{"id":55514,"date":"2020-01-22T00:00:00","date_gmt":"2020-01-21T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya"},"modified":"2020-02-18T14:03:38","modified_gmt":"2020-02-18T11:03:38","slug":"kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/da\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","title":{"rendered":"Hvordan man bygger en virksomhedstrategi for l\u00e6ring og udvikling","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Hej alle sammen! Jeg er Anna Khatsko, HR-direkt\u00f8r hos Omega-R. Mit arbejde handler om at styrke strategien for l\u00e6ring og udvikling i virksomheden, og jeg vil gerne dele min erfaring og viden om, hvordan man kan styre medarbejdernes professionelle og karrierem\u00e6ssige v\u00e6kst p\u00e5 en m\u00e5de, der underst\u00f8tter andre n\u00f8gleprioriteter i virksomheden.<\/p>\n

\"Hvordan
\n<\/a><\/noindex>
\nIf\u00f8lge unders\u00f8gelse fra KPMG<\/a><\/noindex>, 50 % af de russiske virksomheder p\u00e5peger manglen p\u00e5 kvalificerede IT-medarbejdere med den rette profil, og 44 % \u2013 utilstr\u00e6kkelig kvalifikation hos kandidaterne. Derfor er hver medarbejder uvurderlig, og det afspejles automatisk i kvaliteten af de produkter, vi kr\u00e6ver udviklet p\u00e5 de mest moderne platforme og sprog.<\/p>\n

I Omega-R er l\u00e6ring oprindeligt ikke et krav fra ledelsen, men et krav fra markedet. Hvis en medarbejder ikke besidder den nye IT-teknologi, der er n\u00f8dvendig for at udf\u00f8re en ny opgave, kan virksomheden ikke klare opgaven. At finde en ny medarbejder med den \u00f8nskede f\u00e6rdighed kan tage m\u00e5neder, og det er uacceptabelt. Det er helt reelt, praktisk og rentabelt<\/a><\/noindex> at l\u00e6re de eksisterende medarbejdere, der allerede er integreret i forretningsprocesserne. Vi mener, at v\u00e6rdifulde medarbejdere ikke blot kan, men ogs\u00e5 skal udvikles internt i virksomheden.<\/p>\n

Omega-R er allerede en 'talentfabrik', mange af vore medarbejdere er vokset internt i virksomheden fra praktikanter til h\u00f8jt kvalificerede specialister eller endda teamledere, og de fungerer nu selv som mentorer og eksempler for nykommere. Vi tager gladeligt imod studerende p\u00e5 praktik, vurderer deres engagementsniveau, og hj\u00e6lper dem med at tilpasse sig og blive professionelle. Blandt studerende finder vi meget talentfulde unge, og det er vigtigt at opdage dem i tide. Uanset hvor meget virksomheden investerer i l\u00e6ring og udvikling, er det netop disse investeringer, der er garantien for succes.<\/p>\n

Hvorfor l\u00e6ring p\u00e5 arbejdspladsen?<\/h4>\n

\nIntern l\u00e6ring i Omega-R har ikke til form\u00e5l at opn\u00e5 certifikater, men er en del af strategien for l\u00e6ring og udvikling og er rettet mod mestring af nye teknologier og kvalitetsudf\u00f8relse af arbejdsopgaverne. Det finder sted direkte i virksomhedens kontor og adskiller sig v\u00e6sentligt fra undervisning leveret af eksterne uddannelsesudbydere.<\/p>\n

\"Hvordan
\n
\nUnder training, the employee not only gains knowledge and practical experience but also internalizes the values, strategies, and goals of the company. <\/p>\n

Thus, the training follows the model \"70:20:10<\/a><\/noindex>\u00bb:
\n70% of the time \u2013 learning through work processes and daily tasks: here, the employee develops their own experience, makes and corrects mistakes, works on projects, trains colleagues, and engages in self-reflection;
\n20% \u2013 social learning through communication with colleagues and management;
\n10% \u2013 traditional theoretical learning: lectures, courses, books, articles, seminars, meetups, webinars, certifications.<\/p>\n

\"Hvordan
\n<\/p>\n

Assessing the preparedness level when hiring and planning a career path<\/h4>\n

\nThe candidate first completes a test assignment to confirm their knowledge and skills, and only then is invited for an interview for expert evaluation. Experienced mid-level and senior candidates may skip the test assignment stage.<\/p>\n

It is important for us that each employee understands their individual development plan in the company. A poor soldier is one who does not dream of becoming a general. The vision of a successful future should be clear and comprehensible from the first days of employment. <\/p>\n

Of course, career path planning is a process that spans from school through to a lifetime, rather than a one-off result; therefore, the individual plan may change. However, the choice of career path affects how learning will proceed. Typically, the choice lies between technical or managerial career paths.<\/p>\n

To determine the career path, in my opinion, five steps are quite sufficient:<\/p>\n

    \n
  1. Establishing a circle of individuals providing feedback on the employee;<\/li>\n
  2. Developing, distributing, and collecting questionnaires with a survey based on a competency matrix to determine job indicators;<\/li>\n
  3. Analyzing questionnaires and aligning the results of all employees with management;<\/li>\n
  4. Informing the employee about the results of their assessment;<\/li>\n
  5. Planning the career and developing an individual plan.<\/li>\n<\/ol>\n

    \nAccording to Josh Bersin<\/a><\/noindex>, grundl\u00e6gger og administrerende direkt\u00f8r for Bersin & Associates, er et tegn p\u00e5 et d\u00e5rligt karriereudviklingssystem, at virksomheder rekrutterer ledere udefra. Derfor er det vigtigt at f\u00f8lge en individuel karriereplan, ikke kun for medarbejderen, men ogs\u00e5 for virksomheden.<\/p>\n

    Systematisk forbedring af videniveauet<\/h4>\n

    \nUdvikling, tr\u00e6ning og opgradering af kompetencer sker systematisk og regelm\u00e6ssigt. Enhver professionel gennemg\u00e5r 7 udviklingsfaser<\/a><\/noindex> uanset stilling og alder:<\/p>\n

    1 fase \u2013 optionsfase<\/b>: valg af erhverv af studerende eller fagpersoner fra et andet omr\u00e5de;
    \n2 fase \u2013 adeptfase<\/b>: tilegnelse af erhvervet, fra korte instruktioner til mange \u00e5rs uddannelse eller arbejde;
    \n3 fase \u2013 tilpasningsfase<\/b>: ny medarbejder v\u00e6nner sig til arbejdet, teamet, opgaverne, udfordringerne og danner en vis loyalitet over for teamet;
    \n4 fase \u2013 internfase<\/b>: medarbejderen tr\u00e6der ind i professionen som en fuldgyldig kollega og udf\u00f8rer hovedopgaverne selvst\u00e6ndigt;
    \n5 fase \u2013 mestrefase<\/b>: medarbejderen opn\u00e5r en uformel status som en uundg\u00e5elig eller alsidig medarbejder, der kan udf\u00f8re komplekse opgaver;
    \n6 fase \u2013 autoritetfase<\/b>: mesteren bliver velkendt i professionelle kredse;
    \n7 fase \u2013 mentorfase<\/b> (i bredeste forstand): mesteren samler ligesindede og elever omkring sig ikke kun p\u00e5 grund af h\u00f8jt fagligt niveau, men ogs\u00e5 ved at uddanne de bedste fagfolk i sit felt.<\/p>\n

    \"Hvordan
    \n
    \nI Omega-R tildeles en specifik mentor og tilpasser blandt de medarbejdere, der er meget loyale overfor virksomheden, og som har professionel erfaring p\u00e5 niveauet mindst mid-level og en vis ans\u00e6ttelsestid i virksomheden. I tilpasningsperioden er det vigtigt ikke kun at opn\u00e5 forst\u00e5else for specifikke teknologier og arbejdets s\u00e6rpr\u00e6g, men ogs\u00e5 at absorbere de s\u00e6rlige tr\u00e6k ved virksomhedskulturen og blive en del af teamet. Forst\u00e5else af virksomhedens m\u00e5l og mission er en vigtig del af en vellykket tilpasning, langvarig produktivitet og h\u00f8j loyalitet over for virksomheden.<\/p>\n

    Jo mere klart og struktureret de f\u00f8rste dage og uger i virksomheden foreg\u00e5r, desto hurtigere integreres den nye medarbejder i processen og viser resultater. P\u00e5 den f\u00f8rste dag introduceres den nye medarbejder for en mentor og f\u00e5r udleveret materialer til studiet, en 'ny medarbejdermappe' med nyttig information, en plan for pr\u00f8vetiden, der er godkendt af den n\u00e6rmeste leder. Den indledende evaluering finder sted efter 2 ugers ans\u00e6ttelse, hvorefter den n\u00e6ste kontrolpunkt fasts\u00e6ttes.<\/p>\n

    Overgang til n\u00e6ste udviklingsniveau<\/h4>\n

    \nFor at bestemme tidspunktet for medarbejderens forfremmelse er den prim\u00e6re trigger for professionel v\u00e6kst en vellykket gennemf\u00f8relse af evalueringen.<\/p>\n

    Der er bestemte tidsintervaller mellem evalueringerne, som identificeres p\u00e5 baggrund af den tidligere vurdering, og hver medarbejder har information om datoerne for den n\u00e6ste evaluering. HR-manageren overv\u00e5ger disse deadlines og initierer forberedelsen i god tid.<\/p>\n

    Hver medarbejder har ret til selv at henvende sig til de ansvarlige for at anmode om en ekstraordin\u00e6r evaluering. Motivation for en ekstraordin\u00e6r evaluering afh\u00e6nger ikke kun af selve faktumet om overgang. \u00c5rsager kan f.eks. v\u00e6re projektets kompleksitet eller l\u00f8nniveauet. Og faktisk v\u00e6rds\u00e6tter vi ansvarlighed og interesse for personlig og professionel v\u00e6kst \u2013 kompetenceudvikling er indarbejdet i virksomhedskulturen. <\/p>\n

    Hver teamleder er involveret i udviklingen af deres medarbejdere \u2013 s\u00e5dan viser de b\u00e5de niveauet af ekspertise, interesse for uddannelse og fordelene ved uddannelses- og udviklingssystemet p\u00e5 egen erfaring. Uanset hvem der tager initiativ til evalueringen, afg\u00f8r teamlederen og de andre ledere baseret p\u00e5 kompetencematrixen og deres egen erfaring, om specialisten er klar til at tage det n\u00e6ste skridt i professionel udvikling. Hvis en medarbejder ikke bestod evalueringen f\u00f8rste gang, kan eksamen tages om.<\/p>\n

    Evalueringens m\u00e5l:<\/p>\n

      \n
    1. Bestemme medarbejderens nuv\u00e6rende niveau;<\/li>\n
    2. Find ud af, hvilke retninger den enkelte \u00f8nsker at udvikle sig i;<\/li>\n
    3. Giv medarbejderen feedback;<\/li>\n
    4. Identificere v\u00e6kstomr\u00e5der;<\/li>\n
    5. Bestemme datoen for den n\u00e6ste evaluering.<\/li>\n<\/ol>\n

      \nAlle kender situationen p\u00e5 arbejdsmarkedet, derfor er meningen med evalueringen ikke at d\u00f8mme medarbejderen, men at hj\u00e6lpe ham med at vokse.<\/p>\n

      Performance review<\/h4>\n

      \nPerformance review \u2013 det er en systematisk og periodisk procedure, der vurderer en individuel medarbejders arbejdseffektivitet og produktivitet i henhold til forh\u00e5ndsdefinerede kriterier og organisatoriske m\u00e5l. Performance review har gennem et \u00e5rhundrede udviklet sig fra Fredrick W. Taylors principper for videnskabelig ledelse og blev f\u00f8rste gang anvendt af den amerikanske h\u00e6r<\/a><\/noindex> under f\u00f8rste verdenskrig for at identificere svage udf\u00f8rere. <\/p>\n

      Performance review er nyttig for medarbejderen, fordi den afsl\u00f8rer \u00e5rsagerne til manglende karrierev\u00e6kst og mulige l\u00f8sninger. Virksomheden kan transparent og objektivt identificere medarbejdere, der fortjener bel\u00f8nning, forfremmelse eller l\u00f8nforh\u00f8jelse. Det skal bem\u00e6rkes, at dette evalueringsv\u00e6rkt\u00f8j er ret komplekst og har mange 'faldgruber'.<\/p>\n

      \"Hvordan
      \n
      \nPerformance review gennemf\u00f8res i flere faser:<\/p>\n

      1 fase \u2013 forberedelse<\/b>. Det er yderst vigtigt at diskutere hele proceduren og dens m\u00e5l med de involverede parter og ledere. Processen for indsamling af feedback og m\u00e5den, den anvendes p\u00e5, skal klart formidles til alle deltagere p\u00e5 m\u00f8der eller i nyhedsbreve. Som erfaringen viser, kan performance review uden denne fase blive en spildt ressource.<\/p>\n

      2 fase \u2013 self-review<\/b>. Medarbejderen skal huske og nedskrive hvad han har arbejdet med de sidste m\u00e5neder eller \u00e5r: opgaver og kvaliteter, der forventes af medarbejderen, herunder ved udf\u00f8relse af ikke-typiske roller; projekter, grundl\u00e6ggende aktiviteter og andre aktiviteter; arbejdspr\u00e6stationer og succeser; mangler, fejl i specifikke opgaver fra medarbejderen og afdelingen, selvkritik i fakta. Da det kan v\u00e6re ret sv\u00e6rt at huske detaljer fra et \u00e5r tilbage, er det bedre at gennemf\u00f8re performance review mindst hver sjette m\u00e5ned.<\/p>\n

      3 fase \u2013 identifikation af respondenter<\/b>. Medarbejderen selv eller ledere af performance review udv\u00e6lger dem, der vil evaluere ham: den direkte leder; ledere af andre teams, der har arbejdet eller periodisk arbejder p\u00e5 f\u00e6lles projekter med medarbejderen, kunder; kolleger (kolleger i afdelingen, projektteams); underordnede, herunder dem, som medarbejderen kun er mentor for.<\/p>\n

      4 fase \u2013 udsendelse af sp\u00f8rgeskemaer<\/b>. En af lederne i performance review, for eksempel afdelingslederen, analyserer den vurdering, som medarbejderen har givet sig selv, beder om pr\u00e6cisering af oplysninger, hvis medarbejderen har angivet dem ukonkret, forbereder sp\u00f8rgeskemaet og sender det til respondenterne. Da hver medarbejder i virksomheden modtager flere sp\u00f8rgeskemaer, skal der etableres en rimelig tidsfrist for hvert skema, som giver tid til eftert\u00e6nksom l\u00e6sning og udfyldning.<\/p>\n

      5 fase \u2013 gennemf\u00f8relse af vurdering<\/b>. Hver respondent gennemg\u00e5r medarbejderens self-review, giver en samlet bed\u00f8mmelse af, hvordan han\/hun ser overensstemmelsen mellem forventningerne til medarbejderens opgavel\u00f8sning, giver kommentar, der uddyber de specifikke grunde til vurderingen, samt mulige detaljerede anbefalinger til udvikling.<\/p>\n

      6 fase \u2013 datasanalyse<\/b>. Dr\u00f8ftelse af resultaterne kan f\u00f8re til misforst\u00e5elser, derfor er det vigtigt at opretholde et vist niveau af fortrolighed, da hver vurdering, hvad enten den er positiv eller negativ, har en subjektiv og til tider provokatorisk karakter. I alle tilf\u00e6lde er det bedst for arrang\u00f8ren af performance review at starte diskussionen af resultaterne med afdelingslederen med overordnede data fra virksomheden og afdelingen. Den samme skabelon anvendes ved kommunikation internt i afdelingen. Desuden kan der forekomme ubarmhjertige vurderinger til nogle medarbejdere, der er givet af personlige pr\u00e6ferencer. Dette kan ses i formaliteten af udfyldningen, manglen p\u00e5 konkrethed eller tilstedev\u00e6relsen af overfl\u00f8dig f\u00f8lelsesm\u00e6ssighed i kommentarer til vurderingen i sp\u00f8rgeskemaet.<\/p>\n

      7 fase \u2013 udviklingsplan<\/b>. P\u00e5 baggrund af resultaterne skal der udarbejdes en handlingsplan med konkrete skridt, der f\u00f8rer hver medarbejder til v\u00e6kst: konkret tr\u00e6ning, midlertidig eller permanent overflytning til en anden stilling, arbejde p\u00e5 et nyt projekt, mentorskab, ferie, justering i tidsstyring og andre aktiviteter.<\/p>\n

      8. trin \u2013 opf\u00f8lgning p\u00e5 \u00e6ndringer<\/b>. I bund og grund kan dette trin kaldes forberedelse og gennemf\u00f8relse af endnu et performance review, da medarbejderne i ventetiden begynder at f\u00f8lge alt det, de skal anf\u00f8re i sp\u00f8rgeskemaerne, og v\u00e6re mere opm\u00e6rksomme p\u00e5 deres aktiviteter.<\/p>\n

      11 grunde til, at performance review kan mislykkes<\/h4>\n

      \nI performance reviews kan der ske sm\u00e5 fejl, hvoraf nogle kun kan rettes ved den f\u00f8lgende performance review. Derfor er det f\u00f8rste skridt i forberedelsen lige s\u00e5 vigtigt som alle de andre. De mest almindelige mangler og fejl, man ofte st\u00f8der p\u00e5, er:<\/p>\n

        \n
      1. Upassende sp\u00f8rgsm\u00e5l i sp\u00f8rgeskemaet<\/b>. Et stort sp\u00f8rgeskema med 10+ sp\u00f8rgsm\u00e5l, der ber\u00f8rer generelle emner for virksomheden, b\u00f8r placeres separat fra den centrale performance review, der handler om den specifikke afdeling eller medarbejder. <\/li>\n
      2. Undg\u00e5else af komplekse emner af lederen<\/b>. I self-review kan der v\u00e6re perspektiver for medarbejderen, afdelingen eller virksomheden, som kr\u00e6ver en intens debat, men lederens vurdering overser dette. I s\u00e5dan en situation kan det konkluderes, at lederen har brug for tr\u00e6ning i det h\u00e6ngende emne. <\/li>\n
      3. Manglende konkrethed i svar og kommentarer<\/b>. Dette kan indikere, at sp\u00f8rgsm\u00e5lene ikke er korrekt formuleret, eller at der mangler oplysning til deltagerne, hvilket er n\u00f8dvendigt at rette op p\u00e5. Vedholdende psykologiske m\u00f8nstre hos respondenterne, der p\u00e5virker bed\u00f8mmelserne i alle deres udfyldte sp\u00f8rgeskemaer og f\u00e5r dem til at tildele ensartede bed\u00f8mmelser og kommentarer, b\u00f8r reducere relevansen af de ber\u00f8rte bed\u00f8mmelser ved analysen. <\/li>\n
      4. Manglende vurdering fra den direkte leder<\/b>. Det er netop ham, der kender alt om de formelle og uformelle opgaver i afdelingen og kan give den mest strenge og objektive vurdering. Desuden, i tilf\u00e6lde af ubetinget uformelt lederskab fra en af medarbejderne i afdelingens horisont, skal man ikke helt stole p\u00e5 vurderingerne fra hans kolleger. <\/li>\n
      5. Bevidst eller ubevidst bias<\/b>. I m\u00e6ngden af vurderinger, der gives til en enkelt medarbejder, kan der v\u00e6re ekstremer, som man ikke altid b\u00f8r stole p\u00e5, derfor tages prim\u00e6rt den gennemsnitlige vurdering i betragtning. Endda kan vurderingen v\u00e6re baseret p\u00e5 personlige pr\u00e6ferencer og antipathier, \u00f8nsket om at undg\u00e5 konflikt, hvilket kan ses i manglen p\u00e5 fakta og kvantitative indikatorer i kommentarerne. <\/li>\n
      6. Retlig nihilisme<\/b>Hvis der er oprettet en fagforening i virksomheden, giver det mening at aftale procedurerne for performance review og konsekvenserne heraf for medarbejderne, da personalem\u00e6ssige konsekvenser, som for eksempel afskedigelse, omplacering, l\u00f8nforh\u00f8jelse eller -neds\u00e6ttelse, reguleres af arbejdsret og underliggende regler.<\/li>\n
      7. Uoverensstemmelse mellem m\u00e5let om produktivitetsfor\u00f8gelse og m\u00e5lene for performance review<\/b>Hvis m\u00e5let om produktivitetsfor\u00f8gelse f\u00f8rer til overtr\u00e6delser af etiske regler, lovkrav eller kvaliteten af produkter og tjenester, vil det uden tvivl hindre l\u00e6ring, der f\u00f8lger efter performance review. <\/li>\n
      8. Uformel\/formel unders\u00f8gelse<\/b>Hvis medarbejderne ikke f\u00e5r forklaret essensen og form\u00e5lene med performance review, kan de v\u00e6lge at tage det for let og formelt, eller tage det alt for alvorligt af frygt for at miste deres job eller l\u00f8n og fors\u00f8ge at forbedre bed\u00f8mmelserne kunstigt. <\/li>\n
      9. Ukorrekt konvertering af vurderinger til bonusser<\/b>Bed\u00f8mmelsessystemet b\u00f8r ikke garantere obligatoriske bonusser i lille eller stort omfang. Hvis bonusser bliver en selvf\u00f8lge for alle, vil performance review blive et signal til medarbejderne om at slappe af. <\/li>\n
      10. Ufuldst\u00e6ndig liste over respondenter<\/b>En medarbejder kan bevidst undlade at inkludere personer, han eller hun har arbejdet sammen med lejlighedsvis eller regelm\u00e6ssigt, i listen over respondenter. I s\u00e5 fald er det n\u00f8dvendigt at forklare, at enhver kan registrere sig som respondent, hvis der er en begrundelse. <\/li>\n
      11. Direktiv stil<\/b>Nogle ledere er s\u00e5 bange for at komme i en ubehagelig situation, at de ikke diskuterer vurderingsresultaterne, men blot direktiv fort\u00e6ller deres underordnede, hvad de skal g\u00f8re. I performance review handler det om tovejskommunikation for at opn\u00e5 effektivitet.<\/li>\n<\/ol>\n

        \nPerformance review er en forberedende del af opbygningen af l\u00e6rings- og udviklingsstrategien. Hver virksomhed udarbejder sin egen strategi, men hovedopgaven for l\u00e6rings- og udviklingsstrategien er uanset hvad at styre medarbejdernes udvikling p\u00e5 en m\u00e5de, der underst\u00f8tter andre n\u00f8gleprioriteter i forretningen. Funktionen for l\u00e6ring og udvikling i organisationen spiller en strategisk rolle inden for fem omr\u00e5der:<\/p>\n

          \n
        1. Udvikling af medarbejdernes potentiale;<\/li>\n
        2. Tiltr\u00e6kning og fastholdelse af talenter;<\/li>\n
        3. Motivation og tiltr\u00e6kning af medarbejdere;<\/li>\n
        4. Skabelse af arbejdsgiverbrand;<\/li>\n
        5. Skabelse af v\u00e6rdier for virksomhedskultur.<\/li>\n<\/ol>\n

          \n\"Hvordan
          \n
          \nDerfor indeb\u00e6rer strategien for l\u00e6ring og udvikling oprettelsen af 8 hovedkomponenter i et lukket, cyklisk \u00f8kosystem for l\u00e6ring og udvikling i virksomheden, som b\u00f8r startes med at tilpasse l\u00e6ringen og udviklingen til forretningsstrategien. Som det fremg\u00e5r af           McKinsey-unders\u00f8gelsen<\/a><\/noindex>, bekr\u00e6fter kun 40% af virksomhederne, at strategien for l\u00e6ring og udvikling stemmer overens med de strategiske m\u00e5l, mens 60% af virksomhederne ikke har et klart match mellem strategien for l\u00e6ring og udvikling og forretningsm\u00e5ls\u00e6tningerne. Derfor b\u00f8r tr\u00e6ningsprogrammer ikke udvikles alene af HR-afdelingen, men i samarbejde med de relevante afdelinger under ledelse af organisationen.<\/p>\n

          Man kan antage, at implementeringen af et l\u00e6rings- og udviklingssystem vil tage b\u00e5de virksomhedens finansielle ressourcer og medarbejdernes arbejdstid. Faktisk er omkostningerne ved l\u00e6ring og udvikling langt mindre end den reelle fordel for virksomheden:<\/p>\n

            \n
          1. \u00d8get medarbejdereffektivitet<\/b>: tr\u00e6ning styrker deres selvtillid og hj\u00e6lper virksomheden med at indtage en f\u00f8rende position. <\/li>\n
          2. Forbedret medarbejdertilfredshed og styrkelse af teamets moral<\/b>: virksomheden viser medarbejderne, at de v\u00e6rds\u00e6ttes, at der investeres i dem, og at de f\u00e5r adgang til tr\u00e6ning, som de ellers ikke ville have v\u00e6ret opm\u00e6rksomme p\u00e5. <\/li>\n
          3. Arbejdet med svagheder<\/b>: i enhver gruppe findes svage led, hvad enten det drejer sig om enkelte medarbejdere eller forretningsprocesser. L\u00e6ring og udvikling l\u00f8fter alle medarbejdere op p\u00e5 et niveau, hvor de er indbyrdes udskiftelige og selvst\u00e6ndige. <\/li>\n
          4. \u00d8get produktivitet og overholdelse af kvalitetsstandarder<\/b>: kontinuerlig tr\u00e6ning af kolleger fremmer ansvarlighed for processerne i virksomheden og motivation til at \u00f8ge produktiviteten. <\/li>\n
          5. V\u00e6kst af innovation inden for nye strategier og produkter<\/b>: under uddannelsen opfordres der til ideer, udvikles en kreativ tilgang, og der bel\u00f8nnes fors\u00f8g p\u00e5 at se situationer fra en ny vinkel. <\/li>\n
          6. Reduktion af personaleudskiftningen<\/b>: arbejdsgiverens investering fastholder medarbejdere og reducerer omkostningerne ved rekruttering. <\/li>\n
          7. Styrkelse af virksomhedens profil og omd\u00f8mme<\/b>: en st\u00e6rk l\u00e6rings- og udviklingsstrategi styrker virksomhedens brand, tiltr\u00e6kker studerende, dimittender, kolleger fra andre virksomheder og skaber en k\u00f8 af ans\u00f8gere, hvilket muligg\u00f8r valget af de mest lovende. <\/li>\n<\/ol>\n

            \nEn corporate l\u00e6rings- og udviklingssystem kan ikke implementeres over natten. Under implementeringen kan der opst\u00e5 mange fejl. Den vigtigste er manglende overensstemmelse mellem udviklingsstrategien og virksomhedens mission. Med en korrekt implementering opst\u00e5r der en sund konkurrence i virksomheden og en lederbrand, som udvikler sig til en stigning i virksomhedens overskud, styrkelse af dens position p\u00e5 IT-service markedet, integration i reel ekstern konkurrence med markedsledere og strategisk fleksibilitet.
            \n
            Kilde:             habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

            \u0412\u0441\u0435\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u0435\u0442! \u042f \u2013 \u0410\u043d\u043d\u0430 \u0425\u0430\u0446\u044c\u043a\u043e, HR-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440 Omega-R. \u041c\u043e\u044f \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430 \u0441\u0432\u044f\u0437\u0430\u043d\u0430 \u0441 \u0443\u0441\u0438\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435\u043c \u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u0438 \u043e\u0431\u0443\u0447\u0435\u043d\u0438\u044f \u0438 \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u044f \u0432 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438, \u0438 \u044f \u0445\u043e\u0447\u0443 \u043f\u043e\u0434\u0435\u043b\u0438\u0442\u044c\u0441\u044f \u0441\u0432\u043e\u0438\u043c \u043e\u043f\u044b\u0442\u043e\u043c \u0438 \u0437\u043d\u0430\u043d\u0438\u044f\u043c\u0438 \u043e \u0442\u043e\u043c, \u043a\u0430\u043a \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u044f\u0442\u044c \u043f\u0440\u043e\u0444\u0435\u0441\u0441\u0438\u043e\u043d\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u043c \u0438 \u043a\u0430\u0440\u044c\u0435\u0440\u043d\u044b\u043c \u0440\u043e\u0441\u0442\u043e\u043c \u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u0442\u0430\u043a\u0438\u043c \u043e\u0431\u0440\u0430\u0437\u043e\u043c, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b \u043f\u043e\u0434\u0434\u0435\u0440\u0436\u0438\u0432\u0430\u0442\u044c \u0434\u0440\u0443\u0433\u0438\u0435 \u043a\u043b\u044e\u0447\u0435\u0432\u044b\u0435 \u043f\u0440\u0438\u043e\u0440\u0438\u0442\u0435\u0442\u044b \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u0430. \u0421\u043e\u0433\u043b\u0430\u0441\u043d\u043e \u0438\u0441\u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u044e KPMG, 50% \u0440\u043e\u0441\u0441\u0438\u0439\u0441\u043a\u0438\u0445 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0439 \u043e\u0442\u043c\u0435\u0447\u0430\u044e\u0442 \u043d\u0435\u0434\u043e\u0441\u0442\u0430\u0442\u043e\u043a \u043a\u0432\u0430\u043b\u0438\u0444\u0438\u0446\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u043d\u044b\u0445 IT-\u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u043d\u0443\u0436\u043d\u043e\u0433\u043e […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-55514","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\n","aioseo_head_json":{"title":"\ud83e\udd47S\u00e5dan opbygger du en corporate l\u00e6rings- og udviklingsstrategi | ProHoster","description":"Hej alle! Jeg hedder Anna Khatsko, HR-direkt\u00f8r for Omega-R.","canonical_url":"https:\/\/prohoster.info\/da\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","robots":"max-image-preview:large","keywords":"","webmasterTools":{"miscellaneous":""},"schema":null,"og:locale":"da_DK","og:site_name":"ProHoster | \u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430\u0434\u0435\u0436\u043d\u044b\u0439 \u0445\u043e\u0441\u0442\u0438\u043d\u0433 \u0434\u043b\u044f \u0441\u0430\u0439\u0442\u043e\u0432 \u0441 \u0437\u0430\u0449\u0438\u0442\u043e\u0439 \u043e\u0442 DDoS, VPS VDS \u0441\u0435\u0440\u0432\u0435\u0440\u044b","og:type":"article","og:title":"\ud83e\udd47\u041a\u0430\u043a \u0432\u044b\u0441\u0442\u0440\u043e\u0438\u0442\u044c \u043a\u043e\u0440\u043f\u043e\u0440\u0430\u0442\u0438\u0432\u043d\u0443\u044e \u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u044e \u043e\u0431\u0443\u0447\u0435\u043d\u0438\u044f \u0438 \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u044f | ProHoster","og:description":"\u0412\u0441\u0435\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u0435\u0442! \u042f \u2013 \u0410\u043d\u043d\u0430 \u0425\u0430\u0446\u044c\u043a\u043e, HR-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440 Omega-R.","og:url":"https:\/\/prohoster.info\/da\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","og:image":"https:\/\/prohoster.info\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/logo-350.jpg","og:image:secure_url":"https:\/\/prohoster.info\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/logo-350.jpg","og:image:width":350,"og:image:height":350,"article:published_time":"2020-01-21T21:00:00+00:00","article:modified_time":"2020-02-18T11:03:38+00:00","article:publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/prohoster","article:author":"https:\/\/www.facebook.com\/prohoster"},"aioseo_meta_data":{"post_id":"55514","title":null,"description":null,"keywords":null,"keyphrases":null,"primary_term":null,"canonical_url":null,"og_title":null,"og_description":null,"og_object_type":"default","og_image_type":"default","og_image_url":null,"og_image_width":null,"og_image_height":null,"og_image_custom_url":null,"og_image_custom_fields":null,"og_video":null,"og_custom_url":null,"og_article_section":null,"og_article_tags":null,"twitter_use_og":false,"twitter_card":"default","twitter_image_type":"default","twitter_image_url":null,"twitter_image_custom_url":null,"twitter_image_custom_fields":null,"twitter_title":null,"twitter_description":null,"schema":{"blockGraphs":[],"customGraphs":[],"default":{"data":{"Article":[],"Course":[],"Dataset":[],"FAQPage":[],"Movie":[],"Person":[],"Product":[],"ProductReview":[],"Car":[],"Recipe":[],"Service":[],"SoftwareApplication":[],"WebPage":[]},"graphName":"","isEnabled":true},"graphs":[]},"schema_type":null,"schema_type_options":null,"pillar_content":false,"robots_default":true,"robots_noindex":false,"robots_noarchive":false,"robots_nosnippet":false,"robots_nofollow":false,"robots_noimageindex":false,"robots_noodp":false,"robots_notranslate":false,"robots_max_snippet":null,"robots_max_videopreview":null,"robots_max_imagepreview":"large","priority":null,"frequency":null,"local_seo":null,"seo_analyzer_scan_date":null,"breadcrumb_settings":null,"limit_modified_date":false,"reviewed_by":null,"ai":null,"created":"2021-02-28 19:42:38","updated":"2022-09-27 14:22:01","focus_keyword":null,"additional_keywords":null,"truseo_locale":null},"gt_translate_keys":[{"key":"link","format":"url"}],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/da\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/55514","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/da\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/da\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/da\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/da\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=55514"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/prohoster.info\/da\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/55514\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/da\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=55514"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/da\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=55514"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/da\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=55514"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}