Der zukünftige "Vater" der sowjetischen Raumfahrt, Sergei Koroljow — in der Mitte. Seine Leidenschaft für die Luftfahrt entfachte in seiner Jugend, als er einem Segelflugzeugverein beitrat. Er wird noch schweren Prüfungen gegenüberstehen, aber sein jugendlicher Elan wird ihn bis ans Lebensende begleiten. Hinweis: das Foto wurde mit Hilfe von von Mail.ru koloriert. Ihr neuronales Netzwerk hat viel besser abgeschnitten als zum Beispiel dieses hier. .
„Man kann es schnell, aber schlecht machen, oder langsam, aber gut. Nach einer Weile werden alle vergessen, dass es schnell war, aber sie werden sich daran erinnern, dass es schlecht war. Und umgekehrt.“
Sergei Koroljow, Konstrukteur
Zu diesen Worten könnte man kaum etwas hinzufügen. Aber nach dem Lesen dieses Zitats könnten Fragen offenbleiben, und schließlich handelt es sich hier nicht um eine Sammlung „erfolgreicher Zitate“, daher wage ich es dennoch fortzufahren. Denn wer von uns stand nicht schon einmal vor der Dilemma, zwischen sofortigen Ergebnissen und der Gewährleistung einer hohen Arbeitsqualität zu wählen? Nun, Sergei Koroljow, eine der Schlüsselpersonen in der Geschichte der menschlichen Raumfahrt, hätte Ihnen viel zu erzählen.
Das Schicksal Koroljows ist unglaublich. Schon in seiner Jugend begeisterte er sich für Flugtechnik, und das ist einer von jenen Fällen, in denen die Standardformulierung von Biografen „sein Schicksal war von Kindheit an vorherbestimmt“ gerechtfertigt erscheint. Wie in jedem Epos über den unerschrockenen Helden trafen ihn unglaubliche Prüfungen — er geriet in die Gulag-Lager, zu Goldgruben, wo er kaum sein Leben verlor, aber dank der Fürsprache einer anderen Legende der einheimischen Luftfahrt, Tupolev, verlor er „nur“ 13 Zähne und gesundheitlich gesehen viel für sein vergleichsweise kurzes Leben; aber wie jeder wahre Held eines großen Epos haben ihn die Prüfungen nicht gebrochen und ihn nicht einmal verbittert, und vielleicht haben sie ihm sogar geholfen, zu erkennen, dass das Leben zu kurz ist, um Angst zu haben zu träumen. Koroljow wurde der Mensch, unter dessen Führung die Technik entwickelt wurde, die den ersten Menschen ins All brachte. Man kann Koroljow ohne weiteres den "Vater" der praktischen Raumfahrt nennen. In nur 6 Jahren brachte er mit seinem Team den Sprung von der Entwicklung interkontinentaler ballistischer Raketen zur Schaffung des bemannten Raumflugzeugs "Wostok-1"! Wie wir später feststellen werden, verstand dieser Mensch etwas vom Zeitmanagement und von Disziplin.
Start der ersten ballistischen Rakete R-1. 1948. Foto von TASS.
Nur 13 Jahre später begrüßt Koroljow in seiner unveränderten Kopfbedeckung bereits den Menschen, der im Weltraum gewesen ist.
Warum habe ich beim Schreiben dieser Kolumne Koroljow als Orientierung gewählt? Weil seine Arbeitsweise im Geiste und teilweise in ihrer Umsetzung den Prinzipien des Software-Engineering und den besten Praktiken des Software-Entwicklungsprozesses sehr ähnlich ist. Über den japanischen Automobilhersteller Toyota wurde zu seiner Zeit das Buch „Toyota DNA“ geschrieben, das dem westlichen Leser die Philosophie dieser Firma näherbrachte; aus diesem Buch kann man unter anderem über die sogenannte „wissenschaftliche Methode“ der Arbeit erfahren: Bevor du eine Veränderung vornimmst, baue eine Hypothese auf, bestimme Metriken und die Methode, um diese zu sammeln, miss alles und überprüfe nach der Änderung deine Annahme, und wenn sich die Metriken verbessert haben, kann die Veränderung skaliert werden. Erstaunlicherweise wurde dieselbe Methode lange vor dem Erscheinen von Lehrbüchern über die Managementprinzipien bei Toyota zehntausende Kilometer entfernt von Japan, in den Steppen Kasachstans und in den Konstruktionsbüros Moskaus, in einem Team, das von Sergei Koroljow geleitet wurde, umgesetzt. Hat er damals denken können, dass das, was er rein intuitiv tat, 20-30 Jahre später in japanischen Lehrbüchern niedergeschrieben sein würde: Beispielsweise wird in Japan die Praxis, bei der der Leiter nicht aus dem „hohen Schloss“ geführt wird, sondern alle Daten zu einem bestimmten Bereich sammelt und vor Ort geht, als „gemba“ (現場) bezeichnet — für Koroljow war dies eine unausgesprochene Norm.
Vorbereitung der Rakete 'Wostok' vor dem Start
Den gesamten Entwicklungsprozess unterteilte er in drei Teile: „Entwurf — Herstellung — Feinarbeit“, wobei er besonders ernsthaft den letzten Schritt betrachtete. Das Team unter Koroljows Führung bestand aus Hunderten von Arbeitsgruppen, von denen jede an ihrem eigenen kleinen Teil arbeitete. Jede Operation im Konstruktionsbüro wurde von zwei Personen überwacht — teilweise ein Vorläufer des heutigen „Pair Programming“. Interessanterweise hatte Koroljow eine skeptisch-realistische Einstellung zur menschlichen Natur und setzte sich für die Schaffung eines Systems ein, das hilft, Fehler rechtzeitig zu erkennen. So erinnert sich einer seiner Untergebenen an ein Gespräch mit ihm: „„Der Tester hat kein Recht auf einen Fehler“, wiederholte er mir unermüdlich. „Aber der Mensch ist doch keine Maschine“, widersprach ich ihm. „Das ist absolut richtig, aber um die Fehler eines einzelnen Menschen nicht zu übersehen, muss ein organisatorisches System geschaffen werden, das diesen Fehler ausschließt, ein System, das es ermöglicht, ihn rechtzeitig zu erkennen und zu beseitigen. Und dieses System muss von Ihnen als Testern geschaffen werden, und es muss uns vor Fehlern schützen.“Erinnert das nicht an eine CI/CD-Kette?
„Quick Fix“ als Wahl und Arbeitsphilosophie
Aber lassen Sie uns für einen Moment vom Himmel auf den Boden der Tatsachen zurückkommen, von den Himmlischen, die den Weltraum erobern, zu uns, dem Büroplankton, das auf den Schultern von Atlantis steht. Es gibt mehrere Dinge, die fast sicher alle modernen Büroangestellten vereinen. Und ich wette, dass Sie nicht länger als ein paar Tage damit beschäftigt waren, was oft als „Feuer löschen“ oder „Löcher stopfen“ bezeichnet wird (die Vertreter der Berufe Feuerwehr und Schneider werden gebeten, diese Ausdrücke metaphorisch zu verstehen). Sehr oft werden in diesem Prozess Lösungen entwickelt, die auf ein schnelles Ergebnis abzielen: sofortige Reparatur, kleine Anpassung, schnelle Einführung zusätzlicher Funktionen. Der Grund für ein „Feuer“ kann sowohl ein Defekt, ein gefundener Fehler oder auch das ewige „Der Kunde hat gefragt“ sein. Ausländisch nennt man solche Lösungen „quick fixes“, auf Russisch „костыль“. Ich denke, viele von Ihnen haben hin und wieder das Bedürfnis, „костылей“ zu kreieren; im extremen Fall wird dieses Bedürfnis zu einer chronischen Eigenschaft der Arbeit.
Fügen Sie diesem Rhythmus des Erwachsenenlebens hinzu, wenn Sie einen Job haben, abends lernen, Nebenjobs, Kochen, Umschulungskurse; Familie, zum Einkaufen gehen, Verwandte besuchen; um mit 85 wie Pozner auszusehen, Sport zu treiben, solange es nicht zu spät ist; sich mit Freunden treffen, Nachrichten lesen, immer informiert sein, persönliche Entwicklung, neue Geschäftsmöglichkeiten ausprobieren, Tanzkurse besuchen; während die Anzahl der nicht geschriebenen Lieder schon schreit, der alte Wohnbereich auf den Quadratmetern drückt — was bedeutet, dass man nach einer neuen Wohnung suchen, Möbel bestellen und umziehen muss. Natürlich darf man in all diesem Wahnsinn den Schlaf und den Urlaub nicht vergessen. Diese Liste könnte fast unendlich fortgesetzt werden. Bei früheren Generationen war diese Liste nicht weniger lang, aber das war die Zeit vor dem Internet. Heute sind wir von einfach Beschäftigten zu Pawlowschen Hunden geworden, die während des gesamten Arbeitstags, vor und nach der Arbeit, Dutzende von Push-Benachrichtigungen auf mindestens zwei Geräten erhalten. Wie Steve Glaveski anmerkt in seinem , «Facebook-App-Benachrichtigungen sehr ähnlich sind wie die Anrufe, mit denen der berühmte Physiologe einst bedingte Reflexe bei Hunden auslöste.» Derselbe Autor bringt einen Auszug aus einer Studie, die von Mitarbeitern der University of California, Irvine, durchgeführt wurde: „Nachdem eine Benachrichtigung uns gezwungen hat, zu einer anderen Aufgabe zu wechseln, kann es bis zu 23 Minuten dauern, bis wir zur vorherigen Aufgabe zurückkehren.«. Das geschieht höchstwahrscheinlich, weil momentane Ablenkungen uns aus dem Zustand herausreißen, den der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi als „Flow-Zustand“ bezeichnet hat. Er wird als Flow bezeichnet, weil man in diesem Zustand so sehr in die Aufgabe vertieft ist, dass man mental vollständig darin aufgeht, keine äußeren Gedanken das Schaffen stören — in diesem Zustand erscheint das Meer „knietief“, und die Arbeit macht Freude — Csikszentmihalyi nennt dieses psychologische Erlebnis „optimale Erfahrung“. Wenn man dem Drang nicht widersteht, sofort auf eine E-Mail zu reagieren, wird man aus dem Flow-Zustand herausgerissen, und es wird fast eine halbe Stunde dauern, bis man zurückkommt! Also, wenn wir ehrlich sind — haben Sie sich erkannt?
Versuche, viele Dinge gleichzeitig zu tun, und die Zunahme der Rollen, die der moderne Mensch auf sich selbst anwendet, führen dazu, dass unser Kopf übermäßig mit Informationen überladen ist. Daniel Kahneman erklärt in seinem bekannten Buch „Langsam denken, schnell entscheiden» («Thinking… Fast and Slow„ recht einfach, dass alles, was Platz im „Arbeitsgedächtnis“ einnimmt, die Fähigkeit zu denken verringert. Das könnte einer der Gründe sein, warum wir so schlechte Entscheidungen treffen und folglich schlecht arbeiten und qualitativ schlecht leben.
Ein weiterer Effekt, der sich aus dem Vorangegangenen ergibt: unser Lebensrhythmus ist zu schnell. Genauer gesagt, wir empfinden ihn als zu schnell und möchten deshalb schnelle Ergebnisse. Ein Kollege aus dem Fach führt als Beispiel die aktuelle Buch- und Textmarktlandschaft an, wo Menschen immer weniger Wert darauf legen, interessante, frische und qualitativ hochwertige Texte zu schreiben. Er verwendet übrigens auch den Begriff „Strom“, aber in einem gegensätzlichen Kontext: In Online-Medien, einschließlich sozialer Netzwerke, hat sich die Information schon lange in einen endlosen Strom verwandelt, der Lebenszyklus eines Artikels hat sich dadurch drastisch verkürzt: Heute landet ein Text in den Top-Charts, und morgen, spätestens in drei Tagen, erinnert sich niemand mehr daran. Dieser endlose Strom lenkt einerseits die Aufmerksamkeit der Leser ab und raubt andererseits den Autoren die Motivation, nachdenklich zu schreiben (ich halte durch und widme immer noch Wochen dem Schreiben solcher Texte!).
Es ergibt sich eine Situation, in der wir uns nicht genügend Zeit lassen, um qualitativ zu arbeiten, einerseits weil wir verlernt haben, uns zu konzentrieren, und andererseits weil wir sofortige Ergebnisse wollen. Daher könnte die Psychologie des „Stopfens von Löchern“ ihre Wurzeln haben.
Über all das – genauer gesagt, über alles, was wir nicht nur in der Arbeit, sondern auch im Leben tun – habe ich ernsthaft nachgedacht, als ich tagsüber zufällig einige Daten aus der Datenbank gelöscht habe und am Abend desselben Tages in Eile meine Frau zwei Mal zum Lachen gebracht habe, indem ich an der Wand Löcher an den falschen Stellen gebohrt habe. Ich begann nachzudenken und schaute mich um. Es stellte sich heraus, dass sowohl ich als auch die Menschen um mich herum ständig schlechte Arbeit leisten, und das hauptsächlich, weil wir das goldene Prinzip verletzen: „Sieben mal messen, einmal schneiden!“. Da ich ein frischgebackener Fahrer bin, kommt mir als erstes Beispiel in den Sinn, wie sich viele Fahrer auf der Straße verhalten. Hatten Sie nicht auch das Gefühl, dass Sie, sobald Sie den Führerschein erhalten haben, die Menschen als Gattung plötzlich viel mehr verabscheuen? Und dass Sie plötzlich realisierten, wie gefährlich sich so viele Fahrer verhalten? Es geht nicht darum, dass ich dort kaum vorankomme oder ähnliches. Es ist einfach das Gefühl, dass die Fahrer all dieser Autos, die nachts auf einer dunklen Straße schneiden, auf einer engen Straße mit einer Geschwindigkeitsbegrenzung von 5 km/h rasen oder einem auf der Autobahn dicht auf den Pelz rücken, einfach mit der Wahrscheinlichkeitstheorie spielen – denn irgendwann wird etwas schiefgehen, und „ma vielleicht“ wird nicht funktionieren. Dieses „ma vielleicht“ – mit anderen Worten, die Faulheit, darüber nachzudenken und vorsichtig zu sein – ist der dritte Grund, warum die Qualität dessen, was wir in der Arbeit und im Leben tun, leidet.
Nennen Sie ihn „Der Hauptmann“
Ich lasse das Thema Fahren nicht los – entschuldigen Sie, es liegt mir am Herzen. Als ich lernte, zu fahren, musste ich innerhalb von drei Wochen von null auf so gut lernen, dass ich die etwa 40-minütige Prüfung beim ersten Mal bestehe. Während dieser 3 Wochen saß ich fast jeden Morgen auf dem Fahrersitz des Schulautos. Am dritten Tag, als mein Lehrer sah, in welchen Stress mich das Fahren brachte, sagte er aus vollem Herzen: „Früher waren die Menschen tatsächlich psychisch stabiler“. Ich weiß nicht, ob man so verallgemeinern kann, aber ich gestehe zu, dass es wahr sein könnte. Zumindest wenn man über die älteren (bis hin zum Nachkriegszeit) Generationen liest, hat man manchmal den Eindruck, dass sie tatsächlich ganzere Menschen waren als wir. Die Helden sind nicht wir, im Großen und Ganzen. Dasselbe Gefühl hatte ich beim Studium der Persönlichkeit von Sergei Koroljow.
Bei der Vorbereitung dieses Materials habe ich zahlreiche Auszüge aus Erinnerungen von Menschen durchgesehen, die mit Koroljow zusammengearbeitet haben, und es erstaunte mich, wie einmütig sie ihre Begegnungen mit dem „Hauptmann“ oder „S.P.“ (von „Sergej Pawlowitsch“ – den Namen Koroljows in der Dokumentation zu nennen, war, wenn ich das richtig verstanden habe, verboten) respektvoll und begeistert beschreiben. Er war sowohl streng, als auch fordernd und nervös, kochte ebenso schnell vor wie er sich beruhigte, und wenn er sich beruhigt hatte, klopfte er schützend auf die Schulter mit „tröstlichen“ Worten wie: „Na, das hast du mir gestern aber ordentlich gegeben!“ Doch die Würde dieses in der Statur eher kleinen, korpulenten Mannes mit einem willensstarken Gesicht, einem etwas tauben und scharfen Stimme, einem durchdringenden Blick und der Energie in seinen Bewegungen und seinem Gang überwog ganz offensichtlich seine Schwächen in den Augen seiner Zeitgenossen. Und das Studium seines Lebens kann uns einige wertvolle Lektionen bieten.
Kann man sich auf diesen Menschen überhaupt beleidigt fühlen?
Sergej Koroljow war wahrlich Führer – also jemand, der ein höheres Ziel vor Augen hatte, von sich selbst überzeugt war, für seine Worte und Taten Verantwortung übernahm, sich bewusst war, welche Prinzipien ihn leiteten und was er von seinen Mitarbeitern erwartete. In den verschiedenen Geschichten, die seine Untergebenen beschrieben haben, sieht man Koroljow als einen Menschen, der keine Angst hat, schwierige Fragen zu lösen, gibt seinen Untergebenen ausreichend kreativen Spielraum («Ich habe bemerkt, dass er seinen engsten Mitarbeitern immer mehr Vertrauen schenkte und ihnen Freiraum für Handlungen gab. Offensichtlich verstand er, dass kleinteilige Aufsicht die Initiative des Mitarbeiters hemmt und es ihm erschwert, ein echter Fachmann und Leiter seines Bereichs zu werden.«), schätzt starke Menschen («Er mochte standhafte Menschen, die in der Lage sind, ihre Meinung und ihre Rechtfertigung zu äußern und zu verteidigen.«), scheut sich nicht, eigene Fehler einzugestehen (Der Kosmonaut Alexei Leonow erzählt, wie er, während er sich in der Umlaufbahn befand, eine Entscheidung traf, die Koroljows Anweisung widersprach, und als er dies dem Hauptmann erklärte und die Gründe für sein Handeln darlegte, hörte er in Anwesenheit mehrerer Personen: „Aber Aljoscha hat recht…«), zeigt nicht Bestreben, seine Überlegenheit zu demonstrieren («Selbst dann, wenn sein Gesprächspartner im Unrecht war, hat Sergej Pawlowitsch nie darauf hingewiesen oder Vorwürfe gemacht. Er hielt es nie für verwerflich, Fehler zu machen.“), absichtlich „entzündet“ Diskussionen und konfrontiert Menschen mit gegensätzlichen Meinungen, um in der Auseinandersetzung die Wahrheit zu gebären; vergisst nicht zu danken («Zwischen uns stand eine auf technologischen Wagen montierte interkontinentale Rakete. Nachdem er sich vergewissert hatte, dass alles vorbei war, schlüpfte Sergej Pawlowitsch, trotz seiner Solide, gebückt, fast den Boden berührend, unter der Rakete zu uns, schüttelte uns die Hände und bedankte sich für die Arbeit.«), fürchtet sich nicht, seine eigene Arbeit zu kritisieren («Aber in den nächsten halben Stunden musste ich noch eine Reihe anderer kritischer Äußerungen hören. „Dieser Flug war uns nicht gelungen, wir waren schlecht darauf vorbereitet“, über einen Flug, den alle für erfolgreich hielten. „Keine gute Konstruktion“, über die Konstruktion, die mehrmals erfolgreich ins All geflogen war. Alles wurde natürlich und alltäglich ausgesprochen.„) und teilt innige Gedanken mit seinen Lieben («Sergej Pawlowitsch war kein verschlossener Mensch, er teilte immer seine Ideen, Träume und Gefühle. Er liebte es, laut über den Weltraum nachzudenken und zu träumen.«).
Die Beziehung zur Zeit
Der Leiter des Segelflugkreises fragte eines Tages den jungen Koroljow: „Wann wirst du deinen ersten Gleiter fertigstellen?“ Und bekam zur Antwort: „Ich will nicht, dass er der Erste ist. Ich möchte, dass er der Beste ist!»
Segelflugkreise wurden in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts zu einer Massenleidenschaft der sowjetischen Jugend, nachdem Lew Trotzki das Volk mit dem Ruf „Geben wir Flügel!“ — im Sinne von „Das Land der Räte braucht eigene Flugzeuge!“ — aufgerufen hatte. Irgendwie ähnlich der heutigen Begeisterung für Technologien der künstlichen Intelligenz, wenn ich das so sagen darf. .
Und außerdem war er eine Person mit einer besonderen Beziehung zur Zeit. Die Sache ist die, dass die Aufgaben, die Koroljow seinen Mitarbeitern stellte, ein sehr schnelles Entwicklungstempo erforderten. Um sich die Arbeitsgeschwindigkeit vorzustellen, die von seinem diversen Team, zusammengesetzt aus Dutzenden von Gruppen mehrerer Institute, erreicht wurde, kann man sich erinnern, dass das Gerät zur Fotografie der Rückseite des Mondes („Luna-3“) zum Beispiel innerhalb von 6 Monaten entworfen, hergestellt, getestet und gestartet wurde – und es ist nicht verwunderlich, denn nur mit einem solchen Tempo konnten die ehrgeizigen Ziele des Konstrukteurs erreicht werden. Koroljows Untergebene arbeiteten, wie er selbst, von früh bis spät, oft ohne Wochenenden oder Feiertage. Er duldete keine Verzögerungen und hasste es, Entscheidungen oder den Start von Raketen aufzuschieben.
Das Bild, das von der „Luna-3“-Sonde aufgenommen wurde
Und dennoch war Koroljow unter bestimmten Umständen der erste, der eine Fristverlängerung forderte. Es gab zwei Dinge, die diesen willensstarken, energischen, unglaublich arbeitsamen Menschen dazu bringen konnten, die Fristen zu überschreiten – die Gewährleistung der Sicherheit der Menschen und die Qualität der Arbeit. Bei einer der Sitzungen sagte er direkt: „Welche Schutzmaßnahme zu ergreifen ist – das entscheiden Sie besser ohne mich. Aber ich bitte Sie, sich fest an die Fristen, die Zuverlässigkeit und die absolute Sicherheit der Menschen zu erinnern.“. Er führte anstelle von stichprobenartigen Kontrollen (wie es in der Serienproduktion üblich ist) umfangreiche Kontrolltests für Raumfahrzeuge ein. Koroljow widmete den Tests die größte Aufmerksamkeit und versuchte, seine Mitarbeiter in diesem Sinne zu schulen; einer von ihnen schrieb: „Aber es ist etwas passiert, etwas stimmt nicht... Der Tester muss sofort die Arbeit stoppen, die Ursachen des Vorfalls genau untersuchen und Maßnahmen ergreifen, um die aufgetretenen Störungen zu beheben. In diesem Fall hat die Zeitersparnis einen geringeren Stellenwert.“ Und ein anderer Mitarbeiter erinnert sich, wie Koroljow auf die Entdeckung schwerwiegender Störungen beim Landungssystem reagierte, die das gesamte Team so sehr aus dem Zeitplan warfen, dass die vorhergesagte Verzögerungszeit viel geringer war als die tatsächliche: „Und kein einziges Mal ist der Hauptkonstrukteur wütend geworden oder hat uns, die Tester, getadelt. Später, nach dem Flug, als die Astronauten sicher gelandet waren, sagte er: „So muss man handeln. Wenn es auch nur den geringsten Zweifel gibt, halte an, kläre die Sache und behebe das Problem.“ Diesen Rat haben wir uns immer gemerkt.»
Dabei gab Koroljow selbst seinen Mitarbeitern ein gutes Beispiel. Er widmete sehr viel Zeit der Durchsicht von Flugfilmen. Sorgfältig überlegte er alle wichtigen Entscheidungen, nachdem er die Meinungen anderer gehört, sie aufgezeichnet und die Sitzung mit den Worten beendet hatte: „Ist alles klar für euch, und ich muss nachdenken“. Und das alles obwohl er nicht zu den Führungspersönlichkeiten gehörte, die sich nur den Erfolg anrechnen: Er informierte als Erster das „Oberkommando“ über Verzögerungen und Misserfolge und nahm das Feuer auf sich.
Sergij Koroljow, Alexej Leonov, die Frau von Juri Gagarin, Walentina, Juri Gagarin und Grigori Postnikow.
Was kann man daraus lernen?
„Jetzt kann man nicht mehr von den Menschen verlangen, dass sie schneller und besser arbeiten. Man kann sich nur vor sie stellen, sich tief verneigen und sie darum bitten.“
Sergij Koroljow
Wenn man sich Koroljows Aussagen und Taten genauer ansieht, kann man seine Arbeitsprinzipien auf einige grundlegende Punkte reduzieren.
Es spricht Sergij Koroljow.
„Mach keinen Aufruhr“
Wenn man darüber nachdenkt, werden viele fehlerhafte Entscheidungen aus dem Grund getroffen, dass sie im Zustand der Hektik getroffen werden. Wir sehen, dass etwas nicht stimmt – und versuchen hastig, es zu korrigieren. Kommt dir das bekannt vor? Ich wette, dass jeder eine Geschichte erzählen kann, wie er in Eile alles nur schlimmer gemacht hat.
„Plane genug Zeit ein“
Trotz seiner Unermüdlichkeit und seiner überambitionierten Ziele aus der Welt der Science-Fiction gehörte Koroljow nicht zu den Menschen, die zuerst versprechen, etwas in kürzester Zeit zu machen, und dann plötzlich feststellen, dass für solche Aufgaben fünfmal mehr Zeit benötigt wird. Eines Tages, während eines Besuchs in Deutschland, dessen Ziel die Besichtigung der V-2-Raketen war, fragte ihn sein Vorgesetzter, wie viel Zeit benötigt werde, um diese Raketen zu kopieren. Einer der Ingenieure antwortete: „20 Elektriker und einen Monat Arbeit“. Koroljow schätzte die Fristen anders: „Ein separates Forschungsinstitut und eine neue Industriebranche.«. Viele von euch haben wahrscheinlich ähnlich geantwortet? Ich denke, eure Chefs mussten häufiger etwas hören wie „3 Stunden“, nur um dann 3 Tage auf Ergebnisse zu warten.
„Mach die Arbeit ordentlich, verlasse dich nicht auf das ‚vielleicht‘“
Eine der größten Sünden moderner Menschen: alles schnell zu erledigen, um ein „Häkchen“ zu setzen und sich von einer lästigen Aufgabe zu befreien. Merke dir: Wenn etwas schiefgehen kann, dann wird es mit großer Wahrscheinlichkeit schiefgehen (dieses Prinzip nennt sich Murphys Gesetz und wird aus irgendeinem Grund in der ‚Wikipedia‘ als „humoristisches philosophisches Prinzip“ beschrieben. Ich sehe daran nichts Humoristisches. Übrigens haben dieses „Gesetz“ Flugzeugbauer erfunden). Lass niemals zu viele Zufallsvariablen zurück. Wenn du eine Schwachstelle siehst – sorge für eine Prüfung und Absicherung.
„Eile nicht mit deinen Überlegungen, aber treffe schnell Entscheidungen, wenn du genügend Informationen hast“
Für viele von uns ist das Hauptkriterium für die Qualität der Arbeit – die Geschwindigkeit der Ausführung. Dieses Paradigma muss überdacht werden, sodass der Fokus auf hoher Geschwindigkeit der Umsetzung des Geplanten liegt, und nicht auf der Vorbereitung der Entscheidungen. Wenn es jedoch um die Lösung kritischer Fragen geht (je nach Branche haben sie ihre eigenen), sollte Geschwindigkeit idealerweise überhaupt kein Maßstab sein. Entscheidend sollte die Qualität sein – das heißt, die Zuversicht, dass die Entscheidung so gut getestet wurde, dass sie mit großer Wahrscheinlichkeit mehr oder weniger reibungslos funktionieren wird, und in kritischen Momenten – perfekt.
Natürlich kann man nicht sagen, dass man Geschwindigkeit als Metrik völlig ablegen kann oder sollte. Schließlich gibt es unterschiedliche Aufgaben und, wie immer, gibt es keine universelle Lösung für alle Probleme. Zum Beispiel ist Geschwindigkeit in der Prototyping-Phase entscheidend. Aber auch in der Produktionsphase spielt sie eine Schlüsselrolle für das Geschäft. Man kann nicht ständig zu tief in die Details eintauchen, sonst kommt man nicht voran, und während man eine Entscheidung trifft, hat sich alles um einen herum tausendmal geändert — es ist wie zu versuchen, einen Elefanten zu sehen, indem man ihm in den Rüssel schaut. Man muss einfach mit den richtigen Methoden hohe Geschwindigkeiten beim Lernen, Reagieren und Entscheidungen Treffen erreichen. Korolev selbst konnte Informationen im Fluge erfassen: Er verstand die Nuancen, kaum dass er die allgemeinen Pläne sah (seine breite Expertise und umfangreiche Erfahrung, sowie die klaren Prozesse im Unternehmen und ein intuitives Verständnis des Entscheidungsprozesses ermöglichten ihm dies).
Aber dies ist doch keine Anleitung zur Lösung aller Probleme auf einmal und keine spezifischen Anweisungen, sondern ein allgemeines Prinzip: Lassen Sie uns für die Ewigkeit bauen! Bauen wir nicht schneller, sondern besser. Denken Sie nur daran: Auf der ISS fliegen sie immer noch mit "Sojus", die von Korolevs Team entwickelt wurden! Die besten Dinge entstehen nicht im Handumdrehen, sie benötigen Zeit. Wenn Sie viel Zeit in die Ausarbeitung einer Lösung investieren, verlieren Sie diese nicht, sondern tun das, was Sie tun sollten. Zurück zum Thema Literatur: Leo Tolstoi schrieb und überarbeitete „Krieg und Frieden“ über einen Zeitraum von 6 Jahren. Es gibt sogar Hinweise darauf, dass er den Text des Romans 8 Mal von Hand abschrieb. Es ist eine ägyptische Arbeit, aber das Wichtigste ist, dass es keine sisyphische Arbeit ist. Und ein hervorragendes Beispiel für die richtige Einstellung zu eigener Arbeit.
Leo Tolstoi zu Beginn (links) und am Ende des Schreibens von „Krieg und Frieden“
Ich weiß, dass es einige Dinge gibt, die allem Gesagten widersprechen können. Zum Beispiel, dass CI/CD, Agile und Lean genau dazu da sind, Fehler rechtzeitig zu erkennen. Aber wenn im Kopf Chaos herrscht, gibt es auch bei all diesen Werkzeugen Raum für Schlamperei. Jemand könnte sagen, dass man in der realen Arbeit oft einfach keine Wahl hat – mach einfach, und stell keine Fragen. Dem würde ich zustimmen und kann ähnliche Geschichten aus meiner Erfahrung wiedergeben. In einem meiner früheren Jobs haben wir Daten von Kunden analysiert und für sie analytische Berichte erstellt. Oft mussten wir in bereits fertigen Berichten etwas ändern, hinzufügen oder umgestalten, um die momentanen Launen des Kunden zufrieden zu stellen. Es kam so weit, dass man mir sagte, ich solle eine neue Datenmenge analysieren und den Bericht in ein paar Stunden verschicken. Da sagte ich direkt zu meinem Chef: „Ich kann das gut machen, aber der Termin muss verschoben werden. Ich kann es schnell machen, aber dann kann ich für die Datenqualität nicht garantieren. Du musst entscheiden.“ Mir wurde damals gesagt: Mach es schnell. Ich gab nach und machte es schnell – es ging schließlich nicht um den Start von Raketen, und im Falle von Fehlern wären die Leute nicht in Gefahr gewesen. Mein Vorgesetzter hätte selbst gegenüber dem Kunden Verantwortung übernehmen müssen, und mein Gewissen wäre rein geblieben.
Worüber ich jedoch nicht rede. Ich weiß genau, wie es im echten Leben ist. Aber wenn ich auf mich und viele Menschen um mich herum schaue, möchte ich einen Gedankenwandel in Richtung einer gemeinsamen Ausrichtung auf die Nachhaltigkeit dessen, was man tut, anstoßen, und auf das Bewusstsein, dass man, wenn wenig Zeit zur Lösung eines Problems bleibt, tatsächlich vor der Wahl steht: entweder gut oder schnell. Man muss bereit sein, dass von uns ein Leben lang jemand schlechte, aber schnelle Arbeit verlangen wird. Mach es schnell, lösche das Feuer dort schnell. In den meisten Fällen gibt es jedoch nur eine Person, die dich ständig antreibt, dich drängt, schlechte Entscheidungen zu treffen und nachlässig zu sein. Das bist du selbst.
Quellen
Bei der Erstellung des Artikels habe ich Informationen aus den Erinnerungen verwendet, deren Autoren waren:
Kryukov S. S., Voltzyfin A. N., Glazunov M. G., Novozhilov P. V., Maksimov G. Yu., Syromyatnikov V. G., Shabanov E. V., Shapovalov V. I., Shumakov B. G., Chernov V. V., Prudnikov I. S., Rublev B. V., Aparceva B. E.
Alle erwähnten Erinnerungen wurden im Buch „S. P. Korolev. Wissenschaftler. Ingenieur. Mensch. Kreatives Porträt anhand der Erinnerungen seiner Zeitgenossen“ („Wissenschaft“, 1986) zusammengetragen, dessen Materialien vom Projekt veröffentlicht wurden. (wofür ich ihm aufrichtig danke). Außerdem habe ich einige Informationen aus verschiedenen Interviews mit dem Kosmonauten Leonow A. A. und aus dem Buch der Erinnerungen des Kosmonauten Gretschko G. M. entnommen, dessen Text verfügbar ist unter .
Quelle: habr.com
