Fang mich, wenn du kannst. Die Version des Propheten

Ich bin nicht der Prophet, an den Sie vielleicht gedacht haben. Ich bin der Prophet, der in seiner Heimat nicht anerkannt wird. In dem beliebten Spiel "Fang mich, wenn du kannst" spiele ich nicht. Man braucht mich nicht zu fangen, ich bin immer zur Hand. Ich bin immer mit etwas beschäftigt. Ich arbeite nicht einfach, erfülle Pflichten und folge Anweisungen wie die meisten, sondern bemühe mich, wenigstens etwas um mich herum zu verbessern.

Leider bin ich ein Mensch der alten Schule. Ich bin sechzig Jahre alt und ich bin ein Intellektueller. Heute, wie seit den letzten hundert Jahren, wird dieses Wort entweder als Schimpfwort oder als Rechtfertigung für Untätigkeit, Schwäche und Infantilität verwendet. Aber ich habe mich nicht zu rechtfertigen.

Ich bin einer der Menschen, auf denen unser Werk basiert. Aber, wie aus den ersten Sätzen meiner Erzählung hervorgeht, hat das niemanden interessiert. Genaugenommen, hat es niemanden interessiert. Kürzlich tauchte hier ein gewisser König auf (seinen Namen nannte er nicht und es war ziemlich unangenehm, mit ihm zu sprechen). Gestern kam er zu mir. Wir haben lange gesprochen – um ehrlich zu sein, ich hätte nicht erwartet, dass dieser junge Mann so gebildet, interessant und tiefgründig ist. Er erklärte mir, dass ich der Prophet bin.

Am Ende des Gesprächs hinterließ mir der König ein Buch von Jim Collins mit dem Titel „Von Gut zu Groß“ zur Lektüre und empfahl, besonders auf das Kapitel über Führungskräfte der fünften Ebene zu achten. Um ehrlich zu sein, amüsiere ich mich über diese modernen Tendenzen, verschiedene Ränge, Stufen, Gürtel und andere Bezeichnungen zu erfinden, aber der König schaffte es, mich zu interessieren, indem er sagte, dass das Buch auf ernsthaften Forschungen basiert. Dank dieses Buches verstand ich, wer ich werden sollte, aber nie werden kann – der Leiter eines Unternehmens.

Das Buch erklärt einfach und verständlich, anhand einiger ausländischer Unternehmen, wie Menschen mit Schicksal, Erfahrung und Weltanschauung, die ähnlich wie meine sind, glänzende Erfolge im Management von Unternehmen erzielen. Es gibt eine detaillierte Beschreibung der Gründe, warum das so ist und warum ein wahrer Geschäftsführer aus dem Unternehmen selbst wachsen sollte, und nicht von außen angezogen werden sollte. Nur jemand, der im Unternehmen gewachsen ist und mit ihm einen langen Weg – idealerweise 15 Jahre – gegangen ist, versteht und fühlt es in vollem Umfang.

Aber wie Sie sich denken können, ist mir dieses Schicksal nicht beschieden – wir leben nicht in dieser Zeit. Jetzt ist die Zeit der "effektiven" Manager. Ich habe dieses Phänomen schon lange beobachtet und möchte einige Gedanken dazu teilen. Und hoffentlich werden Sie feststellen, dass die Zeit jetzt genau die gleiche ist, wie sie immer war.

In den Fabriken, in allen Positionen, gab es immer drei Arten von Menschen. Meine Klassifizierung ist meine eigene, also entschuldige ich mich, falls sie mit einer bestehenden, einschließlich Ihrer, übereinstimmt oder nicht.

Die ersten sind diejenigen, die einfach gekommen sind, um zu arbeiten, das sind die meisten. Arbeiter, Lageristen, Fahrer, Buchhalter, Ökonomen, Einkäufer, Konstrukteure, Technologen usw. – praktisch alle Berufe. Viele mittlere Führungskräfte, die nach vielen Jahren guter Dienstzeit in ihre Position eingesetzt wurden, gehören ebenfalls zu dieser Kategorie. Gute, angenehme, ehrliche Menschen. Aber es gibt auch einen Nachteil – es ist ihnen im Grunde egal, welches Unternehmen sie vertreten. Sie würden sich nicht freuen, wenn das Unternehmen zusammenbräche, Personal abbauen oder eine Änderung einführen würde, da dies eine Störung ihrer Lebensstabilität zur Folge hätte – das ist das unangenehmste Ereignis für sie.

Die zweiten sind diejenigen, die gekommen sind, um zu erschaffen, zu verbessern und voranzutreiben. Sie erschaffen tatsächlich, nicht nur planen, diskutieren oder genehmigen sie die Schaffung von etwas. Leise, beharrlich, mit Herz, ohne Zeit und Mühe zu scheuen. Solche Menschen sind selten. Menschen des zweiten Typs lieben ihr Unternehmen aufrichtig, aber was interessant ist: Sie verbessern nicht, weil sie lieben, sondern lieben, weil sie verbessern. Bei ihnen funktioniert das Feedback-System, wenn man beginnt, das, um das man sich kümmert, zu lieben. Auch Hundebesitzer verlieben sich in jedes ihrer Tiere, denn vor dem Kauf gibt es keine Liebe, sie entsteht im Verlauf. Menschen des zweiten Typs lieben jede ihrer Arbeiten, jedes Unternehmen, und möchten aufrichtig, versuchen und machen es besser.

Das sind im Grunde die Propheten, die niemand wahrnehmen möchte. Ich habe mich ungenau ausgedrückt – sie werden bemerkt, kennen, schätzen und geliebt. Menschen des ersten Typs. Warum sie niemals das Steuer übernehmen, denke ich, ist bereits klar. Denn es gibt die Menschen des Typs drei.

Der dritte Typ sind jene, die gekommen sind, um zu erhalten. Tatsächlich passt ein anderes Wort aus dem modernen Wortschatz besser, aber ich möchte mich nicht auf deren Niveau begeben und versuche, meinen Gedanken in einer zivilisierten, deutschen Sprache auszudrücken. Ich hoffe, Sie verstehen mich.

Die Menschen des dritten Typs waren schon immer in Unternehmen präsent, wurden aber unterschiedlich bezeichnet. In der Sowjetzeit waren das in der Regel politische Arbeiter und die Kinder anderer, höhergestellter politischer Arbeiter. Ihr Einfluss war gering, da sie nichts tun mussten, um... Egal. Sie mussten nichts tun. Sie sind gekommen, um zu erhalten – und sie haben erhalten. Einfach so, nur weil sie aus der Kaste stammen.

In Führungspositionen, die reale Arbeit, Entscheidungsfindung und Verantwortung erforderten, befanden sich damals entweder Menschen des ersten oder des zweiten Typs. Anders war es einfach nicht möglich – die Planwirtschaft funktionierte. Heute kann ein Unternehmen bei schlechter Leitung einfach verschwinden, sogar physisch, indem es zu einem weiteren Einkaufszentrum wird. In der Sowjetzeit konnte ein Werk nur auf Befehl verschwinden – wie zum Beispiel während der Evakuierung 1941-42. Es war eine Art Selbstschutz des Systems gegen ineffizientes Management.

In den 90er Jahren gab es einen Rückschlag – die Menschen des dritten Typs verschwanden praktisch aus den Werkstätten. Man kann nur noch „Brüder“ erwähnen – sie kamen ebenfalls, um zu erhalten. Aber normalerweise beschränkten sich ihre Besuche auf die hohen Ämter. Gelegentlich hörten wir von ihnen, wenn es zu zwei Übernahmen kam. Aber ich wiederhole, sie mischten sich nicht wirklich ins Geschehen ein, nur auf der Ebene der allgemeinen Betriebsfähigkeit des Werkes (während der Übernahme fehlte sie aus natürlichen Gründen).
Die Menschen des dritten Typs, die es jetzt in praktisch allen Unternehmen gibt, kennen Sie – das sind die sogenannten „effektiven“ Manager. Sie kommen ins Werk, um zu erhalten. Aber nicht einfach nur zu erhalten – sie erhalten im Rahmen des „Themenbereichs“. Ich bitte um Entschuldigung, ich konnte kein angemessenes und verständliches Synonym für diesen „Bereich“ finden. Das Wort an sich ist nicht schlecht, aber die Bedeutung, die darin steckt, hält keiner Kritik stand.

Der Sinn ist einfach: eine populäre „Thema“ zu sehen, ein paar (im besten Fall) Bücher darüber zu lesen, sich die ersten Schritte zur Implementierung des „Themas“ zu merken (wie Ostap Bender den ersten Zug einer Schachpartie kannte) und sich geschickt zu „verkaufen“. Zu jedem dieser Aspekte gibt es eine Menge Informationen im Internet, besonders zum Thema „Verkauf“ als universeller, zwischen-„thematischer“ Praxis.
Es gibt viele „Themen“. Soweit ich mich erinnere, kamen Ende der Neunziger die ersten Webentwickler zu uns. Damals kostete dieser Service einfach unheimlich viel Geld, deshalb ging der Direktor nicht auf solche Investitionen ein.
Dann folgte die Automatisierung auf den frühen Versionen der mittlerweile beliebten Plattform. Diese Leute konnten bereits zu uns durchdringen, und Bedarf war im Allgemeinen auch da, besonders im Bereich der Buchhaltung.

Dann kam die Zertifizierung nach internationalen Standards der ISO-Serie. Wahrscheinlich habe ich in meinem Leben nichts Unvernünftigeres und gleichzeitig Geniales getroffen. Die Unvernunft werden Sie sofort verstehen, wenn Sie über den Zweck des Standardsystems nachdenken: die typischen Prozesse der meisten Unternehmen zu beschreiben. Das ist etwa so, als würde man einen einheitlichen GOST für alle Industriezweige entwickeln.

Im Prinzip gibt es nichts Unmögliches – wenn man die Details der konkreten Produktion weglässt, bleibt ein gewisser universeller Standard übrig. Aber was bleibt davon, wenn man genau diese Details der konkreten Produktion entfernt? „Arbeite gut, gib dein Bestes, liebe deine Kunden, bezahle Rechnungen rechtzeitig und plane die Produktion“? Selbst diese Formulierung enthält Aspekte, die für einige Industrien, die ich persönlich gesehen habe, nicht relevant sind.

Und wo liegt das Genie? Darin, dass, trotz der objektiven Unvernunft der Idee, sie sich hervorragend verkaufen ließ. Dieser Standard wurde von allen Produktionsunternehmen in Russland implementiert. Die „Themen“ und das Geschick der dritten Art, sie zu „verkaufen“, sind so stark.

Etwa Mitte der Nullerjahre, so meine Beobachtungen, gab es einen grundlegenden Wendepunkt, der diese „effektiven“ Manager hervorbrachte. Ihnen ist aufgefallen, dass bis zu diesem Zeitpunkt die „Themen“ von außen ins Werk kamen – es waren buchstäblich externe Firmen, Auftragnehmer, mit denen wir Verträge abschlossen, gemeinsam an etwas arbeiteten und auf die eine oder andere Weise auseinander gingen. In der Mitte der Nullerjahre begannen bestimmte Personen, sich von den Auftragnehmern abzuspalten.

Diese bestimmten Personen haben das „Thema“ erkannt – es macht keinen Sinn, bei einem Auftraggeber zu sitzen, für einen Vertrag zu arbeiten und ein kleines, leistungsabhängiges Gehalt oder einen Prozentsatz des Betrags zu erhalten. Man muss dorthin gehen, wo das ganze Geld wartet – zur Fabrik.

Die ersten waren die 1C-Implementierer. Sie lebten ihr Leben, alle Fabriken arbeiteten, und plötzlich stellte sich heraus, dass niemand ohne Automatisierung leben konnte, und zwar unbedingt mit 1C. Wie aus dem Nichts tauchten viele Fachleute auf, die die Geschäftsprozesse hervorragend verstanden und in der Lage waren, die richtigen Entscheidungen zu treffen, die jedoch aus irgendeinem Grund nie nennenswerte Ergebnisse für die Fabrik erzielten und dabei enorme Beträge für ihre Arbeit verlangten. Sogar jetzt kostet ein guter 1C-Programmierer mehr als ein guter Technologe, Konstrukteur oder oft sogar als ein Chefingenieur, ein Leiter der Buchhaltung, ein Finanzdirektor usw.

Dann verwandelten sich die Programmierer plötzlich, wie durch einen magischen Zauber, in IT-Direktoren. Solange sie vor dem Computer in ihrer Entwicklungsumgebung saßen, konnte man noch über den Nutzen ihrer Arbeit streiten – aber zumindest machten sie etwas mit ihren Händen. Als IT-Direktoren hörten sie jedoch auf, überhaupt zu arbeiten. Um ehrlich zu sein, meine persönliche Meinung: Die „effektivsten“ Manager sind genau die IT-Direktoren.

Daraufhin kamen die ISO-Implementierungsspezialisten. Ich habe selbst gesehen, wie anständige Menschen, Ingenieure, die in unserem Unternehmen gearbeitet hatten, eines Tages dieses „Thema“ witterten. So war es wörtlich. Die Fabrik beschloss, ein ISO-Zertifikat zu erhalten – das war notwendig, um einige Kontakte von Vertretungen ausländischer Unternehmen zu erhalten.

Ein Berater und zertifizierter Auditor wurde eingeladen. Er kam, lehrte, half, erhielt sein Geld, wollte aber auch angeben und erzählte den Ingenieuren, wie viel er verdient. Soweit ich mich erinnere, sprach er von einem Betrag von eintausend Euro pro Tag für die Arbeit des Hauptauditors bei einem Außenaudit. Das war ungefähr im Jahr 2005, der Euro kostete vierzig Rubel. Stellen Sie sich vor, welches Feuer in den Augen der Ingenieure aufflammte, die, wenn ich mich recht erinnere, etwa fünfzehntausend Rubel im Monat verdienten.

Und alles, was man tun muss, ist, ein Auditorenzertifikat zu erhalten. Natürlich finden externe Audits nicht jeden Tag statt, aber es gibt keinen Mangel an Kunden, und der Mangel an Fachkräften ist offensichtlich – schließlich hat kaum jemand das "Thema" gespürt. Und die Ingenieure sind ihm gefolgt. Fünf Personen sind gegangen, zwei davon sind tatsächlich Auditoren geworden – ich bin mir nicht sicher, ob sie die Hauptauditoren sind, aber sie waren auf jeden Fall beschäftigt. Allerdings fristen sie jetzt irgendwo in der QMS oder im QA ein Dasein.

Mit den ISO-Implementierern hat sich eine ähnliche Geschichte wie bei den Programmierspezialisten von 1C zu IT-Direktoren ergeben – fast in jeder Fabrik gibt es jetzt einen Qualitätsdirektor. Entweder ein ehemaliger Auditor, ein ehemaliger Berater oder ein ehemaliger Teilnehmer an der ISO-Implementierung auf Seiten des Auftraggebers. Auf jeden Fall jemand, der das "Thema" gespürt hat.

Meiner Meinung nach ähneln sich alle "Themen" sehr. Ihre Hauptmerkmale sind, dass niemand wirklich erklären kann, wozu sie für die Fabrik gut sind. Ohne Slogans und Versuche, sich selbst zu verkaufen, sondern auf der Sprache der Wirtschaft oder der elementaren Logik. Beispiele für ein erfolgreiches Wachstum finanzieller oder wirtschaftlicher Indikatoren, die eindeutig auf Automatisierung oder die Einführung von Standards zurückzuführen sind, sind rar. Und in der Regel nicht aus der russischen Praxis, sondern von den Pionieren dieser Praktiken oder zumindest deren direkten Nachfolgern.

Die Abhängigkeit von einem "Thema" habe ich nicht nur bei Ingenieuren und Programmierern beobachtet. Ein Bekannter von mir, ein Professor, hat auch verstanden, dass er etwas ändern muss, und ist Berater geworden. Er ist ein wirklich kluger Mann und hat sich aus allen populären Themen die Theorie der Einschränkungen von Goldratt ausgesucht. Er hat sie eingehend studiert, sämtliche Quellen durchgearbeitet, die gesamte Praxis intensiv durchdrungen und begonnen, sich selbst zu "verkaufen".

Anfangs lief es sehr erfolgreich – das "Thema" funktionierte und brachte Einnahmen. Aber bald war das "Thema" verschwunden – und laut Professor hängt das überhaupt nicht vom Erfolg der Anwendung einer oder anderen Methodik ab. Es gibt einfach einen bestimmten Trend, der von den besagten "effektiven" Managern geschaffen wird. Mal preisen sie TOC, dann hören sie auf und beginnen, etwas anderes zu fördern – etwas Einfacheres im Verständnis und Lernen, etwas Komplizierteres in der Implementierung (um lange im Unternehmen zu bleiben) und mit unklaren, versteckten und schwer fassbaren Ergebnissen.

Unternehmen reagieren auf Trends und hören auf, das gleiche TOC zu bestellen; sie fordern bereits Scrum. Der Professor hat sich auf diese Methode umgestellt. Er hat sie wiederum gründlich studiert – wie es sich für einen ernsthaften Wissenschaftler gehört. Sowohl die Methode selbst als auch die Grundlagen, auf denen sie basiert. Jetzt hatte er zwei Werkzeuge in seinem Portfolio zum Verkauf.

Was jedoch überraschend ist, ist, dass jeder nur das will, was gerade angesagt ist. So kam der Professor zum Direktor, untersuchte die Probleme und sagte – Sie brauchen TOC. Nein, antwortete der Direktor, wir brauchen Scrum. Der Professor erklärt ausführlich, in Zahlen, dass TOC eine reale Gewinnsteigerung in bestimmten Bereichen bringen wird, durch nachvollziehbare Maßnahmen. Nein, sagt der Direktor, wir wollen Scrum. Denn dort und dort haben sie bereits Scrum eingeführt. Der Professor hält es nicht mehr aus und schlägt vor, alles auf eine Karte zu setzen – das Projekt kostenlos zu machen, aber einen kleinen Anteil am Gewinnzuwachs zu erhalten. Nein, antwortet der Direktor, nur Scrum.

Der Professor hat keine Wahl mehr – er kann nicht verkaufen, was den Kunden wirklich helfen würde. Er verkauft, was die Kunden verlangen, was in Mode ist, was bekannt ist. Und er versteht sehr gut, dass die Essenz von Scrum, um es milder auszudrücken… Nicht dass sie von einer Quelle kopiert wurde. Sie wiederholt vollständig mehrere Methoden, die bereits in der Sowjetunion existierten.

Wenn sich jemand erinnert, gab es solche selbstverwaltenden Brigaden. Genau wie die Scrum-Gruppe (zum Beispiel die in Jeff Sutherland's Buch beschriebene autonome Gruppe von Journalisten im revolutionären Ägypten). Eine praktisch vollständig autonome Brigade erhält den Auftrag – eine bestimmte Anzahl von Teilen herzustellen. Für die produzierte Menge erhält der Brigadier Geld, das er innerhalb des Teams nach eigenem Ermessen verteilt. Der Brigadier ist ein gewähltes Amt. Wie das Management von innen aufgebaut ist – das ist Sache des Teams selbst, niemand greift von außen ein. Es gibt keine Methoden, Bücher, Seminare, Stand-ups, Boards und andere Spielereien – es setzen sich nur die Methoden durch, die helfen, schneller Ergebnisse zu erzielen. Und das hat funktioniert, in jedem Werk, ohne „effektive“ Manager und selbstbewusste junge Leute aus sozialen Netzwerken, in bunten T-Shirts, mit Vollbart und gutem Wissen über Fremdsprachen.

Wenn es Sie interessiert, lesen Sie die sehr interessante Studie von Alexander Petrowitsch Prochorow mit dem Titel „Das russische Modell der Verwaltung“. Es handelt sich um eine echte Studie – auf jeder Seite gibt es mindestens eine Quelle (Artikel in Fachzeitschriften, Bücher, Studien, Biografien, Memoiren). Leider werden solche Bücher kaum noch geschrieben. Moderne Managementbücher enthalten, wenn überhaupt, nur Verweise auf frühere Werke des gleichen Autors.

Im Allgemeinen lässt sich ein „effektiver“ Manager ganz leicht unterscheiden. Er ist wie ein Fachverkäufer in einem Elektronikgeschäft. Hatten Sie nicht schon einmal die Situation – Sie kommen, um zum Beispiel ein Telefon oder einen Laptop zu kaufen, schauen sich um, und der Berater kommt und bietet seine Hilfe an. Sie fragen: „Welches Telefon hat eine HochgeschwindigkeitFestplatte?“ Was macht er? Richtig, er beginnt, zusammen mit Ihnen die Etiketten zu lesen. Oder er holt das Telefon, öffnet eine Website (nicht unbedingt die seiner Firma) und sucht dort nach Informationen.

Vergleichen Sie das mit einem Verkäufer von Elektrowerkzeugen auf dem Markt – jemandem, der seit vielen Jahren sein Geschäft betreibt. Bei uns ist das Sergej Iwanowitsch auf dem Radiomarkt. Er kennt seine Ware in- und auswendig. Er tauscht immer aus, wenn etwas kaputt ist, ohne Quittungen oder Belege. Er kommt immer zu den Kunden nach Hause und zeigt, wie man das Gerät benutzt. Er hat keine Ahnung von Telefonen, Fernsehern und Computern und tut nicht so, als wüsste er etwas darüber. Er hat seinen Weg gewählt – Elektrowerkzeuge, das hat er gründlich studiert und arbeitet damit. So lange der Radiomarkt existiert, so lange steht auch der Stand von Sergej Iwanowitsch. Ja, er hat nicht denselben Umsatz und Gewinn wie Leroy Merlin oder Castorama. Aber man möchte genau mit ihm zusammenarbeiten, nicht mit einem Berater aus dem Geschäft. Denn Professionalität ist immer noch wichtig, auch wenn sie durch die Übermacht der „effektiven“ Manager erheblich mindert.

An unserer Hochschule gab es einen Dozenten, der es liebte, mit den Studenten zu scherzen. So lange er arbeitet, überzeugt er alle um sich herum: Ihr seid die talentlosesten Studenten, und jedes Jahr wird es schlimmer. Sein Lieblingswitz: Wenn man euch Ingenieure in die Fabrik schickt, um einen Eimer Spannung zu holen – würdet ihr hingehen! Probiert doch mal aus, einen Berater im Geschäft zu fragen – welches dieses Telefon undichotome Majorisierung der Matrix ist? Glaubt ihr, er wird sich erkundigen? Ich hab's ausprobiert – er ist gegangen. Denn im Internet konnte er nichts finden.

Die „Themen“ ändern sich, aber die Zahl der „effektiven“ Manager wächst immer weiter. Ich will meinem Dozenten nacheifern und sage – sogar die „effektiven“ Manager waren früher besser. Sie werden jedes Jahr jünger und, leider, talentloser. Sie haben sogar das Reden und Diskutieren verlernt.

Ich bin kein alter, rechthaberischer Greis, der mit jedem streitet, nur um des Streits willen. Ich möchte wirklich verstehen, versuchen, das anzuwenden und Ergebnisse aus dem zu erhalten, was sie predigen. Aber leider verstehen sie selbst nicht, was sie verkaufen. Sie sind Berater aus einem Elektronikgeschäft.

Ich habe Bücher über alle Methoden gelesen, die auf der Liste der „Themen“ stehen. Einige davon habe ich in der Produktion implementiert, und sie haben Ergebnisse gebracht. Zum Beispiel Kanban – nicht das, was plötzlich zur Methode des Managements von Softwareentwicklung wurde, sondern das, das von Taiichi Ohno in den Toyota-Werken erfunden wurde, um den Lebenszyklus von Produkten durch die Reduzierung von Zwischenbetriebsbeständen zu beschleunigen. Was denkt ihr, worüber haben wir gesprochen, als der nächste „effektive“ Manager zu uns kam, um Kanban einzuführen?

Darüber, dass es Zeit für mich ist, in Rente zu gehen. Darüber, dass Kanban sich weiterentwickelt hat und zu… Hier wurde der „effektive“ Manager ein wenig verwirrt, dachte nach, konnte aber nicht wirklich erklären, wozu sich das gute alte Kanban entwickelt hat. Als er merkte, dass das Gespräch in die falsche Richtung ging, schaltete der Manager auf Aggression um. Er beschuldigte mich, den Fortschritt zu behindern und das Unternehmen ins Steinzeitalter zurückzuführen. Er hörte auf, mit mir zu sprechen – er wandte sich dem Direktor zu. Wisst ihr, wie solche seltsamen Gespräche verlaufen – die Person antwortet auf deine Frage, aber nicht dir, ohne dich zu erwähnen und dabei einen anderen Menschen anblickend. Er schaute mich nicht mehr an – nur gelegentlich warf er einen Blick auf mich.

Das ist ein ziemlich typisches Merkmal "effektiver" Manager. Einmal traf ich auf eine Erklärung dieses Verhaltens in einem Film, den mir mein Sohn empfohlen hat – "Hier rauchen sie". Die Bedeutung ist einfach: Es ist ein Streit, keine Verhandlung. Die Aufgabe ist nicht, zu überzeugen, dass er recht hat, sondern zu überzeugen, dass ich unrecht habe. Und zwar nicht mich, sondern die Umgebung. Weiter ist die Logik einfach: Wenn ich unrecht habe, dann hat er recht. Seltsamerweise funktioniert das hervorragend.

Es reicht, mich oder einen anderen Mitarbeiter der alten Garde als starr, konservativ und als Hemmnis für Veränderungen zu beschuldigen, und schon nehmen die Entscheidungsträger sofort die Seite des "effektiven" Managers ein. Er versteht, dass wir, die wir aus alter Zeit stammen, gebildet sind und leider bereits zu sehr an unserem Platz im Unternehmen hängen, einfach nicht auf sein Niveau herabsteigen werden, um zu streiten, zu beschuldigen, uns zu rechtfertigen oder hinterlistige Tricks zu verwenden. Wir werden einfach beiseite treten und abwarten.

Denn kein "effektiver" Manager in einem Produktionsunternehmen der realen Wirtschaft wird lange bleiben. Er selbst will das nicht – er ist gekommen, um die Sahne abzuschöpfen und zu verschwinden, bevor man merkt, dass er der nächste Betrüger ist. Wir, die Propheten, schaffen es irgendwie, das Unternehmen in den Pausen zwischen den "effektiven" Managern zu unterstützen und weiterzuentwickeln. Obwohl, was soll's – manchmal schaffen wir es auch nur, die Wunden zu lecken.

Kürzlich wurde wieder so ein IT-Direktor entlassen. Allerdings deutete der König an, dass es nicht so einfach war. Ich mag diese Geheimnisse des madrilenischen Hofes nicht, also habe ich nicht weiter nachgefragt. Wenn er will, wird er selbst erzählen. Und wenn nicht – egal, wir haben schon schlimmere Könige überstanden.

Er hat einfach ein weiteres "Thema" gebracht. Ja, wahrscheinlich ist es in irgendeiner Weise besser als die vorherigen. Möglicherweise wird es dem Unternehmen nützen. Es ist nicht auszuschließen, dass dieses "Thema" Anklang finden wird. Aber es bleibt dennoch einfach ein "Thema". Ein Trend, ein Zugvogel, eine Holzplatte über Paris. Und all diese Geheimnisse, Spitznamen und hinterlistigen Implementierungsschemata im Werk, die Motivation des Direktors zu Veränderungen – sind nur Attribute, die dem König helfen, sich selbst "zu verkaufen".

Heute habe ich ein Treffen mit dem König und dem Direktor. Offensichtlich wird es wieder einen Streit zu dritt geben. Ich werde im Voraus ein paar Tabletten nehmen und versuchen, nicht in sinnlose Streitereien einzutreten. Die Gesundheit ist nicht mehr die beste.

Quelle: habr.com