{"id":54990,"date":"2020-01-09T00:00:00","date_gmt":"2020-01-08T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/upravlyaya-kollektivom-narushte-vse-pravila"},"modified":"2020-02-18T14:03:03","modified_gmt":"2020-02-18T11:03:03","slug":"upravlyaya-kollektivom-narushte-vse-pravila","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/da\/blog\/news\/upravlyaya-kollektivom-narushte-vse-pravila","title":{"rendered":"N\u00e5r du leder et team, s\u00e5 bryd alle regler","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

\"N\u00e5r
\nI kunsten at lede er der mange modstridende opskrifter, og verdens bedste ledere f\u00f8lger deres egne regler. Har de ret, og hvorfor er rekrutteringsprocessen i f\u00f8rende virksomheder organiseret som den er? Skal man med alle midler fors\u00f8ge at overvinde sine svagheder? Hvorfor fungerer selvstyrende teams ofte ikke? Hvem skal en leder bruge mere tid p\u00e5 \u2014 de bedste eller de d\u00e5rligste medarbejdere? Hvad er de m\u00e6rkelige sp\u00f8rgsm\u00e5l til interviews hos Google? Har chefen ret, n\u00e5r han angiver, hvordan jeg skal udf\u00f8re mit arbejde? Hvordan vurderer man overhovedet, hvor god jeg er som leder?<\/p>\n

Hvis du er interesseret i svarene p\u00e5 disse sp\u00f8rgsm\u00e5l, s\u00e5 b\u00f8r du l\u00e6se bogen af Marcus Buckingham og Curt Coffman \"First, Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently\". Denne bog kunne have v\u00e6ret min bibel, men jeg har ikke tid til at genl\u00e6se den, s\u00e5 jeg har lavet et resum\u00e9, som jeg gerne vil dele med dig.
\n<\/a><\/noindex>
\n\"N\u00e5rKilde<\/a><\/noindex><\/p>\n

Bogen (forlag<\/a><\/noindex>, litres<\/a><\/noindex>) blev til som resultat af empiriske unders\u00f8gelser, som Gallup-instituttet udf\u00f8rte over 25 \u00e5r med deltagelse af mere end 80.000 ledere, og deres videnskabelige behandling. Tidsskriftet Time har inkluderet bogen i listen over De 25 mest indflydelsesrige b\u00f8ger inden for forretningsledelse<\/a><\/noindex>.<\/p>\n

Jeg citerer publikationen, jeg henviser til andre b\u00f8ger eller materialer, der krydser med ideerne i denne bog, samt nogle af mine egne konklusioner og overvejelser. Is\u00e6r har jeg opdaget, at bogen Work Rules<\/a><\/noindex> af Google\u2019s vicepr\u00e6sident for personale, Laszlo Bock, er praktisk et eksempel p\u00e5 implementeringen af ideer fra den omtalte bog.<\/p><\/blockquote>\n

<\/p>\n

Kapitel 1. Skala<\/h1>\n

\nMange virksomheder sp\u00f8rger sig selv, hvordan de tiltr\u00e6kker de bedste medarbejdere, og hvordan de derefter kan holde dem. Der er virksomheder, hvor alle \u00f8nsker at arbejde. Andre virksomheder er derimod ikke s\u00e6rlig popul\u00e6re. Gallup-instituttet har udviklet et v\u00e6rkt\u00f8j, der g\u00f8r det muligt at vurdere fordelene ved en arbejdsgiver i forhold til en anden.\u00a0
\nSom et resultat af mange \u00e5rs forskning har Gallup-instituttet identificeret 12 sp\u00f8rgsm\u00e5l, der afg\u00f8r evnen til at tiltr\u00e6kke, engagere og fastholde de mest v\u00e6rdifulde medarbejdere. Disse sp\u00f8rgsm\u00e5l er anf\u00f8rt nedenfor.<\/p>\n

    \n
  1. Ved jeg, hvad der forventes af mig p\u00e5 arbejdet?<\/li>\n
  2. Har jeg de materialer og det udstyr, der er n\u00f8dvendigt for korrekt at udf\u00f8re mit arbejde?<\/li>\n
  3. Har jeg mulighed for at arbejde hver dag med det, jeg er bedst til?<\/li>\n
  4. Har jeg modtaget ros eller anerkendelse for mit veludf\u00f8rte arbejde i de sidste syv dage?<\/li>\n
  5. Har jeg en f\u00f8lelse af, at min n\u00e6rmeste leder eller en anden p\u00e5 arbejde bekymrer sig om mig som person?<\/li>\n
  6. Har jeg en person p\u00e5 arbejdet, der opmuntrer min v\u00e6kst?<\/li>\n
  7. Har jeg en f\u00f8lelse af, at mine meninger bliver anerkendt p\u00e5 arbejdet?<\/li>\n
  8. Giver mine opgaver (m\u00e5l) i virksomheden mig en f\u00f8lelse af vigtigheden af mit arbejde?<\/li>\n
  9. Anser mine kolleger deres pligt at udf\u00f8re arbejdet kvalitetsm\u00e6ssigt?<\/li>\n
  10. Arbejder en af mine bedste venner i min virksomhed?<\/li>\n
  11. Har nogen p\u00e5 arbejde talt med mig om min fremgang i l\u00f8bet af de sidste seks m\u00e5neder?<\/li>\n
  12. Har jeg haft mulighed for l\u00e6ring og v\u00e6kst p\u00e5 arbejdet i det forl\u00f8bne \u00e5r?<\/li>\n<\/ol>\n

    \nSvarene p\u00e5 disse sp\u00f8rgsm\u00e5l bestemmer medarbejdernes tilfredshed med deres arbejdsplads.<\/p>\n

    Forfatterne h\u00e6vder, at der er en sammenh\u00e6ng mellem svarene p\u00e5 disse sp\u00f8rgsm\u00e5l (dvs. medarbejdertilfredshed) og den kommercielle succes for den organisatoriske enhed. Den st\u00f8rste indflydelse p\u00e5 disse sp\u00f8rgsm\u00e5l har personligheden af den n\u00e6rmeste leder.<\/p>\n

    R\u00e6kkef\u00f8lgen af sp\u00f8rgsm\u00e5lene er vigtig. Sp\u00f8rgsm\u00e5lene er arrangeret i r\u00e6kkef\u00f8lge af stigende betydning: f\u00f8rst bliver medarbejderen opm\u00e6rksom p\u00e5, hvad hans individuelle opgaver og hans bidrag er, s\u00e5 forst\u00e5r han, hvor godt han passer ind i teamet, derefter forst\u00e5r han, hvordan han kan vokse i virksomheden og innovere. De f\u00f8rste sp\u00f8rgsm\u00e5l opfylder mere grundl\u00e6ggende behov. Man kan tilfredsstille h\u00f8jere behov, men uden de grundl\u00e6ggende behov vil denne konstruktion ikke v\u00e6re b\u00e6redygtig.<\/p>\n

    Vi har i LANIT for nylig begyndt at gennemf\u00f8re unders\u00f8gelser for at vurdere medarbejdernes engagement. Metodologi<\/a><\/noindex> Disse unders\u00f8gelser overlapper i h\u00f8j grad med det, der er skrevet i denne bog.<\/p><\/blockquote>\n

    <\/p>\n

    Kapitel 2. Vism\u00e6ndene blandt de bedste ledere<\/h1>\n

    \nFundamentet for de bedste lederes succes ligger i den nedenfor angivne id\u00e9.\u00a0<\/p>\n

    Mennesker \u00e6ndrer sig n\u00e6sten ikke. Spild ikke tid p\u00e5 at fors\u00f8ge at indprente dem det, de ikke er givet af natur. Pr\u00f8v at identificere det, der allerede er indlejret i dem.
    \nEn leders rolle omfatter fire hovedaktiviteter: at v\u00e6lge folk, formulere sine forventninger til deres arbejde, motivere dem og udvikle dem.
    \nHver leder kan have sin egen stil. For virksomheden er det ligegyldigt, hvordan lederen opn\u00e5r resultater \u2013 virksomheden skal ikke p\u00e5l\u00e6gge en ensartet stil og regler.<\/p>\n

    Man kan ofte st\u00f8de p\u00e5 f\u00f8lgende fejlagtige anbefalinger til ledere:<\/p>\n

      \n
    1. v\u00e6lge de rigtige mennesker baseret p\u00e5 deres erfaring, intelligens og ambitioner;<\/li>\n
    2. formulere forventningerne ved at detaljeret beskrive alle handlinger for den ansatte;<\/li>\n
    3. motivere personen ved at hj\u00e6lpe dem med at identificere og overvinde deres svagheder;<\/li>\n
    4. udvikle medarbejderen ved at give dem mulighed for at l\u00e6re og avancere.<\/li>\n<\/ol>\n

      \nI stedet foresl\u00e5r forfatterne, at man husker p\u00e5, at mennesker ikke \u00e6ndrer sig, og at man bruger f\u00f8lgende fire n\u00f8gler.<\/p>\n