/p>\n
Og folk v\u00e6nner sig til det, og de begynder at kunne lide det. F\u00f8rst og fremmest fordi kravene fra andre er lavere, hvilket giver mine en konkurrencefordel.<\/p>\n
Jeg hj\u00e6lper rigtig meget<\/h4>\n \nAlts\u00e5 jeg lader dem ikke i stikken. Hvis en opgave skal udf\u00f8res, s\u00e5 g\u00f8r vi det sammen, ikke bare ham. Det vil sige, hele teamet er ansvarligt, og eftersom jeg er en del af dette team, g\u00e6lder den regel ogs\u00e5 for mig.<\/p>\n
Hvis noget skal g\u00f8res hurtigt, og personen ikke kan klare det \u2013 s\u00e5 s\u00e6tter jeg mig ned og hj\u00e6lper. Hvis det ikke g\u00e5r, og deadlines n\u00e6rmer sig, s\u00e5 tager jeg over og g\u00f8r det selv. Derefter, n\u00e5r vi er f\u00e6rdige, forklarer jeg, hvordan og hvad der skulle g\u00f8res, hvad fejlen var osv.<\/p>\n
Jeg f\u00e5r dem til at hj\u00e6lpe hinanden<\/h4>\n \nIgen, ikke bare s\u00e5dan. I vores branche er kompetencer meget vigtige, is\u00e6r inden for faglige og metodiske omr\u00e5der. De er altid fordelt blandt folk. Derfor varierer effektiviteten i l\u00f8sningen af enhver opgave meget fra person til person.<\/p>\n
Generelt er det tilstr\u00e6kkeligt at s\u00f8rge for, at alle kender hinandens opgaver. Tidligt om morgenen taler vi hurtigt om dem h\u00f8jt, og s\u00e5 finder forbindelserne sted. \u00c9n siger \u2013 \u00e5h, jeg lavede noget lignende. Perfekt, s\u00e5 du skal hj\u00e6lpe.<\/p>\n
Cirka s\u00e5dan. En fyr lavede en opgave, ingen kunne hj\u00e6lpe, han brugte 10 timer. Anden gang g\u00f8r han det p\u00e5 1 time. En anden fyr, hvis han ikke f\u00e5r hj\u00e6lp, bruger ogs\u00e5 10 timer. Men hvis han f\u00e5r hj\u00e6lp, bruger han 2 timer. Og til hj\u00e6lpen bruges der 5-10 minutter. I sidste ende sparer vi tid og f\u00e5r to fyre, der ved, hvordan man l\u00f8ser denne opgave.<\/p>\n
Ja, og det er n\u00f8dvendigt at tvinge folk. Programm\u00f8rer kan ikke lide at tale med hinanden.<\/p>\n
Afskedigelsespakke<\/h4>\n \nJeg har allerede skrevet en artikel om afskedigelsespakken et sted, s\u00e5 jeg vil ikke gentage mig selv. Jeg siger altid til folk: I er her midlertidigt, s\u00e5 f\u00e5 det bedste ud af arbejdet. Det eneste, de ikke kan tage fra jer udgangen er kompetencer, erfaring, netv\u00e6rk, f\u00e6rdigheder. Det er det, I skal fokusere p\u00e5.<\/p>\n
Undg\u00e5 at fors\u00f8ge at integrere dig i virksomheden, studere dens historie, fremtidsudsigter, hvem der har aff\u00e6rer, hvem der tjener hvad osv. Denne information er meningsl\u00f8s, da den ikke kan bruges efter opsigelsen. Derfor er det ikke v\u00e6rd at bruge tid p\u00e5 det.<\/p>\n
Den prim\u00e6re id\u00e9 bag opsigelsespakken er, at den person, der arbejder p\u00e5 den, bidrager mere til virksomheden, end en fyr der bare er kommet for at sidde p\u00e5 jobbet. At bidrage til virksomhedens v\u00e6kst er ogs\u00e5 en del af opsigelsespakken. En meget nyttig kompetence.<\/p>\n
At vise verden<\/h4>\n \nNej, jeg organiserer ikke busture for medarbejdere. Jeg fors\u00f8ger bare at fort\u00e6lle s\u00e5 meget som muligt om, hvad der sker i branchen generelt, p\u00e5 andre virksomheder, med andre mennesker. Det er netop for at folk kan forst\u00e5 deres nuv\u00e6rende position.<\/p>\n
I en persons selvvurdering og m\u00e5ls\u00e6tning er konteksten, eller skalaen, eller standarderne, som de sammenligner sig med, ekstremt vigtige. Hvis de kun ser p\u00e5 to kolleger, kan det godt v\u00e6re, at de er den bedste programm\u00f8r i verden. Men hvis de kigger p\u00e5, hvad fyrene fra nabo-virksomheden laver, vil vurderingen \u00e6ndre sig med det samme.<\/p>\n
Jeg \u00f8nsker, at mine medarbejdere har en s\u00e5 pr\u00e6cis vurdering som muligt. At de t\u00e6nker i termer af hele landet, og ikke kun IT-afdelingen eller landsbyen. S\u00e5 vil de \u00f8nske at udvikle sig.<\/p>\n
Konklusioner<\/h4>\n \nDet er kun jer, der kan drage konklusioner. Jeg har skitseret indgangen og udgangen, men jeg har ingen id\u00e9 om, den ene er betinget af den anden.<\/p>\n
Indgang \u2013 hvordan jeg leder.
Det er ganske muligt, at folk ikke forlader organisationen takket v\u00e6re, men p\u00e5 trods af, hvordan jeg leder. S\u00e5dan set bliver jeg bare fortabt i g\u00e6tterier om, hvorfor de bliver her.<\/p>\n
Men der er mark\u00f8rer, som jeg omhyggeligt indsamler.<\/p>\n
Den f\u00f8rste \u2013 n\u00e5r jeg opsiger mig selv, l\u00f8ber teamet n\u00e6sten altid v\u00e6k. De kan ikke arbejde med en ny leder.<\/p>\n
Den anden \u2013 for nylig gik en af mine tidligere medarbejdere til en jobsamtale p\u00e5 en stor fabrik, og direkt\u00f8ren var kun villig til at anm\u00e6rke hans ans\u00f8gning fordi han havde arbejdet i mit team.<\/p>\n
Den tredje \u2013 der kommer helt ukendte mennesker til mig, som specifikt s\u00f8ger mig, ikke virksomheden.<\/p>\n
Den fjerde \u2013 jeg f\u00e5r j\u00e6vnligt beskeder fra fremmede p\u00e5 internettet, der gerne vil arbejde for mig.<\/p>\n
Den femte \u2013 folk fra nabolags- teamet begynder at skifte til mig. I s\u00e5dan en m\u00e6ngde, at teamet vokser eksplosivt.<\/p>\n
Hvad t\u00e6nker I?habr.com<\/a> <\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u041e\u0434\u043d\u0430\u0436\u0434\u044b \u043d\u0430 \u0437\u0430\u0432\u043e\u0434\u0435, \u0433\u0434\u0435 \u044f \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u043b \u0418\u0422-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440\u043e\u043c, \u0433\u043e\u0442\u043e\u0432\u0438\u043b\u0438 \u043e\u0442\u0447\u0435\u0442\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c \u043a \u043a\u0430\u043a\u043e\u043c\u0443-\u0442\u043e \u043e\u0447\u0435\u0440\u0435\u0434\u043d\u043e\u043c\u0443 \u043c\u0435\u0440\u043e\u043f\u0440\u0438\u044f\u0442\u0438\u044e. \u041d\u0430\u0434\u043e \u0431\u044b\u043b\u043e \u0440\u0430\u0441\u0441\u0447\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c \u0438 \u043f\u0440\u0435\u0434\u043e\u0441\u0442\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043f\u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u0435\u043b\u0438 \u043f\u043e \u0432\u044b\u0434\u0430\u043d\u043d\u043e\u043c\u0443 \u043f\u0435\u0440\u0435\u0447\u043d\u044e, \u0441\u0440\u0435\u0434\u0438 \u043d\u0438\u0445 \u0437\u0430\u0442\u0435\u0441\u0430\u043b\u0430\u0441\u044c \u0442\u0435\u043a\u0443\u0447\u0435\u0441\u0442\u044c \u043a\u0430\u0434\u0440\u043e\u0432. \u0418 \u0442\u0443\u0442 \u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u043b\u043e\u0441\u044c, \u0447\u0442\u043e \u0443 \u043c\u0435\u043d\u044f \u043e\u043d\u0430 \u0440\u0430\u0432\u043d\u0430 \u043d\u0443\u043b\u044e. \u0418\u0437 \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439 \u044f \u0431\u044b\u043b \u0442\u0430\u043a\u043e\u0439 \u043e\u0434\u0438\u043d, \u0442\u0435\u043c \u0441\u0430\u043c\u044b\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u043b\u0435\u043a \u043a \u0441\u0435\u0431\u0435 \u0432\u043d\u0438\u043c\u0430\u043d\u0438\u0435. \u041d\u0443 \u0438 \u0441\u0430\u043c \u0443\u0434\u0438\u0432\u0438\u043b\u0441\u044f \u2013 \u043e\u043a\u0430\u0437\u044b\u0432\u0430\u0435\u0442\u0441\u044f, \u043a\u043e\u0433\u0434\u0430 […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"class_list":["post-40675","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t