Fang mich, wenn du kannst. Die Direktor-Version

„Fang mich, wenn du kannst“. So heißt der Film von Steven Spielberg. Ich habe ihn mir angesehen, er ist interessant. Aber das stimmt nicht, auch wenn es auf wahren Begebenheiten basiert.

In Wirklichkeit ist „fang mich, wenn du kannst“ ein Spiel. Ich sehe dieses Spiel jeden Tag und nehme sogar daran teil. Und ich fühle mich dabei ungefähr so wie die Figur aus Spielbergs Film – die, die Tom Hanks spielt. Ich fühle mich wie ein Idiot. Ein hilfloser Idiot, der jeden Tag ins Gesicht belogen wird. Ich habe Macht, aber alles, was ich damit tun kann, ist zu entlassen. Obwohl das auch nicht hilft – ein neuer Mitarbeiter kommt und das Spiel beginnt von vorn.

Sie haben wahrscheinlich dieses schöne Sprichwort gehört: Wenn Sie einen qualifizierten Fachmann eingestellt haben, sollten Sie das tun, was er sagt, und nicht ihm sagen, was er tun soll. Haben Sie versucht, das zu tun, was diese qualifizierten Fachleute sagen? Ich habe es versucht. Und ich sage es direkt: Das ist völliger Quatsch.

Neulich habe ich einen weiteren IT-Direktor rausgeworfen. Aus unerfindlichen Gründen hat daraufhin mein einziger Programmierer die Nerven verloren und ist nach Moskau gefahren, obwohl ich ihm kürzlich Gehaltserhöhung gegeben habe. Na ja, was soll's, mit dem Programmierer. Er war früher gut, wertvoll, nützlich, interessant und inspiriert – genau der qualifizierte Mitarbeiter, den man gerne gehört hat und dessen Vorschlägen man gefolgt ist. Und dann, wie alle, hat er angefangen, das Spiel „fange mich, wenn du kannst“ zu spielen.

Was für ein Spiel ist das? Ihr nennt es „Arbeit“, „Erfüllung Ihrer Pflichten“, „Sicherung der IT-Infrastruktur“, „Automatisierung des Unternehmens“, „Entwicklung von Webanwendungen“ usw. Ihr einziges Ziel in diesem Spiel ist es, nicht erwischt zu werden.

Je nach Ihrem Stand in der Hierarchie sollte Sie entweder Ihr Chef, der Direktor, die Kollegen, interne Auftraggeber, externe Kunden oder wer-weiß-was noch fangen. In einem anständigen Unternehmen gibt es immer jemanden, vor dem man weglaufen kann.

Manchmal tritt man in Teams ein und läuft zusammen, selbst der Chef kann zum Beispiel vor seinen Untergebenen laufen, um dem Direktor zu gefallen. In Büchern wird das als "Basis-Solidarität" bezeichnet und gilt als eines der wichtigen Merkmale der russischen Menschen im Kontext ihres Managements. Wenn Manager ins Team eintreten, wird es eher zu einer "Kreisverantwortung". Die Essenz bleibt die gleiche.

So kam also der IT-Direktor zu mir – derjenige, den ich vor ein paar Tagen gefeuert habe. Der Lebenslauf – zum Schmunzeln. Die Erfahrung – unglaublich. Das Verständnis für das Geschäftsniveau – nicht schlechter als mein eigenes. Die Unternehmensstrategie in eine IT-Strategie zu transferieren, ist für ihn ein Kinderspiel. Und was kommt dann?

Dann sitze ich, wie ein anständiger Idiot, und befolge die Ratschläge kluger Leute, die sagen, man solle einem Fachmann zuhören. Und ich habe zugehört. Genau so war es – er kam zur Arbeit, ich lud ihn ein, er kam, setzte sich und... schwieg. Eine Minute, zwei, fünf, zehn. Und ich sitze dort und höre zu. Bei dem Vorstellungsgespräch erwähnte er anscheinend eine seiner Eigenschaften, die „Proaktivität“.

Okay, maybe I misunderstood what proactivity means while reading the books. I couldn't take it anymore, I said – come on, dude! Finally, we have someone in our company who can solve business problems with IT (when I said this, for some reason, he hunched a bit). And again, silence. And I sit, and listen. To the silence.

And then the game began. What do you think was the first phrase? Of course, it was ‘I first need to understand the situation and get to grips with the problems.’ A great move, it always starts like that. No, don’t think I’m an idiot who believes he could come up with proposals on the very first day. I just know exactly what will happen next.

Then he went to learn. A day, a week, a month. I think – well, he has delved in. I call again. I sit in silence. And he is silent too. I can’t take it anymore – I ask again: what can be improved? Which business problems can be solved with IT? Come on, I’m ready, I want to, I’ll support you!

Do you know what he responded? He said we need to implement a task management system. No, maybe I don’t understand something, but why does every new IT director start with the implementation of some new system for managing tasks, projects, incidents, or something like that?

Ich bin ein alter, kranker Mann, der in einer kleinen Stadt lebt und als Geschäftsführer einer Fabrik arbeitet. Ich habe mit IT wenig zu tun. Aber über die Jahre habe ich mir einige seltsame Wörter gemerkt. Hören Sie mal: Wasserfall, Spirale, Kanban, Scrum, Jira, Trello, 1C: Dokumentenmanagement, ITIL und Itilium (Brüder?), Microsoft Project, Aufgaben in Outlook, Direktum, Bitrix24, Unternehmensportal, Yandex Tracker, Metriken, SLA, Time-to-Market. Ich habe diese Wörter nicht nur behalten – ich habe diese Systeme genutzt und versucht, mich in diese Methoden einzuarbeiten, so gut ich konnte. All diese Dinge brachten mir die IT-Direktoren bei.

Erinnern Sie sich an den Film „Dienstliche Romanze“? Jeder neue Chef beginnt damit, sein eigenes Büro zu renovieren. Und jeder neue IT-Direktor startet mit der Einführung eines neuen Systems zur Aufgaben-, Projekt- und Kommunikationsverwaltung. Ich habe den Verdacht, dass sie nichts anderes können. Ach ja, das können sie – die meisten von ihnen sind ehemalige Systemadministratoren, die wissen, wie man neue Server kauft (mit Provisionen von den Verkäufern), das Netzwerk aktualisiert und die Kartusche schüttelt, wenn Streifen erscheinen.

Ich hatte Glück – ich musste kein Unternehmensinformationssystem implementieren, mein Programmierer hat das schon lange gemeistert. Andernfalls würde jeder neue IT-Direktor eine Automatisierung anbieten, einen Integrator heranziehen, der alles für mein Geld vermasseln würde, und am Ende müsste ich trotzdem einen Programmierer einstellen und den IT-Direktor rauswerfen, damit er nach einem neuen Trottel sucht, um dessen Gehalt und Provisionen von Integratoren und Lieferanten zu kassieren. Server und alles andere.

Gut, ich habe mich abgelenkt. Ich weiß jetzt ganz genau, dass die Implementierung eines beliebigen Aufgabenmanagementsystems dem Geschäft nicht hilft. Das Unternehmen, das ich leite, hat nicht profitiert. Die Aufgaben wandern nur von einem System zum anderen. Bei der Übertragung erhalten die Aufgaben eine Art Indulgenz – überfällige Aufgaben hören wie durch Zauberhand auf, überfällig zu sein. Man hat mir erklärt, dass man keine Aufgabe mit einer Frist hinzufügen kann, die bereits abgelaufen ist.

Der IT-Direktor erhält zusammen mit den Aufgaben eine gewisse Nachsicht. Erstens darf er während der Einführung eines neuen Systems nicht gestört werden – er hat schließlich viel zu tun. Zweitens hat er alte Aufgaben, aber mit neuen Fristen. Drittens „müssen sie schließlich alle aktualisiert werden“. Und schon beginnen wir mit einer Express-Analyse, Interviewungen der Fachanwender, der Priorisierung von Projekten, der Suche nach Ressourcen, der Budgetabstimmung usw. All das, was wir schon viele Male durchlaufen haben.

So kann der IT-Direktor ein ganzes Jahr durchhalten. Und man kriegt ihn nicht zu fassen, denn er ist ja beschäftigt. Er hat schließlich eine Aufgabe.

Dann beginnt der Betrieb. Und alles geht wieder von vorne los. Es werden bestimmte Projekte umgesetzt. Es werden irgendwelche Aufgaben gelöst. Manche Funktionen werden bereitgestellt. Aus der Sicht des Unternehmens ändert sich jedoch nichts. Nein, das stimmt nicht – die IT-Kosten steigen.

Die überfälligen Aufgaben sind immer noch die gleichen. Es gibt immer mehr nutzlose Automatisierungen, die nichts automatisieren. Dann müssen sie auch noch aktualisiert werden, und manchmal muss ein Refactoring oder gar ein Reengineering gemacht werden. Ja, so sagen sie, wenn ich außer mir bin und frage, wann endlich die Geschäftsaufgaben angegangen werden.

Könnten Sie mir, dem Verwirrten, das erklären? Warum sollte man beispielsweise die Arbeit eines Buchhalters automatisieren? Da sitzen fünf Buchhalter. Sie sitzen schon lange dort. Sogar als das System noch selbstgebaut war, waren sie da. Und sie haben ihre gesamte Arbeit bewältigt. Sie haben alle notwendigen Vorgänge erledigt, Abschlüsse gemacht, Berichte eingereicht und bei der steuerlichen Optimierung geholfen. Sie arbeiten von 8 bis 17 Uhr.

Jetzt haben wir ihre Arbeit automatisiert. Wir haben ein modernes Informationssystem gekauft, sind darauf umgestiegen, haben die Buchhalter geschult und damit begonnen zu arbeiten. Sie kommen wieder mit ihrer Arbeit klar. Sie erledigen alle notwendigen Vorgänge, machen Abschlüsse, reichen Berichte ein und helfen bei der steuerlichen Optimierung. Sie arbeiten von 8 bis 17 Uhr.

Plötzlich, aus heiterem Himmel, tauchen Aufgaben zur Automatisierung der Buchhaltung auf. Hier müssen sie etwas fertigstellen, dort ein Dokument, hier fehlt irgendwo etwas. Keine Sorge, die IT kümmert sich darum – entweder selbst oder sie rufen externe Integratoren. Was kommt dabei heraus? Das kann man sich denken. Die Buchhalter kommen weiterhin mit ihrer Arbeit klar. Sie erledigen alle notwendigen Vorgänge, machen Abschlüsse, reichen Berichte ein und helfen bei der steuerlichen Optimierung. Sie arbeiten von 8 bis 17 Uhr. Ja, und es sind nach wie vor fünf Buchhalter.

Was ist der Sinn davon? Können Sie das erklären? Aus geschäftlicher Sicht ist das Einzige, was passiert ist, dass ich Geld für Automatisierung ausgegeben habe. Das war's, nichts weiter. Es gibt nicht weniger Menschen, also hat sich die Kostenstruktur nicht reduziert. Sie haben keine zusätzlichen Aufgaben übernommen. Die Geschwindigkeit der Eingabe und Verarbeitung von Vorgängen hat sich nicht verändert. Nichts hat sich verändert, nur das Bild auf dem Bildschirm. Und das Geld, wie man so schön sagt, ist bezahlt.

Als der letzte IT-Direktor ebenfalls vorschlug, ein neues Aufgabenmanagement-System einzuführen, habe ich schwer seufzen müssen und ihm, so höflich ich konnte, meine Meinung zu solchen Projekten erklärt. Aber er schaffte es, mich zu überraschen – er sagte, dass alle vorherigen IT-Direktoren mich betrogen hätten. Mich erstaunte nicht nur das – jeder vor ihm hatte die Vorgänger kritisiert, feierlich ihre Systeme verworfen und seine eigenen eingeführt.

Er schlug vor, ein System selbst zu erstellen. Die Hauptproblematik bei gekauften Systemen und Diensten sei die mangelnde Anpassungsfähigkeit (ein weiteres Wort für meinen Wortschatz). Man muss sich diesen Systemen anpassen, seine Prozesse ändern, auf etwas verzichten und mit den Mängeln leben. Aber wir werden ein System nach unseren Anforderungen erstellen, und alles wird funktionieren. Ich dachte nach und stimmte zu.

Was ist letztendlich passiert? Ich vermute, dass er das System nicht selbst entwickelt hat, sondern es irgendwoher stibitzt hat – es kam einfach zu schnell. Er präsentierte es mir und zeigte mir den entscheidenden Vorteil – wir werden die Aufgaben nach ihrem Nutzen für das Geschäft bewerten, sagt er. Ich war echt begeistert! Endlich gab es jemanden, der verstand, was ich brauchte!

Aber die Freude dauerte nicht lange – vielleicht fünf Minuten. Bis wir uns zusammensetzten, um diesen Nutzen zu definieren. Wie sieht das aus? Ganz ehrlich, ich hatte gedacht, es würde irgendeine Punkte-Faktoren-Bewertung geben, wir würden eine Menge Parameter eingeben, einschließlich der Implementierungskosten, und das System würde uns etwas berechnen. Davon hatte ich auf einer der Konferenzen gehört. Und was hatten wir?

Und bei uns gibt es tatsächlich in jeder Aufgabe ein Feld – "Nützlichkeit für das Geschäft". Und darin kann man einen Wert aus der Liste auswählen: "sehr nützlich", "nützlich", "keine", "schädlich", "sehr schädlich". Das ist es! So funktioniert das "Ranking von Aufgaben aus der Sicht der Nützlichkeit für das Geschäft"! Man wählt einfach die Nützlichkeit aus fünf Optionen aus, und das war's, Karl!

Ich habe mich natürlich zurückgehalten, um nicht zu lachen. Also sage ich, wer legt denn die Nützlichkeit einer Aufgabe für das Geschäft fest? Sie, sagt er! Der Direktor wird das festlegen! Nimm das doch nicht so schwer… Erinnert ihr euch? Man muss tun, was die qualifizierten Spezialisten sagen.

Na gut, ich werde es versuchen. Schauen wir uns die erste Aufgabe an – die Automatisierung der Arbeit des Qualitätskontrollteams, die Liste der Anforderungen liegt bei. Ja… Wie bewertet man die Nützlichkeit dieser Aufgabe für das Geschäft? Ich habe mir diese Frage gestellt. Ich habe ein wenig nachgedacht – ich weiß es nicht.

Ich frage den IT-Direktor – weißt du, wie sich die Lösung dieses Problems auf das Geschäft auswirken wird? Aber er spielt das Spiel gut, da kannst du ihn nicht erwischen. Er fängt an zu schummeln, spricht über die Beschleunigung von Abläufen, Transparenz der Buchhaltung, Nachvollziehbarkeit von Chargen... Stopp, sage ich. Was hat das Geschäft von der schnelleren Auftragsbearbeitung? Kann man die Qualitätssicherung auf eine verkürzte Arbeitszeit umstellen? Jemanden von ihnen entlassen? Zusätzliche Aufgaben aufhalsen?

Nein, ich habe ihn nicht erwischt. Er sagt, lass uns einen Geschäftsnutzer hinzuziehen. Den Leiter der Qualitätssicherung, Kolja. Weiß der zufällig, dass er ein Geschäftsnutzer ist? Ich bin neugierig geworden, obwohl der IT-Direktor wahrscheinlich dachte, ich würde abspringen, aufschieben und vergessen. Nein, ich habe Kolja angerufen, er kam sofort.

Ich frage Kolja – was ist deine Aufgabe? Er schaut, kratzt sich am Kopf und sagt – wahrscheinlich. Er hat es nicht selbst geschrieben, jemand von seinen Leuten. Wie, frage ich, geehrter Geschäftsnutzer, wird sich die Lösung dieses Problems auf das Geschäft auswirken? Kolja ist schon lange im Spiel, mit ihm kann man nicht auf die leichte Schulter nehmen. Ich weiß nicht, sagt er, das sind eure Angelegenheiten, IT- und Geschäftsdinge, mein Teil ist klein.

Ich gebe nicht auf – siehst du, ich sage, wir müssen der Aufgabe einen Nutzen zuweisen. Kolja bleibt nicht ruhig – er sagt, lass es weg, wir schaffen das auch so. Kolja ist so – wo du dich hinsetzt, da steigst du auch ab. Außerdem fügt er hinzu, dass er da dringende Dinge hat, er muss weg. Ich lasse nicht locker – es ist ja interessant.

Wenn du die Aufgabe storniert hast, bedeutet das, dass die Automatisierung nicht nötig ist. Gut, wer würde dagegen sein? Aber wie, frage ich, Kolja, kannst du unserem Geschäft helfen? Kolja ist klasse – ich sage, was, arbeite ich schlecht? Warum gibt es Beschwerden gegen mich?

Gott bewahre, Kolja, welche Beschwerden! Aber wir haben hier ein Geschäft, und es steht die Aufgabe an – den Gewinn zu steigern. Immer steht so eine Aufgabe an. Manchmal, das gebe ich zu, muss der Gewinn bis auf null gesteigert werden. Ich sehe, dass Kolja nervös wird. Gut, ich beschlossen, die Situation zu entschärfen.

Ich habe mich sofort an beide gewandt – Jungs, sage ich, ihr seid Vertreter verschiedener Welten, qualifizierte Fachleute in eurem Bereich. Einer überprüft Hardware, der andere erobert virtuelle Welten. Beide – Manager. Also, keine naiven Akademiker, ihr versteht alles. Das Geschäft muss den Gewinn steigern. So lautet die Aufgabe. Nur Mitarbeiter wie ihr können sie lösen.

Hier stelle ich Ihnen eine geschäftliche Herausforderung – den Gewinn zu steigern. Nun, kommen Sie mit Ihren Vorschlägen!
Die Leute runzelten die Stirn und dachten nach, doch bald darauf schlugen sie fast gleichzeitig vor – wir müssen die Verkäufer dazu bringen, mehr zu verkaufen! Dann wird der Gewinn steigen! Gut gemacht …

Nein, sage ich, das könnte jeder Dussel sagen. Überlegen Sie sich, wie Sie mit den Kräften Ihrer Abteilungen, Ihrem Wissen und Ihren Fähigkeiten, Ihrer Erfahrung den Gewinn steigern können. Was kann man im Qualitätsmanagement tun, um den Gewinn zu erhöhen? Und natürlich im IT-Bereich.

Sie schweigen. Kolja wird immer ernster. Irgendwann kann er es nicht mehr aushalten und sagt – stellen Sie mir einfach die Aufgabe, ich werde sie erledigen. Nun, so eine, dass ich verstehe, was zu tun ist. Andernfalls fühlt es sich an wie im Märchen – geh dorthin, weiß nicht wohin …

Und dann hatte ich eine Idee! Ich verstand den Kern dieses Spiels! Das ist der Grund, warum ich nie jemanden fangen kann! Ich war so erfreut, dass ich die Herren Manager freigelassen habe – ich sagte ihnen, dass ich über die Aufgaben für sie nachdenken werde.
Aufgabe! Aufgabe! Aufgabe! Das Wichtigste in diesem Spiel ist die Aufgabe! Das ist das Totem, das Immunität, der Schutz vor allen Unruhen! Das Hauptsache ist, dass du eine Aufgabe hast!

Solange du eine Aufgabe hast, kann dir nichts geschehen. Wenn du keine Aufgabe hast, bist du fast auf der Abschussliste – denn du bekommst dein Gehalt einfach so. Nichts belastet die Psyche so sehr wie das Fehlen einer Aufgabe bei der Arbeit. Besonders, wenn das Fehlen der Aufgabe offensichtlich ist.

Wenn es keine Aufgabe gibt, muss sie um jeden Preis beschafft werden. Finde sie unter Kollegen, in anderen Abteilungen oder denke dir selbst eine aus. Besonders in der IT sind wir da anfällig.

Es spielt keine Rolle, ob die Aufgabe für das Geschäft nützlich ist oder nicht. Und wenn jemand darüber aufbrausen möchte (wie ich zum Beispiel) – dann fügen wir ihm ein Feld „Nützlichkeit für das Unternehmen“ hinzu, damit er priorisieren kann. Für die Person ist es letztlich egal, welche Aufgabe sie zuerst und welche sie danach erledigt. Wichtig ist, dass es Aufgaben gibt, und davon viele.

Manchmal fühle ich mich wegen der Aufgaben in der Firma überflüssig. Wirklich, wie ein Besucher, ein Schüler auf Exkursion. Du gehst in jedes Büro, besonders im Büro, fragst irgendjemanden – bist du beschäftigt? Oh ja! – wird er sagen. Unglaublich beschäftigt!

Womit? Hier fängt er an zu listen und du stehst da und spürst, wie deine Ohren schlapp werden. Was für einen Unsinn erzählt er nicht alles! Die Bereitstellung von Informationen, die Abstimmung der bereitgestellten Informationen, die Überprüfung der Abstimmung der bereitgestellten Informationen, die Analyse der bereitgestellten Informationen, die Abstimmung der Analyse der bereitgestellten Informationen, die Überprüfung der Abstimmung der Analyse der bereitgestellten Informationen.

Man hat manchmal das Gefühl, als hätte man seinen Darm geöffnet, Entschuldigung, und wäre erschrocken. Du dachtest, es läuft wie am Schnürchen, und dann wimmelt es dort von Würmern. Fragst du sie – hey, Jungs, was macht ihr hier? Ungefähr das gleiche werden sie dir erzählen.

Das Unternehmen lebt irgendwie sein eigenes Leben, woher auch immer all diese Verbindungen, Prozesse und Aufgaben kommen. In den meisten Fällen ist es nicht einmal möglich herauszufinden, wer sich diese Aufgaben ausgedacht hat, warum sie gemacht werden müssen und warum gerade so.

Und das Schlimmste ist – du kannst keinen erwischen. Nun, ich finde irgendeine dumme Aufgabe. Ich sage einem Menschen, dass er sich nicht mehr mit diesem Blödsinn beschäftigen soll. Was wird passieren, denkt ihr? Nichts. Aufgabe abgebrochen? Ich mache eine ANDERE!

Nur wenige haben die Geduld, sich lange mit diesem Wirrwarr aus Aufgaben zu befassen. Die Mitarbeiter wissen das. Der Direktor kommt, der Direktor schaut sich um, der Direktor geht. Und die Aufgaben bleiben, und werden immer bleiben. Dumm, sinnlos, niemand braucht diese Aufgaben. Und das Spiel.

Ehrlich gesagt, ich weiß nicht, wie ich damit umgehen soll. Jeder Idiot, genau wie Kolya mit dem IT-Direktor, wird sagen – um den Gewinn zu steigern, muss man den Umsatz erhöhen und die Kosten senken. Jemand wird vielleicht noch das Produktionsvolumen anführen. Und das war's. Das sind alle Hebel, die wir haben.

Versuche, diese Hebel zu dekomponieren, werden zu nichts führen. Ja, jemand wird wieder vorschlagen, zur Kostensenkung auf Rohpapieren zu drucken. Und die Monitore nachts auszuschalten, um Strom zu sparen. Das war's. Sie sammeln Ideen für Hunderttausend Einsparungen pro Monat und werden sie umsetzen – schließlich haben sie Aufgaben.

Und es interessiert niemanden, alle haben ihre Aufgaben. Den Gewinn zu steigern – das ist die Aufgabe des Direktors. Und der Direktor kennt sich nicht mit IT aus. Der Direktor kennt sich nicht besonders gut mit Finanzen aus. Mit den Feinheiten der Buchhaltung kennt er sich nicht aus. Die Produktion versteht er schlechter als der Werkstattleiter. Aber der Direktor muss jedem von ihnen eine Aufgabe geben.

In der Formulierung des Direktors („Gewinn steigern“) ist die Aufgabe nicht geeignet. Alle brauchen eine Erklärung – wie sie genau den Gewinn steigern können. Zumindest verlangt niemand außer der IT ein technisches Briefing.

Und was soll ich tun? Wie kann ich eine Aufgabe in Begriffen schreiben, die ich nicht verstehe? Versuchen Sie mal, einem Chirurgen zu erklären, wo er den Schnitt setzen soll, welches Skalpell zu verwenden ist, was zu tun ist, wenn das Blut spritzt, und mit welchem Faden Sie genäht werden sollen. So schwierig ist es für mich, eine Aufgabe in der IT zu formulieren.

So kann ich nicht arbeiten. Und ich setze die Aufgaben weiterhin so, wie ich sie verstehe. Und ich kann niemanden erreichen. Alle haben Aufgaben. Aber meine ist nicht geeignet. Die Formulierung ist schlecht, und es gibt keine Zeit dafür, und überhaupt – es ist keine Aufgabe. Man muss es schlauer angehen, wenigstens ein bisschen.

Ich muss entlassen. Das ist alles, was ich tun kann. Und keine Analysten helfen – ich habe es versucht. Sie sind genauso talentlos und träumen von einer AUFGABE. Sie kommen, legen ihre Waren aus wie Zigeuner. Das hier – TOC, das hier – ISO, das hier – Lean, und noch was weiß ich. Wählen Sie aus, zahlen Sie, und wir werden implementieren. Was Sie wählen, wird die AUFGABE sein.

Wenn sie implementiert werden, bekommen sie ihre Rechnung und verschwinden. Sie haben ihre Aufgabe gelöst. Ihre. Was sie beabsichtigt haben. Und keiner wird meine lösen. Ich muss irgendwie selbst klar kommen. Wie immer.

Okay, genug, ich habe mich ein bisschen beschwert. Ich weiß, es ist euch egal. Und ihr seid nicht einverstanden mit mir. Aber ich brauche eure Zustimmung nicht – ihr seid auch im Spiel, ihr habt eure eigenen Aufgaben. Ich fürchte sogar zu fragen, welche, von wem, und warum.

Ich muss weiter machen. Ich habe den IT-Direktor entlassen. Ich dachte, ich komme mit nur einem Programmierer aus – warum braucht er einen IT-Direktor als Schnittstelle? Aber der Typ ist nach Moskau abgehauen. Ich werde einen anderen suchen.

Dieser Knirps lässt mich nicht in Ruhe, wie hieß er… Ah, König. Seltsamer Spitzname. Morgen ist das Treffen, und ich habe keine Ahnung, wer er ist und was er will. Er sagt, das ist in meinem Interesse. Ich gehe hin, was soll’s.

Vielleicht gibt er mir eine Aufgabe. Auch ich werde mitspielen.

Quelle: habr.com