Fang mich, wenn du kannst. Die Version des Propheten.

Ich bin nicht der Prophet, den Sie vielleicht im Kopf haben. Ich bin der Prophet, der in seiner Heimat nicht anerkannt wird. In dem populären Spiel "Fang mich, wenn du kannst" spiele ich nicht. Man braucht mich nicht zu fangen, ich bin immer zur Stelle. Ich bin stets mit etwas beschäftigt. Ich arbeite nicht einfach nur, erfülle meine Pflichten und folge Anweisungen wie die meisten, sondern ich bemühe mich, alles um mich herum zu verbessern.

Leider bin ich ein Mensch der alten Schule. Ich bin sechzig Jahre alt und intelektuell. In der heutigen Zeit, wie auch in den letzten Hundert Jahren, wird dieses Wort entweder als Schimpfwort oder als Rechtfertigung für Untätigkeit, Schwäche und Kindlichkeit verwendet. Aber ich habe mich für nichts zu rechtfertigen.

Ich bin einer dieser Menschen, auf denen unsere Fabrik beruht. Doch, wie aus den ersten Sätzen meiner Erzählung hervorgeht, hat das bisher niemanden interessiert. Genauer gesagt, hat es niemanden interessiert. Vor ein paar Tagen tauchte in unserer Gegend ein gewisser König auf (seinen Namen hat er nicht genannt, und das Gespräch war ziemlich unbehaglich). Gestern kam er zu mir. Wir haben lange gesprochen – ehrlich gesagt, ich hatte nicht erwartet, dass dieser junge Mann so gebildet, interessant und tiefgründig sein würde. Er erklärte mir, dass ich der Prophet bin.

Am Ende des Gesprächs ließ der König mir das Buch von Jim Collins "Von Gut zu Groß" zum Lesen da und empfahl, insbesondere dem Kapitel über die Führungskräfte der fünften Ebene besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Ehrlich gesagt amüsiert mich dieser moderne Trend, verschiedene Ränge, Stufen, Gürtel und andere Bezeichnungen zu schaffen, aber der König schaffte es, mein Interesse zu wecken, indem er sagte, dass das Buch auf Ergebnissen ernsthafter Forschung basiert. Dank dieses Buches habe ich verstanden, zu wem ich werden sollte, aber niemals werde – nämlich zu einer Führungskraft des Unternehmens.

Das Buch beschreibt auf einfache und verständliche Weise, anhand mehrerer ausländischer Unternehmen, wie Menschen mit Schicksal, Erfahrung und Weltanschauung, die meiner ähnlich sind, bemerkenswerte Erfolge im Management von Unternehmen erzielen. Es liefert eine detaillierte Beschreibung der Gründe, warum dies geschieht, und warum ein echter Führungskraft innerhalb des Unternehmens gewachsen sein sollte und nicht von außen hinzugezogen wird. Nur jemand, der im Unternehmen gewachsen ist und einen langen Weg mit ihm gegangen ist – vorzugsweise etwa 15 Jahre – versteht und fühlt das Unternehmen im wahrsten Sinne des Wortes.

Aber wie Sie sich wahrscheinlich denken können, ist mir dieses Schicksal nicht beschieden – nicht in dieser Zeit, in der wir leben. Heute ist die Zeit der "effektiven" Manager. Ich habe dieses Phänomen schon lange beobachtet und möchte einige Gedanken dazu teilen. Und ich hoffe, Sie werden feststellen, dass die Zeit jetzt genau so ist wie immer.

In Fabriken und auf allen Führungsebenen gab es immer drei Typen von Menschen. Diese Klassifikation ist meine eigene, daher bitte ich um Entschuldigung, wenn sie mit einer bestehenden, auch Ihrer, übereinstimmt oder nicht.

Die ersten sind die, die einfach arbeiten kommen, die Mehrheit. Arbeiter, Lageristen, Fahrer, Buchhalter, Ökonomen, Beschaffungsmanager, Konstrukteure, Technologen usw. – praktisch alle Berufe. Viele Führungskräfte der mittleren Ebene, die nach vielen Jahren hervorragenden Dienstes in ihre Position berufen wurden, gehören ebenfalls zu diesem Typ. Gute, nette, ehrliche Menschen. Aber es gibt auch einen Nachteil – ihnen ist im Grunde genommen das Unternehmen, in dem sie arbeiten, gleichgültig. Sie möchten nicht, dass die Firma pleitegeht, Personal abbaut oder irgendwelche Veränderungen einführt, da dies für sie eine Störung ihrer Lebensstabilität bedeuten würde – das unangenehmste Ereignis für sie.

Zweite sind diejenigen, die kommen, um zu erschaffen, zu verbessern und voranzutreiben. Es geht um das Erschaffen, nicht darum, sich darauf vorzubereiten, zu diskutieren, zu planen oder abzustimmen, was zu schaffen ist. Still, hartnäckig, mit Hingabe, ohne Rücksicht auf Kraft und Zeit. Solche Menschen sind selten. Menschen des zweiten Typs lieben ihr Unternehmen aufrichtig, aber das Interessante ist: Sie verbessern nicht, weil sie lieben, sondern sie lieben, weil sie verbessern. Bei ihnen funktioniert das System des Feedbacks – wenn man anfängt, das zu lieben, um das man sich kümmert. Genauso wie Hundebesitzer sich in jeden ihrer Hunde verlieben, denn vor dem Kauf gibt es keine Liebe, sie entsteht im Prozess. Menschen des zweiten Typs lieben jede ihrer Arbeiten, jedes Unternehmen und möchten aufrichtig, dass es besser wird, und sie setzen sich dafür ein.

Das sind eigentlich die Propheten, die niemand bemerken möchte. Ich habe mich falsch ausgedrückt – sie werden bemerkt, erkannt, geschätzt und geliebt. Menschen des ersten Typs. Warum sie niemals das Ruder übernehmen, dürfte mittlerweile klar sein. Denn es gibt Menschen des Typs drei.

Der dritte Typ sind diejenigen, die gekommen sind, um zu nehmen. Tatsächlich würde ein anderes Wort aus der modernen Sprache besser passen, aber ich werde mich nicht auf deren Niveau begeben und versuche, meinen Gedanken in einem zivilisierten, deutschen Stil auszudrücken. Ich hoffe, Sie verstehen mich.

Menschen des dritten Typs waren immer in Unternehmen präsent, hatten jedoch unterschiedliche Bezeichnungen. In der Sowjetzeit handelte es sich meist um politische Funktionäre und die Kinder von höhergestellten politischen Funktionären. Ihr Schaden war gering, da sie nichts tun mussten, um... Egal. Sie mussten nichts tun. Sie kamen, um zu nehmen – und sie bekamen. Einfach so, nur weil sie aus dieser Kaste stammen.

In Führungspositionen, die echte Arbeit, Entscheidungsfindung und Verantwortung erforderten, befanden sich Menschen entweder vom ersten oder zweiten Typ. Anders war es einfach nicht möglich – die Planwirtschaft dominierte. Heute kann ein Unternehmen bei schlechtem Management einfach verschwinden, sogar physisch, und sich in ein weiteres Einkaufszentrum verwandeln. In der Sowjetzeit konnte ein Werk nur durch einen Befehl verschwinden – wie beispielsweise während der Evakuierung 1941-42. Das war eine Art Selbstschutz des Systems gegen ineffizientes Management.

In den 90er Jahren gab es einen Einbruch – Menschen des dritten Typs verschwanden praktisch aus den Werkstätten. Man kann nur die 'bratki' erwähnen – sie kamen ebenfalls, um Vorteile zu ziehen. Aber in der Regel beschränkten sich ihre Besuche auf hohe Büros. Selten erreichte uns, was bei zwei Übernahmen passierte. Aber ich wiederhole, sie mischten sich nicht wirklich ein, lediglich auf der Ebene der allgemeinen Betriebsfähigkeit des Werkes (während der Übernahme war diese aus natürlichen Gründen nicht gegeben).
Die dritte Art von Menschen, die heute in fast allen Unternehmen anzutreffen sind, sind die sogenannten "effektiven" Manager. Sie kommen in das Unternehmen, um zu profitieren. Aber nicht einfach nur zu profitieren – sondern in dem Rahmen eines "Themas". Ich entschuldige mich, ich konnte einfach kein passendes und verständliches Synonym für dieses "Thema" finden. Das Wort an sich ist nicht schlecht, aber die Bedeutung, die dahinter steckt, hält keiner Kritik stand.

Die Idee ist einfach: Ein populäres "Thema" zu erkennen, ein oder zwei (im besten Fall) Bücher darüber zu lesen, sich die ersten Schritte zur Implementierung des "Themas" einzuprägen (so wie Ostap Bender den ersten Zug in einer Schachpartie kannte) und sich geschickt zu "verkaufen". Es gibt massenhaft Informationen zu jedem Aspekt im Internet, insbesondere zum Thema "Verkauf" als universeller, themenübergreifender Praxis.
"Themen" gibt es viele. Soweit ich mich erinnere, waren es in den späten Neunzigern die Webseiten-Ersteller, die zu uns kamen. Damals war dieser Dienst extrem teuer, weshalb der Direktor nicht bereit war, solche Investitionen zu tätigen.
Dann folgte die Automatisierung auf früheren Versionen der heute beliebten Plattform. Diese Jungs hatten bereits Zugang zu uns erhalten, und im Grunde genommen gab es auch Bedarf, insbesondere im Bereich Buchhaltung.

Danach kam die Zertifizierung nach internationalen Standards der ISO-Serie. Vielleicht habe ich in meinem Leben noch nie etwas so Unvernünftiges und zugleich Geniales getroffen. Die Unvernünftigkeit wird sofort klar, wenn man über den Zweck eines Standardsystems nachdenkt: die typischen Prozesse der meisten Unternehmen zu beschreiben. Das ist so, als würde man einen einheitlichen Standard für alle Industriezweige entwickeln.

Im Prinzip gibt es nichts, was unmöglich ist – wenn man die spezifischen Produktionsdetails weglässt, könnte man einen universellen Standard schaffen. Aber was bleibt davon übrig, wenn man genau diese spezifischen Produktionsdetails entfernt? 'Arbeitet gut, gebt euer Bestes, liebt eure Kunden, bezahlt pünktlich eure Rechnungen und plant die Produktion'? Selbst in dieser Formulierung sind Aspekte enthalten, die für einige Branchen, die ich persönlich gesehen habe, nicht relevant sind.

Was ist das Geniale daran? Trotz der offensichtlichen Unvernunft der Idee wurde sie hervorragend verkauft. Dieser Standard wurde von allen Produktionsunternehmen in Russland eingeführt. So stark ist das „Thema“ und die Fähigkeit der Menschen, Typ drei es zu „verkaufen“.

Etwa in der Mitte der 2000er Jahre, nach meinen Beobachtungen, gab es einen grundlegenden Wandel, der diese „effektiven“ Manager hervorgebracht hat. Ist Ihnen aufgefallen, dass bis zu diesem Zeitpunkt die „Themen“ von außen in die Fabriken kamen – das waren buchstäblich externe Unternehmen, Auftragnehmer, mit denen wir Verträge abschlossen, gemeinsam an etwas arbeiteten und, in einer Weise, Abschied nahmen. In der Mitte der 2000er begannen spezifische Personen, sich von den Auftragnehmern abzutrennen.

Diese spezifischen Personen erfassten das „Thema“ – es macht keinen Sinn, in einem Auftragnehmerunternehmen zu sitzen, die vertragliche Arbeit zu erledigen und ein geringes Gehalt oder einen Prozentsatz des Betrags zu erhalten. Man muss dorthin gehen, wo der gesamte Betrag wartet – zur Fabrik.

Zuerst kamen die Implementierer von 1C. Sie lebten und arbeiteten in allen Fabriken, und plötzlich stellte sich heraus, dass niemand ohne Automatisierung auskommen kann, und das unbedingt – mit 1C. Aus dem Nichts tauchten viele Spezialisten auf, die die Geschäftsprozesse hervorragend verstanden und wussten, wie man die richtigen Lösungen auswählt, aber irgendwie nie nennenswerte Ergebnisse für das Werk erzielten und dafür enorme Summen Geld verlangten. Selbst jetzt kostet ein anständiger 1C-Programmierer mehr als ein guter Technologe, Konstrukteur, oft auch mehr als der Che Ingenieur, der Hauptbuchhalter oder der Finanzdirektor usw.

Dann verwandelten sich die Programmierer plötzlich, wie durch einen Zauberstab, in IT-Direktoren. Solange sie am Computer in ihrer Entwicklungsumgebung saßen, konnte man noch über den Nutzen ihrer Arbeit streiten – aber jedenfalls taten sie etwas mit ihren Händen. Als sie IT-Direktoren wurden, hörten sie ganz auf zu arbeiten. Ehrlich gesagt, ist meine persönliche Meinung: Die „effektivsten“ Manager sind genau die IT-Direktoren.

Dann kamen die Spezialisten für die ISO-Implementierung. Ich habe selbst gesehen, wie seriöse Menschen, Ingenieure, die in unserem Unternehmen arbeiteten, plötzlich auf dieses Thema aufmerksam wurden. Es war wörtlich so. Das Werk entschied sich, eine ISO-Zertifizierung zu erhalten – das war notwendig, um einige Kontakte von ausländischen Unternehmen zu bekommen.

Es wurde ein Berater, ein zertifizierter Auditor, eingeladen. Er kam, lehrte, half, erhielt sein Geld, wollte aber auch angeben und erzählte den Ingenieuren, wie viel er verdient. Soweit ich mich erinnere, sprach er von einem Betrag von tausend Euro pro Tag für die Arbeit des Hauptauditors bei der externen Prüfung. Das war ungefähr im Jahr 2005, der Euro kostete etwa vierzig Rubel. Stellen Sie sich vor, welches Feuer in den Augen der Ingenieure aufloderte, die, wenn ich mich recht erinnere, etwa fünfzehntausend Rubel pro Monat verdienten.

Und alles, was man braucht, ist ein Auditor-Zertifikat. Natürlich finden externe Audits nicht jeden Tag statt, aber die Nachfrage von Kunden bleibt unvermindert, während es an Fachkräften mangelt – denn nur wenige haben das Thema wirklich erkannt. Und die Ingenieure sind ihm hinterhergelaufen. Fünf Personen haben die Firma verlassen, zwei von ihnen sind tatsächlich Auditoren geworden – ich bin mir nicht sicher, ob sie die Hauptverantwortung tragen, aber sie waren auf jeden Fall beschäftigt. Allerdings vegetieren sie jetzt irgendwo in der Qualitätsmanagementabteilung oder der technischen Kontrolle.

Mit den ISO-Implementierern gab es eine Geschichte, die der Entwicklung von 1C-Programmierern zu IT-Direktoren ähnelt – fast in jedem Werk gibt es jetzt einen Qualitätsmanager. Entweder ein ehemaliger Auditor, ein ehemaliger Berater oder jemand, der an der ISO-Implementierung auf der Seite des Auftraggebers beteiligt war. In jedem Fall handelt es sich um eine Person, die das Thema erkannt hat.

Meiner Meinung nach ähneln sich alle „Themen“ sehr. Ihr Hauptmerkmal ist, dass niemand wirklich erklären kann, wozu sie für das Unternehmen nützlich sind. Abseits von Slogans und dem Versuch, sich selbst zu verkaufen, sollte man sie zumindest in wirtschaftlicher oder elementarer Logik betrachten. Es gibt nur wenige Beispiele für ein signifikantes Wachstum von finanziellen oder wirtschaftlichen Kennzahlen, das eindeutig durch Automatisierung oder die Einführung von Standards verursacht wurde. Und in der Regel stammen diese Beispiele nicht aus der russischen Praxis, sondern von den Urhebern dieser Praktiken oder zumindest deren direkten Nachfolgern.

Das Anfixen an ein „Thema“ habe ich nicht nur bei Ingenieuren und Programmierern beobachtet. Ein bekannter Professor, der ebenfalls erkannte, dass etwas geändert werden muss, versuchte es mit einer Beraterkarriere. Er ist ein wirklich kluger Mann und aus allen gängigen Themen wählte er die Theorie der Einschränkungen von Goldratt. Er hat sie gründlich studiert, alle Quellen durchgearbeitet, die gesamte Praxis intensiv erforscht, sich tief eingelebt und begann, sich selbst "zu verkaufen".

Anfänglich war es sehr erfolgreich – das „Thema“ funktionierte und generierte Einnahmen. Doch bald verschwand das „Thema“ – und laut Professor hat das nichts mit dem Erfolg der jeweiligen Methode zu tun. Es gibt einfach einen bestimmten Trend, der von diesen sogenannten „effektiven“ Managern geschaffen wird. Mal wird das TOC gepriesen, dann wird es wieder aufgegeben und etwas anderes propagiert – oft etwas Simpleres, das leichter zu verstehen und zu erlernen ist, aber komplizierter in der Umsetzung (um lange im Unternehmen zu verweilen) und mit weniger klaren, versteckten und unverständlichen Ergebnissen.

Unternehmen reagieren auf Trends und hören auf, das gleiche TOC zu bestellen, stattdessen bitten sie um Scrum. Der Professor hat sich auf diese Methode umgeschaltet. Wieder hat er sie gründlich studiert – wie es sich für einen ernsthaften Wissenschaftler gehört. Sowohl die Methode selbst als auch die Grundlagen, auf denen sie basiert. Jetzt hatte er zwei Werkzeuge in seinem Portfolio zum Verkauf.

Aber überraschenderweise braucht jeder nur das, was gerade im Trend ist. Ganz genau: Ein Professor kommt zum Direktor, analysiert die Probleme und sagt - Sie brauchen TOC. Nein, antwortet der Direktor, wir brauchen Scrum. Der Professor erklärt detailliert, mit Zahlen, dass TOC tatsächlich eine Erhöhung des Gewinns in bestimmten Bereichen bringen wird, durch nachvollziehbare Maßnahmen. Nein, sagt der Direktor, wir wollen Scrum. Denn da und dort haben sie schon Scrum eingeführt. Der Professor hält es nicht mehr aus und schlägt vor, alles auf eine Karte zu setzen - das Projekt kostenlos zu machen, aber einen kleinen Anteil an der Gewinnsteigerung zu bekommen. Nein, antwortet der Direktor, nur Scrum.

Der Professor hat keine Wahl mehr - er kann nicht verkaufen, was den Kunden helfen würde. Er verkauft, was die Kunden verlangen, was in Mode ist, was bekannt ist. Dabei versteht er sehr gut, dass der Kern von Scrum, um es milde auszudrücken... Nicht so ist, dass es von einer Quellekopiert wurde. Es wiederholt vollständig mehrere Methoden, die schon in der Sowjetunion existierten.

Zum Beispiel, wenn sich jemand erinnert, gab es solche selbstorganisierten Teams. Genau das ist das Scrum-Team (wie in dem Buch von Jeff Sutherland beschrieben), eine autonome Gruppe von Journalisten in einem vom Aufstand betroffenen Ägypten. Ein nahezu vollständig autonomes Team erhält den Auftrag, eine bestimmte Anzahl von Berichten zu erstellen. Der Teamleiter erhält basierend auf der produzierten Anzahl eine Vergütung, die er nach eigenem Ermessen innerhalb des Teams verteilt. Der Teamleiter ist eine gewählte Position. Wie das Management intern organisiert wird, liegt in der Verantwortung des Teams; niemand äußert sich von außen dazu. Es gibt keine Methoden, Bücher, Seminare, Stand-ups, Tafeln oder ähnliche Spielereien – es setzen sich nur die Methoden durch, die helfen, schneller Ergebnisse zu erzielen. Und das hat funktioniert, in jedem Werk, ohne „effektive“ Manager und selbstbewusste junge Leute aus sozialen Netzwerken, die in auffälligen T-Shirts, mit Vollbart und gutem Fremdsprachenkenntnissen auftreten.

Wenn Sie interessiert sind, lesen Sie doch die faszinierende Studie von Alexander Petrowitsch Prochorow mit dem Titel „Das Russische Management-Modell“. Diese Studie enthält auf jeder Seite mindestens einen Quellverweis (Artikel in Fachzeitschriften, Bücher, Forschungsergebnisse, Biografien, Memoiren). Leider werden heutzutage kaum noch solche Bücher geschrieben. Modernes Management-Urkunden, wenn sie Zitate enthalten, beziehen sich meistens nur auf frühere Werke desselben Autors.

Im Grunde genommen ist es ganz einfach, einen "effektiven" Manager zu erkennen. Er ist wie ein Verkaufsberater in einem Elektronikgeschäft. Hatten Sie schon einmal die Erfahrung, dass Sie einen Telefon oder Laptop kaufen möchten, sich umsehen, und ein Berater auf Sie zukommt, um Hilfe anzubieten? Sie fragen dann, welches Telefon eine Hochgeschwindigkeitsfestplatte hat. Was macht er? Genau, er beginnt, gemeinsam mit Ihnen die Etiketten zu lesen. Oder er holt das Telefon hervor, öffnet die Website (nicht unbedingt die seiner Firma) und sucht danach.

Vergleichen Sie das zum Beispiel mit einem Verkäufer von Elektrowerkzeugen auf dem Markt – jemand, der sein Geschäft seit vielen Jahren selbst führt. Er ist Sergej Ivanowitsch auf dem Radiomarkt. Er kennt sein Produkt in- und auswendig. Er tauscht immer um, wenn etwas kaputt geht, ohne Quittungen oder Belege. Er kommt immer persönlich zum Kunden nach Hause und zeigt, wie man das Gerät nutzt. Er hat keine Ahnung von Handys, Fernsehern und Computern und tut auch nicht so, als ob er es wüsste. Er hat sich für Elektrowerkzeuge entschieden, sich gründlich eingearbeitet und arbeitet damit erfolgreich. So lange der Radiomarkt existiert, besteht Serges Geschäft. Ja, sein Umsatz und Gewinn sind nicht vergleichbar mit dem von Leroy Merlin oder Castorama. Aber man möchte genau mit ihm arbeiten und nicht mit einem Verkäufer aus dem Geschäft. Denn Professionalität ist nach wie vor wichtig, auch wenn sie in hohem Maße durch die Dominanz „effizienter“ Manager gemindert wurde.

An unserer Institution gab es einen Dozenten, der es liebte, sich über die Studenten lustig zu machen. So lange er arbeitet, ermutigt er alle um ihn herum: Ihr seid die talentlosesten Studenten, und es wird von Jahr zu Jahr schlimmer. Sein Lieblingswitz: Wenn euch, Ingenieuren, gesagt wird, ihr sollt im Werk einen Eimer Spannung holen – würdet ihr tatsächlich gehen! Fragt doch mal im Geschäft den Berater: Welche dichotomische Majorierung hat diese Matrix? Glaubt ihr, er wird sich auf die Suche machen? Ich habe es ausprobiert – er ging. Weil er im Internet nicht fündig wurde.

Die „Themen“ ändern sich, aber die Zahl der „effektiven“ Manager nimmt immer mehr zu. Ich werde meinem Professor nacheifern und sagen – selbst die „effektiven“ Manager waren früher besser. Sie werden von Jahr zu Jahr jünger und, leider, talentloser. Sie haben sogar verlernt, zu kommunizieren und zu diskutieren.

Ich bin kein alter sturer Griesgram, der nur zum Streit mit jedem diskutiert. Ich will wirklich verstehen, ausprobieren und Ergebnisse von dem erzielen, was sie predigen. Aber leider verstehen sie selbst nicht, was sie verkaufen. Sie sind die Berater aus dem Elektronikgeschäft.

Ich habe Bücher über alle Methoden gelesen, die auf der Liste der "Themen" stehen. Einige von ihnen habe ich in der Produktion umgesetzt und sie haben Ergebnisse gebracht. Zum Beispiel Kanban – nicht das, was plötzlich zur Methode für das Management von Softwareentwicklung wurde, sondern das, was von Taiichi Ohno in den Toyota-Werken erfunden wurde, um den Lebenszyklus der Produkte durch Senkung der Zwischenlagerbestände zu beschleunigen. Was meint ihr, als der nächste "effektive" Manager zu uns kam, um Kanban einzuführen, worüber haben wir gesprochen?

Es geht darum, dass ich in den Ruhestand gehen sollte. Es geht darum, wie sich Kanban entwickelt hat und zu etwas Neuem geworden ist… Hier hat sich der 'effektive' Manager ein wenig verloren, nachgedacht, aber konnte nicht wirklich erklären, wozu das gute alte Kanban geworden ist. Als er merkte, dass das Gespräch in die falsche Richtung ging, wechselte der Manager zu Aggression. Er beschuldigte mich, den Fortschritt zu behindern und das Unternehmen zurück in die Steinzeit zu ziehen. Er hörte auf, mit mir zu sprechen – wandte sich an den Direktor. Wisst ihr, wie solche seltsamen Gespräche verlaufen – der Mensch antwortet irgendwie auf deine Frage, aber nicht dir, erwähnt dich nicht und schaut eine andere Person an. Er schaute mich nicht mehr an – nur gelegentlich warf er einen Blick auf mich.

Das ist eine ziemlich charakteristische Eigenschaft 'effektiver' Manager. Einmal traf ich auf eine Erklärung für solches Verhalten in einem Film, den mir mein Sohn empfohlen hat – 'Hier rauchen sie'. Der Sinn ist einfach: es ist ein Streit, kein Handel. Das Ziel ist nicht, zu überzeugen, dass er recht hat, sondern zu überzeugen, dass ich unrecht habe. Und zwar nicht mich, sondern die Umgebung. Die Logik ist simpel: Wenn ich unrecht habe, dann hat er recht. Komischerweise funktioniert das ausgezeichnet.

Es ist einfach, mich oder einen anderen Mitarbeiter der alten Garde als verstockt, konservativ und hindernisreich zu bezeichnen, der Veränderungen entgegensteht und zu viel auf Details achtet. In dem Moment, in dem Entscheidungen getroffen werden, stehen die Verantwortlichen auf der Seite des 'effektiven' Managers. Er weiß, dass wir, die Menschen der alten Schule, gebildet sind und leider schon genügend an unserem Platz im Unternehmen hängen, um uns nicht auf sein Niveau herabzulassen und zu streiten, zu beschuldigen oder uns zu rechtfertigen mit listigen Tricks. Wir ziehen uns einfach zurück und warten ab.

Denn kein 'effektiver' Manager bleibt lange in einem Produktionsunternehmen der realen Wirtschaft. Er selbst hat kein Interesse daran – er ist hier, um die Früchte zu ernten und abzuhauen, bevor man merkt, dass er ein weiterer Betrüger ist. Wir, die Propheten, schaffen es irgendwie, das Unternehmen zwischen den 'effektiven' Managern zu unterstützen und weiterzuentwickeln. Obwohl, um ehrlich zu sein, manchmal schaffen wir es nur, die Wunden zu lecken.

Vor kurzem hat wieder einmal der IT-Leiter seinen Hut genommen. Allerdings hat der König angedeutet, dass die Dinge nicht so einfach sind. Ich mag diese Geheimnisse des Madrider Hofes nicht, daher habe ich mich nicht weiter darum gekümmert. Wenn er es will, wird er es selbst erzählen. Wenn nicht, macht nichts, wir haben schon ganz andere Könige überstanden.

Er hat einfach ein weiteres "Thema" mitgebracht. Ja, wahrscheinlich ist es in mancher Hinsicht besser als die vorherigen. Möglicherweise wird es dem Unternehmen nützlich sein. Es ist nicht auszuschließen, dass sich dieses "Thema" bewähren wird. Aber es bleibt dennoch ein ganz normales "Thema". Ein Trend, ein Zugvogel, eine Pappmaschee über Paris. All diese Geheimnisse, Spitznamen, raffinierte Implementierungsschemata im Werk und die Motivation des Direktors zur Veränderung sind nur Attribute, die dem König helfen, sich selbst zu "verkaufen".

Heute habe ich ein Treffen mit dem König und dem Direktor. Es wird offenbar wieder eine Dreierdiskussion geben. Ich glaube, ich nehme mir vorher besser ein paar Tabletten und versuche, mich nicht in sinnlose Streitigkeiten einzulassen. Die Gesundheit ist nicht mehr die beste.

Quelle: habr.com