<\/a><\/noindex><\/p>\nHan fik sig selv til at tro, at han var smart, og besluttede at finde en niche i den virksomhed, hvor han arbejdede. Denne niche skulle v\u00e6re noget s\u00e6rligt, som ingen andre besatte. Og han \u00f8nskede, at virksomheden selv skulle ville betale penge til en person i denne niche, s\u00e5 der ikke var behov for at bedrage nogen eller dreje tallene. Det skulle v\u00e6re objektivt: en person i denne position skulle have h\u00f8j l\u00f8n. En tosse, med andre ord.<\/p>\n
S\u00f8gen var ikke lang. I den virksomhed, hvor denne fyr arbejdede, var der en helt fri niche, som man groft kan kalde 'forbedring af forretningsprocesser'. I hver virksomhed er der masser af problemer. Der virker altid noget ikke, og der er ikke nogen, der kommer og retter forretningsprocesserne. S\u00e5 han besluttede at pr\u00f8ve sig som specialist, der kunne hj\u00e6lpe virksomhedsejeren med at l\u00f8se sine problemer i forretningsprocesserne.<\/p>\n
P\u00e5 det tidspunkt havde han arbejdet i virksomheden i et halvt \u00e5r, og han fik en gennemsnitlig l\u00f8n i markedet. Der var intet at tabe \u2013 is\u00e6r da han let kunne finde et lignende arbejde inden for en uge. S\u00e5 i det store hele t\u00e6nkte denne fyr, at der ikke ville ske noget skr\u00e6mmende, hvis det pludselig ikke fungerede, og han blev fyret.<\/p>\n
Han samlede mod og gik til ejeren. Han tilb\u00f8d at forbedre den mest problematiske proces i forretningen. P\u00e5 det tidspunkt var det lagerregnskab. I dag er det endda pinligt for alle, der arbejder i denne virksomhed, at mindes de problemer, men de kvartalsvise lageropg\u00f8relser viste afvigelser mellem regnskabssystemet og de faktiske lagre p\u00e5 op til flere procent. B\u00e5de hvad ang\u00e5r v\u00e6rdi, antal og varianter. Det var en katastrofe. Virksomheden havde faktisk kun korrekte rester i regnskabssystemet fire gange om \u00e5ret \u2013 dagen efter lageropg\u00f8relsen. Denne proces var det, vores fyr satte i system.<\/p>\n
Fyren indgik en aftale med ejeren om, at han skulle reducere afvigelserne i lageropg\u00f8relserne med halvdelen. For ejeren var der ikke meget at tabe, da forskellige medarbejdere f\u00f8r ham allerede havde fors\u00f8gt at l\u00f8se problemet, og opgaven blev betragtet som n\u00e6sten umulig. Alt dette gjorde interessen endnu st\u00f8rre, for hvis det lykkedes, ville fyren automatisk blive en person, der kan skabe orden og l\u00f8se umulige opgaver.<\/p>\n
S\u00e5 opgaven foran ham var klar: i l\u00f8bet af et \u00e5r at reducere afvigelserne i lageropg\u00f8relserne med 50%. P\u00e5 projektets start havde han ikke en id\u00e9 om, hvordan dette skulle opn\u00e5s, men han forstod, at lagerregnskab var en enkel proces, s\u00e5 det ville v\u00e6re muligt at g\u00f8re noget nyttigt. Is\u00e6r fordi det ikke skulle v\u00e6re s\u00e5 sv\u00e6rt at reducere afvigelserne fra flere procent til et enkelt decimal. Alle, der har arbejdet inden for r\u00e5dgivning eller lignende aktiviteter, ved, at de fleste procesproblemer kan l\u00f8ses med relativt enkle handlinger.<\/p>\n
Fra januar til maj forberedte han sig, automatiserede noget, omskrev forretningsprocessen for lagerbeholdning, \u00e6ndrede arbejdsstr\u00f8mmen for lagermedarbejdere, revisorer og \u00e6ndrede generelt hele systemet uden at vise eller fort\u00e6lle nogen noget. I maj delte han nye instruktioner ud til alle, og efter \u00e5rets f\u00f8rste lageropt\u00e6lling begyndte et nyt liv \u2013 arbejde efter hans regler. For at kunne se resultaterne begyndte virksomheden at gennemf\u00f8re lageropt\u00e6llinger oftere \u2013 hver anden m\u00e5ned. Allerede de f\u00f8rste resultater var positive, og inden \u00e5rets slutning faldt afvigelserne i revisionsresultaterne til br\u00f8kdelen af en procent.<\/p>\n
Succesen var kolossal, men det var sv\u00e6rt at tro p\u00e5 dens stabilitet. Selve drengen var usikker p\u00e5, om resultaterne ville blive opretholdt, hvis han trak sig tilbage og stoppede med at overv\u00e5ge processen. Ikke desto mindre var der et resultat, og drengen fik alt, hvad han havde aftalt med ejeren. Senere, efter et par \u00e5r, blev stabiliteten i resultaterne bekr\u00e6ftet \u2013 i flere \u00e5r var afvigelserne inden for 1 %.<\/p>\n
S\u00e5 besluttede han at gentage eksperimentet og foreslog ejeren at forbedre en anden problematisk proces \u2013 forsyning. Der var mangler, som ikke tillod at levere de m\u00e6ngder, vores kunder \u00f8nskede. De blev enige om, at manglerne skulle reduceres med halvdelen i l\u00f8bet af \u00e5ret, og fyren ville ogs\u00e5 udf\u00f8re 10-15 projekter relateret til 1C \u2014 automatisering af forskellige forretningsprocesser og anden sk\u00f8rhed.<\/p>\n
I det andet \u00e5r lykkedes det igen at afslutte alt med succes, manglerne blev reduceret med mere end halvdelen, og alle IT-projekter blev afsluttet med succes.<\/p>\n
Da l\u00f8nnen nu fuldt ud tilfredsstillede alle krav fra fyren, i to \u00e5r frem, besluttede han at tage det roligt, slappe af og sidde p\u00e5 det hyggelige varme sted, som han selv havde skabt.<\/p>\n
Hvad bestod det af? Formelt set var han IT-direkt\u00f8r. Men hvad han egentlig var, er sv\u00e6rt at forst\u00e5. Hvad laver en IT-direkt\u00f8r? Som regel administrerer han IT-infrastrukturen, leder systemadministratorer, implementerer ERP-systemer, deltager i m\u00f8der i bestyrelsen.<\/p>\n
En af hans n\u00f8gleopgaver var at deltage i forandringsprocesser, prim\u00e6rt med at generere og iniere disse processer, finde og foresl\u00e5 l\u00f8sninger, anvende nye ledelsesmetoder, evaluere de foresl\u00e5ede \u00e6ndringer, analysere effektiviteten af andre funktioner og afdelinger, og endelig direkte deltage i virksomhedens strategiske udvikling, selv til at udvikle virksomhedens helhedsstrategiske plan.<\/p>\n
Han fik frie h\u00e6nder. Han kunne v\u00e6re med til ethvert m\u00f8de, han tidligere ikke havde adgang til. Han sad der med en notesbog, noterede noget, eller bare lyttede. Han talte sj\u00e6ldent. Senere begyndte han at spille p\u00e5 sin telefon - han h\u00e6vdede, at det hjalp hans associative hukommelse.<\/p>\n
P\u00e5 m\u00f8det kom han sj\u00e6ldent med noget nyttigt. Han forlod det, t\u00e6nkte, og s\u00e5 kom der et brev - enten med kritik, eller med meninger, eller med forslag, eller med beskrivelser af l\u00f8sninger, han allerede havde anvendt.<\/p>\n
Men oftere holdt han m\u00f8derne selv. Han fandt et problem, opfandt l\u00f8sningsmuligheder, identificerede de interesserede parter og fik alle ind i forhandlingslokalet. Og d\u00e9r \u2014 gjorde han, som han kunne. Han overbeviste, motiverede, argumenterede, diskuterede, og fik sin vilje. <\/p>\n
Uformelt blev han anset som den tredje person i virksomheden, efter ejeren og direkt\u00f8ren. Selvf\u00f8lgelig irriterede han alle 'personer i virksomheden', begyndende fra nummer 4, voldsomt. Is\u00e6r med sine slidte jeans og farverige T-shirts, og ikke mindst \u2014 ejerens tid.<\/p>\n
Ejeren gav ham 1 time om dagen. Hver dag. De talte, diskuterede problemer, l\u00f8sninger, nye forretningsomr\u00e5der, udviklingsretninger, indikatorer og effektivitet, personlig udvikling, b\u00f8ger, og bare \u2014 livet.<\/p>\n
Men denne fyr var underlig. Det skulle man tro \u2014 sidde og gl\u00e6de sig, livet er lykkedes. Men nej. Han besluttede sig for at reflektere.<\/p>\n
Han blev nysgerrig: hvorfor lykkedes det ham, men ikke andre? Ejeren pressede ogs\u00e5 ham: han sagde, at han \u00f8nskede, at andre ogs\u00e5 kunne f\u00e5 orden p\u00e5 tingene, fordi der er mange ledere, som normalt besk\u00e6ftiger sig med operationel ledelse og strategisk planl\u00e6gning, men der er praktisk talt ingen, der arbejder med systemiske \u00e6ndringer af deres processer. M\u00e5ske st\u00e5r det i deres jobbeskrivelser, at de skal accelerere deres processer og \u00f8ge effektiviteten, men i virkeligheden er der ingen, der g\u00f8r det. Hvorfor er det s\u00e5dan? Den unge mand blev ogs\u00e5 nysgerrig p\u00e5, hvorfor det var tilf\u00e6ldet, og han begyndte at tale med alle disse ledere.<\/p>\n
Han henvendte sig til vicechefen for kvalitet og foreslog at implementere kontrolkort fra Shewhart for at produktet kunne v\u00e6re bedre end det japanske. Men det viste sig, at kollegaen ikke vidste, hvad kontrolkort fra Shewhart var, hvad statistisk processtyring er, og kun havde h\u00f8rt lidt om anvendelsen af Deming-cyklussen i kvalitetsledelse. N\u00e5 ja\u2026<\/p>\n
Han gik til en anden vicechef og foreslog at implementere controlling. Men heller ikke her fandt han st\u00f8tte. Senere h\u00f8rte han om boundary management og foreslog til alle vicechefer at implementere den systemiske del af metoden for at forbedre processerne. Men uanset hvor meget den unge mand talte, var der ingen, der var interesseret i at forst\u00e5, hvad det drejede sig om. M\u00e5ske var det kedeligt for dem eller for kompliceret. Men faktum er, at ingen forstod det.<\/p>\n
Alt i alt fortalte han om alt, hvad han vidste og havde anvendt i virksomheden. Men ingen forstod ham. De forstod stadig ikke, hvorfor alt f.eks. lykkedes i lagerregnskabet, og hvordan det h\u00e6nger sammen med controlling og boundary management.<\/p>\n
Til sidst n\u00e5ede han til sine programm\u00f8rer \u2013 der var 3 personer ansat. Han fortalte om boundary management, om controlling, om kvalitetsledelse, om agile og scrum\u2026 Og til sin overraskelse forstod de alt og kunne endda diskutere med ham, inklusive de tekniske og metodiske detaljer. De forstod, hvorfor projekterne i lageret og forsyningen var g\u00e5et godt. Og her fik den unge mand en indsigt: det er faktisk programm\u00f8rerne, der vil redde verden.<\/p>\n
Programm\u00f8rerne, inds\u00e5 han, er de eneste, der kan forst\u00e5 forretningsprocesserne grundigt og med den n\u00f8dvendige detaljeringsgrad.<\/p>\n
Hvorfor netop dem? Faktisk fandt han aldrig et entydigt svar. Han formulerede kun nogle stikord som antydninger.<\/p>\n
For det f\u00f8rste kender programm\u00f8rer forretningsomr\u00e5derne, og de kender dem bedre end alle andre i virksomheden.<\/p>\n
Desuden forst\u00e5r programm\u00f8rer virkelig, hvad en procesalgoritme er. Det er vigtigt, fordi forretningsprocesser er algoritmer, og elementerne i dem kan v\u00e6re banalt usammenh\u00e6ngende. For eksempel, i forsyningsprocessen, som fyren arbejdede med, er det f\u00f8rste skridt at lave en \u00e5rlig indk\u00f8bsplan, og det andet er daglig indk\u00f8b. Disse skridt er forbundet med en direkte forbindelse, det vil sige, at det antages, at folk skal arbejde efter denne algoritme \u2013 lave en \u00e5rlig indk\u00f8bsplan og straks udf\u00f8re bestillingen. Den \u00e5rlige indk\u00f8bsplan laves \u00e9n gang om \u00e5ret, mens bestillingen kommer 50 gange om dagen. Algoritmen stopper her, og man skal arbejde ud fra den. Faktisk, r\u00e6sonnerede han, er kendskab til algoritmer en konkurrencefordel for programm\u00f8rer, fordi enhver anden person, der ikke er bekendt med dem, simpelthen ikke forst\u00e5r, hvordan en forretningsproces skal fungere, og hvordan den kan visualiseres.<\/p>\n
En anden fordel ved programm\u00f8rer, if\u00f8lge fyren, er, at de har tilstr\u00e6kkeligt med fritid. Vi forst\u00e5r alle, hvordan en programm\u00f8r kan bruge tre gange s\u00e5 lang tid p\u00e5 en opgave, som den faktisk kr\u00e6ver, og meget f\u00e5 vil l\u00e6gge m\u00e6rke til det. Dette er igen en konkurrencefordel, fordi for at kunne bringe en forretningsproces i orden, skal man have meget fritid - t\u00e6nke, observere, studere og pr\u00f8ve.<\/p>\n
De fleste ledere, if\u00f8lge fyren, har ikke denne fritid og er stolte af det. Selvom det faktisk betyder, at en person ikke kan blive effektiv, fordi de ikke har tid til at \u00f8ge effektiviteten - en ond cirkel. I vores kultur er det moderne at v\u00e6re optaget, s\u00e5 alt forbliver det samme. Og for os programm\u00f8rer er det en fordel. Vi kan finde fritid og t\u00e6nke over alt.<\/p>\n
programm\u00f8rer kan hurtigt \u00e6ndre informationssystemet. Det g\u00e6lder ikke p\u00e5 alle virksomheder, men hvor end han har arbejdet, kunne der laves alle mulige tilpasninger, man m\u00e5tte \u00f8nske. Is\u00e6r hvis de ikke vedr\u00f8rer nogen andres arbejde. For eksempel kunne han starte et system, der hemmeligt m\u00e5ler brugeraktiviteter, og derefter bruge disse oplysninger til at analysere effektiviteten af for eksempel regnskabsafdelingen og overv\u00e5ge omkostningerne ved bogf\u00f8ring.<\/p>\n
Og det sidste, jeg husker fra hans ord - programm\u00f8rer har adgang til en stor m\u00e6ngde information, da de har administrative rettigheder i systemet. Derfor kan de bruge disse oplysninger i deres analyser. Ingen andre p\u00e5 en almindelig fabrik har s\u00e5dne ressourcer.<\/p>\n
Og s\u00e5 gik han. I de forn\u00f8dne to uger, vi fik ham til at dele sin erfaring, fordi vi \u00f8nskede at forts\u00e6tte det arbejde, han havde udf\u00f8rt. Og hans stilling blev vakant.<\/p>\n
I l\u00f8bet af nogle dage satte vi ham p\u00e5 en stol, t\u00e6ndte for kameraet og optog hans monologer. Vi bad ham fort\u00e6lle om alle udf\u00f8rte projekter, metoder, tilgange, succeser og fiaskoer, \u00e5rsager og konsekvenser, portr\u00e6tter af ledere osv. Vi begr\u00e6nsede ikke meget, da vi ikke vidste, hvad der foregik i hans hoved. <\/p>\n
I monologerne var der selvf\u00f8lgelig mest sludder og sjovt - han var i et fremragende hum\u00f8r, da han forlod det provinsielle til fordel for St. Petersborg. Hvor skulle man arbejde i St. Petersborg? Hos Gazprom, selvf\u00f8lgelig.<\/p>\n
Men vi fik trukket noget nyttigt ud af hans monologer. Jeg vil fort\u00e6lle, hvad jeg husker.<\/p>\n
S\u00e5 her er anbefalingerne fra den fyr. Til dem, der \u00f8nsker at pr\u00f8ve at bringe orden i forretningsprocesserne.<\/p>\n
For at lave s\u00e5dan et arbejde kr\u00e6ver det f\u00f8rst og fremmest et bestemt niveau af \"afsondrethed\". Man skal ikke v\u00e6re bange for at miste sit job, ikke v\u00e6re bange for at tage risici, ikke v\u00e6re bange for konflikter med kolleger. Det kom nemt for ham, fordi han startede sin rejse, da han kun havde arbejdet i firmaet i et halvt \u00e5r, og ikke havde f\u00e5et mulighed for at knytte kontakt til nogen, og havde heller ikke intentioner om at g\u00f8re det. Han forstod, at folk kommer og g\u00e5r, men for ham var hans egne resultater og deres vurdering af virksomhedsejeren vigtigst. Om kollegerne havde en god eller d\u00e5rlig holdning til ham - det bekymrede ham ikke meget dengang.<\/p>\n
Det andet punkt er, at for effektivt at arbejde med dette, m\u00e5 man desv\u00e6rre l\u00e6re. Men det skal ikke v\u00e6re p\u00e5 MBA, kurser eller i universiteter, men selvst\u00e6ndigt. For eksempel, i sit f\u00f8rste projekt om et lager handlede han intuitivt, vidste ingenting, kun hvad 'kvalitetsstyring' var.<\/p>\n
Da han begyndte at l\u00e6se om, hvilke metoder der findes for at \u00f8ge effektiviteten, opdagede han de teknologier, han allerede havde brugt. Drengen anvendte dem intuitivt, og det viste sig, at det ikke var hans opfindelse; alt var allerede blevet beskrevet for l\u00e6nge siden. Men han brugte mere tid, end hvis han straks havde l\u00e6st den rigtige bog. Det er vigtigt at forst\u00e5, at n\u00e5r man studerer en specifik metode, vil ingen af dem, heller ikke den mest avancerede, helt l\u00f8se alle problemer i forretningsprocessen.<\/p>\n
Den anden ting er, at jo flere metoder du kender, jo bedre. For eksempel, i det gamle Japan levede Miyamoto Musashi - en af de mest kendte sv\u00e6rdkampe, forfatter til stilen med to sv\u00e6rd. Han l\u00e6rte p\u00e5 en skole hos en mester, og rejste derefter rundt i Japan og k\u00e6mpede mod forskellige modstandere. Hvis modstanderen var st\u00e6rkere, stoppede rejsen i et stykke tid, og Musashi blev elev. Resultatet var, at han i l\u00f8bet af nogle \u00e5r tilegnede sig f\u00e6rdigheder fra forskellige mestre og dannede sin egen skole, hvor han tilf\u00f8jede sine egne elementer. Til sidst opn\u00e5ede han en unik dygtighed. Her er det det samme.<\/p>\n
Man kan selvf\u00f8lgelig handle som businesskonsulenter. Generelt er de gode folk. Men som regel kommer de for at implementere en bestemt metode og implementerer ikke den metode, som virksomheden har brug for. Vi har ogs\u00e5 haft triste situationer som dette: ingen ved, hvordan man l\u00f8ser problemet, og ingen \u00f8nsker at t\u00e6nke over, hvordan det skal l\u00f8ses. Vi begynder enten at s\u00f8ge p\u00e5 internettet, eller vi kalder en konsulent og sp\u00f8rger ham, hvad der kan hj\u00e6lpe os. Konsulenten t\u00e6nker og siger, at vi skal implementere teorien om begr\u00e6nsninger. Vi betaler ham for r\u00e5dgivningen, bruger penge p\u00e5 implementeringen, men resultatet er nul.<\/p>\n
Hvorfor sker det? Fordi konsulenten sagde, at denne metode skal implementeres, og alle er enige med ham. Det er fint, men \u00e9n metode l\u00f8ser ikke alle problemer, selv i \u00e9n forretningsproces, is\u00e6r hvis de grundl\u00e6ggende betingelser ikke stemmer overens \u2013 vores og dem, der kr\u00e6ves for at implementere metoden.<\/p>\n
I den praksis, som fyren anbefaler, skal man tage det bedste og implementere det bedste. Man skal ikke tage metoderne i sin helhed, men tage deres n\u00f8glefunktioner, tricks og praksisser. Og det vigtigste er, at man skal forst\u00e5 essensen.<\/p>\n
Lad os tage skridtet videre, sagde han, for eksempel scrum eller agile. I sine monologer gentog fyren mange gange, at ikke alle forst\u00e5r essensen af scrum til fulde. Han havde ogs\u00e5 l\u00e6st Jeff Sutherlands bog, som nogle anser for at v\u00e6re en \"let l\u00e6sning\". For ham virkede det som en dyb l\u00e6sning, fordi en af de grundl\u00e6ggende elementer i scrum er kvalitetsledelse, som der direkte skrives om i bogen.<\/p>\n
Der st\u00e5r skrevet om Toyota Production, hvordan Jeff Sutherland pr\u00e6senterede scrum i Japan, og hvor godt det blev modtaget og passede til deres filosofi. Sutherland talte om vigtigheden af scrum-masterens rolle, om Deming-cyklussen. Scrum-masterens rolle er at accelerere processen konstant. Alt andet, der er i scrum \u2013 faseopdeling, kundetilfredshed, en klar liste over opgaver for sprintperioden \u2013 er ogs\u00e5 vigtigt, men alt dette skal bev\u00e6ge sig hurtigere og hurtigere. Arbejdshastigheden skal hele tiden \u00f8ges i de enheder, hvori den m\u00e5les.<\/p>\n
M\u00e5ske handler det her om overs\u00e6ttelsen, fordi vi har oversat bogen som \"Scrum \u2013 en revolutionsmetode til projektledelse\", men hvis man overs\u00e6tter den engelske titel ordret, s\u00e5 bliver det: \"Scrum \u2013 dobbelt s\u00e5 meget p\u00e5 halvt s\u00e5 kort tid\", hvilket ogs\u00e5 i titlen henviser til hastigheden som en n\u00f8glefunktion i scrum.<\/p>\n
Da denne fyr implementerede scrum, fordobledes hastigheden i den f\u00f8rste m\u00e5ned uden nogen s\u00e6rlige \u00e6ndringer. Han fandt punkter til \u00e6ndringer, modificerede scrum til sig selv, s\u00e5 det arbejdede meget hurtigere. Det eneste, som de n\u00e6vner p\u00e5 internettet, er sp\u00f8rgsm\u00e5let: \"Vi har fordoblet hastigheden, men hvad skal vi g\u00f8re med s\u00e5 h\u00f8j en hastighed?\". Men det er en helt anden omr\u00e5de\u2026<\/p>\n
Han anbefalede ogs\u00e5 personligt flere metoder. Han kaldte dem fundamentale og grundl\u00e6ggende.<\/p>\n
Den f\u00f8rste er boundary management.<\/p>\n
Det undervises om det p\u00e5 \"Skolkovo\", og if\u00f8lge drengen findes der ikke andre b\u00f8ger eller materialer. Han har v\u00e6ret s\u00e5 heldig at v\u00e6re til en forel\u00e6sning af en professor fra Harvard, som taler om boundary management, samt l\u00e6se nogle artikler i Harvard Business Review om Eric Trists arbejde. <\/p>\n
Boundary management handler om evnen til at se gr\u00e6nser og arbejde med dem. Der er gr\u00e6nser overalt - mellem afdelinger, mellem forskellige arbejdsformer, mellem funktioner, mellem operationel og analytisk arbejde. At kende til boundary management \u00e5bner ikke op for h\u00f8jere sandheder, men giver et anderledes perspektiv p\u00e5 virkeligheden - set gennem gr\u00e6nsers prism.<\/p>\n
Men drengen talte mest om controlling. Han havde n\u00e6rmest en bes\u00e6ttelse p\u00e5 dette emne.<\/p>\n
Controlling, kort sagt, er ledelse baseret p\u00e5 tal. Her er hver del af definitionen vigtig - b\u00e5de \"ledelse\", \"baseret p\u00e5\" og \"tal\".<\/p>\n
Vi har, sagde han, problemer med alle tre elementer af controlling. Is\u00e6r n\u00e5r man tager i betragtning, at de er t\u00e6t forbundet b\u00e5de med hinanden og med andre dele af forretningssystemet.<\/p>\n
Det f\u00f8rste, der er d\u00e5rligt - er tallene. Der er for f\u00e5, og de er af lav kvalitet.<\/p>\n
En betydelig del af tallene tog vi dengang fra informationssystemet 1C. Kvaliteten af tallene i 1C, som han h\u00e6vdede, er under lavm\u00e5let. I det mindste p\u00e5 grund af muligheden for at \u00e6ndre data retroaktivt.<\/p>\n
Det er klart, at udviklernes skyld i 1C ikke er problemet - de tager blot h\u00f8jde for markedets krav og den hjemlige regnskabsmentalitet. Men til controlling-form\u00e5l burde arbejdsprincipperne for 1C med data \u00e6ndres p\u00e5 det specifikke firma.<\/p>\n
Desuden, if\u00f8lge ham, gennemg\u00e5r tallene fra 1C en halvautomatisk behandling, for eksempel ved brug af Excel. Denne behandling bidrager heller ikke til kvaliteten eller hastigheden af dataene.<\/p>\n
I sidste ende bliver den endelige rapport yderligere tjekket af nogen for at sikre, at der ikke utilsigtet gives ledelsen tal med fejl. Resultatet er, at tallene kommer til modtageren smukke, kontrollerede, men meget sent. Normalt - efter afslutningen af perioden (m\u00e5ned, uge, osv.).<\/p>\n
Og her, sagde han, er alt meget simpelt. Hvis tallene fra januar n\u00e5r dig i februar, kan du ikke l\u00e6ngere styre januar-aktiviteterne. Fordi januar allerede er slut.<\/p>\n
Og hvis tallene er baseret p\u00e5 regnskab, og virksomheden er helt almindelig, med kvartalsvis momsafregning, s\u00e5 f\u00e5r virksomhedens leder relativt fornuftige tal en gang om kvartalet.<\/p>\n
Derefter er det klart. Hvis I f\u00e5r tallene en gang om m\u00e5neden, har I mulighed for at styre efter tallene (dvs. foretage kontrol) 12 gange om \u00e5ret. Praktiserer I kvartalsrapportering, styrer I 4 gange om \u00e5ret. Plus bonus \u2014 \u00e5rsrapportering. En sidste chance for at styre.<\/p>\n
Resten af tiden udf\u00f8res styringen som regel blindt.<\/p>\n
N\u00e5r (og hvis) tallene alligevel fremkommer, tr\u00e6der det andet problem ind \u2014 hvordan styres der baseret p\u00e5 tallene? Her kunne jeg ikke helt enes med hans betragtninger.<\/p>\n
Drengen h\u00e6vdede, at hvis lederen tidligere ikke har haft tal, s\u00e5 vil deres fremkomst skabe en wow-effekt. Han vil se og lege med tallene p\u00e5 alle mulige m\u00e5der, kalde folk til sig, kr\u00e6ve forklaringer og unders\u00f8gelser. Efter at have leget med tallene, lavet analyser og truet alle medarbejdere med: 'nu slipper jeg jer ikke,' vil lederen hurtigt miste interessen og lade det ligge. Han vil ikke l\u00e6ngere bruge v\u00e6rkt\u00f8jet. Men problemerne vil forblive.<\/p>\n
S\u00e5dan sker det, sagde han, p\u00e5 grund af lederens utilstr\u00e6kkelige kompetencer. Is\u00e6r i kontrollen. Lederen ved simpelthen ikke, hvad han skal g\u00f8re med disse tal. Hvad med<\/b>man skal g\u00f8re \u2014 ved han, hvad man skal g\u00f8re \u2014 ved han ikke. At g\u00f8re \u2014 det er det, der er skrevet ovenfor (at sk\u00e6lde ud, lege). At handle \u2014 det er en daglig forretningsproces.<\/p>\n
Han h\u00e6vdede, at det er meget enkelt: tallet skal blive en del af forretningsprocessen. I forretningsprocessen skal det v\u00e6re klart, hvem der skal g\u00f8re hvad, og hvorn\u00e5r, hvis tallet afviger fra normen (alle varianter \u2014 over gr\u00e6nsen, under gr\u00e6nsen, ud over korridoren, forekomst af trend, manglende opfyldelse af kvantiler osv.)<\/p>\n
Og her definerede han den centrale dilemma: tallet eksisterer, det skal blive en del af forretningssystemet for at \u00f8ge effektiviteten af styringen, men... det sker ikke. Hvorfor?<\/p>\n
Fordi den russiske leder ikke vil give konkurrenten en del af sin magt.<\/p>\n
Konkurrenterne til den russiske leder \u2014 et kvalitets- og fungerende forretningsproces, gennemt\u00e6nkt gensidig motivation og korrekt automatisering \u2014 vil desv\u00e6rre efterlade lederen uden job.<\/p>\n
Er det ikke noget vr\u00f8vl? Is\u00e6r hvad ang\u00e5r lederne. N\u00e5, jeg har fortalt det, nu m\u00e5 I selv afg\u00f8re.<\/p>\n
Lidt mindre, men stadig for meget, efter min mening, talte han om scrum.<\/p>\n
Det er vigtigt, sagde han, at l\u00e6se og pr\u00f8ve scrum i praksis. Hvis du har l\u00e6st, men ikke pr\u00f8vet \u2014 s\u00e5 ved du ikke noget. L\u00e6s hellere en bog, for eksempel af Sutherland, end artikler og diverse guides (hvad er det for noget?) p\u00e5 internettet.<\/p>\n
Scrum, sagde han, forst\u00e5s kun gennem praksis, og med obligatoriske m\u00e5linger af den udf\u00f8rte arbejdsbyrde. Pr\u00f8v personligt de to vigtigste roller \u2014 produkt ejer og scrum-master.<\/p>\n
Is\u00e6r vigtigt, if\u00f8lge fyren, er det at m\u00e6rke rollen som scrum-master i praksis, n\u00e5r du kan \u00f8ge m\u00e6ngden af opgaver, der lukkes i sprinten, uden at \u00f8ge ressourcerne og omkostningerne ved sprinten.<\/p>\n
Og s\u00e5 var TOC (Theory of Constraints) ogs\u00e5 blandt hans topvalg.<\/p>\n
Dette, sagde fyren, er de grundl\u00e6ggende, fundamentale principper for at \u00f8ge effektiviteten, som kan anvendes praktisk i n\u00e6sten alle omr\u00e5der, i enhver forretningsproces og forretningssystem i det hele taget.<\/p>\n
Da han fandt ud af, at vi ikke var bekendte med TOC, stoppede han med at fort\u00e6lle. Han tilf\u00f8jede blot, at han ikke ville ber\u00f8ve os forn\u00f8jelsen ved at l\u00e6se b\u00f8gerne af Eliyahu Goldratt. Han gav en tilsvarende anbefaling som til scrum \u2014 l\u00e6s og pr\u00f8v. Uanset hvilken stilling du besidder, uanset hvilket arbejde du udf\u00f8rer, vil der v\u00e6re plads til at \u00f8ge effektiviteten ved hj\u00e6lp af TOC-metoder.<\/p>\n
Derefter, da hans v\u00e6gt af metoder tilsyneladende var opbrugt, sagde han: bland principperne for at skabe anvendelige l\u00f8sninger i den konkrete situation.<\/p>\n
Dette, siger han, er den vigtigste anbefaling, n\u00f8glen til succes. Forst\u00e5 principperne, essensen, og skab unikke anvendelige l\u00f8sninger \u2014 forretningsprocesser og forretningssystemer.<\/p>\n
Senere fors\u00f8gte han at huske et citat, og i sidste ende m\u00e5tte han s\u00f8ge p\u00e5 internettet. Det viste sig at v\u00e6re et citat fra artiklen \"St\u00e5ende p\u00e5 gigantens skuldre\" af Eliyahu Goldratt:<\/p>\n
Der er en forskel mellem anvendelsesl\u00f8sninger og de fundamentale koncepter, som disse l\u00f8sninger bygger p\u00e5. Koncepterne er generelle, mens anvendelsesl\u00f8sninger er en tilpasning af koncepterne til en konkret kontekst. Som vi har set, er en s\u00e5dan tilpasning ikke enkel og kr\u00e6ver udvikling af bestemte elementer af l\u00f8sningen. Vi skal huske, at en anvendelsesl\u00f8sning er baseret p\u00e5 grundl\u00e6ggende foruds\u00e6tninger (nogle gange skjulte) om den specifikke kontekst. Man skal ikke forvente, at denne anvendelsesl\u00f8sning fungerer i en kontekst, hvor de grundl\u00e6ggende foruds\u00e6tninger ikke holder.<\/p>\n
Han sagde, at arbejdet som programm\u00f8r og \"forbedrer af forretningsprocesser\" er meget ens. Og han gik.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u0418\u0441\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f \u0440\u0435\u0430\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f, \u044f \u0432\u0441\u0435 \u0432\u0438\u0434\u0435\u043b \u0441\u0432\u043e\u0438\u043c\u0438 \u0433\u043b\u0430\u0437\u0430\u043c\u0438. \u041d\u0435\u0441\u043a\u043e\u043b\u044c\u043a\u043e \u043b\u0435\u0442 \u043e\u0434\u0438\u043d \u043f\u0430\u0440\u0435\u043d\u044c, \u043a\u0430\u043a \u0438 \u043c\u043d\u043e\u0433\u0438\u0435 \u0438\u0437 \u0432\u0430\u0441, \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u043b \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c. \u041d\u0430 \u0432\u0441\u044f\u043a\u0438\u0439 \u0441\u043b\u0443\u0447\u0430\u0439 \u043d\u0430\u043f\u0438\u0448\u0443 \u0442\u0430\u043a: \u00ab\u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c\u00bb. \u041f\u043e\u0442\u043e\u043c\u0443 \u0447\u0442\u043e \u043e\u043d \u0431\u044b\u043b 1\u0421\u043d\u0438\u043a\u043e\u043c, \u043d\u0430 \u0444\u0438\u043a\u0441\u0435, \u043f\u0440\u043e\u0438\u0437\u0432\u043e\u0434\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0439 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438. \u0414\u043e \u044d\u0442\u043e\u0433\u043e \u043e\u043d \u043f\u0440\u043e\u0431\u043e\u0432\u0430\u043b \u0440\u0430\u0437\u043d\u044b\u0435 \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u044c\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438 \u2013 4 \u0433\u043e\u0434\u0430 \u0432\u043e \u0444\u0440\u0430\u043d\u0447\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c, \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u043c \u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u043e\u0432, \u0443\u043c\u0435\u043b \u0437\u0430\u043a\u0440\u044b\u0432\u0430\u0442\u044c \u043f\u043e 200 \u0447\u0430\u0441\u043e\u0432, \u043e\u0434\u043d\u043e\u0432\u0440\u0435\u043c\u0435\u043d\u043d\u043e \u043f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0430\u044f \u043f\u0440\u043e\u0446\u0435\u043d\u0442 […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-54335","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t