Hallo!
Mein Name ist Alexander und ich leite die IT-Entwicklung bei UBRiR!
Im Jahr 2017 erkannten wir im Zentrum für die Entwicklung von Informationsdienstleistungen bei UBRiR, dass es Zeit für grundlegende Veränderungen war, genauer gesagt – für eine agile Transformation. In der schnelllebigen Geschäftswelt und dem intensiven Wettbewerb auf dem Finanzmarkt sind zwei Jahre eine erhebliche Zeitspanne. Daher wurde es Zeit, die Ergebnisse des Projekts zu bilanzieren.
Die größte Herausforderung besteht darin, die eigene Denkweise zu ändern und schrittweise die Kultur innerhalb einer Organisation zu transformieren, in der oft Überlegungen angestellt werden wie: „Wer wird der Chef dieses Teams sein?“, „Der Chef weiß besser, was wir tun müssen“, „Wir arbeiten hier seit 10 Jahren und wissen besser als unsere Kunden, was sie brauchen.“
Eine agile Transformation kann nur stattfinden, wenn sich die Menschen selbst verändern.
Ich würde die folgenden Schlüsselängste hervorheben, die Menschen daran hindern, sich zu verändern:
- Die Angst, Macht und Status zu verlieren;
- Die Angst, für das Unternehmen nicht mehr von Bedeutung zu sein.
Auf dem Weg zur Transformation haben wir die ersten "Versuchskanichen" - Mitarbeiter der Retail-Abteilung - ausgewählt. Zuerst haben wir die ineffiziente IT-Struktur neu gestaltet. Nachdem wir ein Zielkonzept für die Struktur entwickelt hatten, begannen wir mit der Bildung von Entwicklungsteams.
Die Architektur in unserer Bank ist, gelinde gesagt, "veraltet". Es gibt eine riesige Anzahl an Anwendungen und Komponenten, die monolithisch über DB-Links verbunden sind. Es existiert eine ESB-Schnittstelle, aber sie erfüllt nicht ihre Funktionen. Zudem gibt es mehrere ABS-Systeme.
Bevor wir Scrum-Teams bildeten, stellte sich die Frage: „Woran sollte das Team ausgerichtet sein?“. Der Gedanke, dass die Bank ein Produkt habe, schwebte zwar im Raum, war jedoch in weiter Ferne. Nach langen Überlegungen entschieden wir, dass das Team um einen Bereich oder ein Segment gebildet werden sollte. Zum Beispiel das „Kredit-Team“, das sich mit der Kreditvergabe beschäftigt. Nachdem wir uns darüber klar waren, begannen wir, die gewünschten Rollen und Kompetenzen zu definieren, die für die effektive Weiterentwicklung dieses Bereichs notwendig sind. Wie viele andere Unternehmen berücksichtigten wir alle Rollen, außer dem Scrum Master – zu diesem Zeitpunkt war es nahezu unmöglich, dem CIO zu erklären, welche Rolle dieser wunderbare Mensch einnimmt.
Nach den Erklärungen zur Notwendigkeit der Gründung der Entwicklungsteams haben wir drei Teams ins Leben gerufen:
- Kredite
- Karten
- Passive Operationen
Mit den folgenden Rollen:
- Entwicklungsleiter (Tech Lead)
- Der Entwickler
- Analytiker
- Tester
Der nächste Schritt bestand darin, zu bestimmen, wie das Team arbeiten würde. Wir haben alle Teammitglieder in einem Raum zusammengebracht und eine agile Schulung durchgeführt. Es gab keinen Product Owner im Team. Wahrscheinlich verstehen alle, die eine agile Transformation durchgeführt haben, wie schwierig es ist, der Geschäftsführung die Rolle des Product Owners zu erklären, und noch schwieriger ist es, ihn neben das Team zu setzen und ihm die Befugnisse zu geben. Aber wir haben diese Veränderungen mit dem begonnen, was vorhanden war.
Da eine große Anzahl von Anwendungen in die Prozesse der Kreditvergabe und andere Bereiche des Einzelhandelsgeschäfts involviert war, begannen wir darüber nachzudenken, wer für die Rollen geeignet sein könnte. Ein Entwickler eines Technologiestacks benötigt möglicherweise einen Entwickler eines anderen Technologiestacks! Und so findest du die Personen, die benötigt werden, aber das Interesse des Mitarbeiters ist ebenfalls wichtig, und es ist ziemlich schwierig, jemanden dazu zu bringen, an einem Ort zu arbeiten, an dem er nicht glücklich ist.
Nach der Analyse der Arbeitsweise des Kreditvergabeprozesses und vielen Gesprächen mit Kollegen haben wir schließlich die goldene Mitte gefunden! So entstanden drei Entwicklungsteams.
Wie geht es weiter?
Die Menschen teilen sich in diejenigen, die sich ändern möchten, und in diejenigen, die es nicht wollen. Alle sind es gewohnt, in einem „ich habe meine Aufgabe erledigt, lasst mich in Ruhe“-Modus zu arbeiten, aber Teamarbeit geht darüber hinaus. Auch dieses Problem haben wir gelöst. Während der gesamten Veränderungsphase haben nur 8 von 150 Personen gekündigt!
Und dann begann das Interessanteste. Unsere interdisziplinären Teams fangen an, sich selbst weiterzuentwickeln. Zum Beispiel gibt es eine Aufgabe, für die Kenntnisse im Bereich CRM-Entwicklung erforderlich sind. In der Mannschaft ist ein entsprechender Entwickler, aber nur einer. Außerdem gibt es einen Oracle-Entwickler. Was tun, wenn man 2 oder 3 Aufgaben im CRM lösen muss? Man bildet sich gegenseitig aus! Die Teammitglieder begannen, ihre Kompetenzen untereinander weiterzugeben, und das Team erweiterte seine Möglichkeiten, um die Abhängigkeit von einem starken Spezialisten zu minimieren (übrigens gibt es in jedem Unternehmen „Superhelden“, die alles wissen, aber dieses Wissen nicht teilen).
Heute haben wir 13 Entwicklungsteams für alle Geschäfts- und Serviceentwicklungstrends zusammengestellt. Wir setzen die agile Transformation fort und erreichen eine neue Ebene. Dies erfordert neue Veränderungen. Wir werden Teams und Architekturen neu gestalten und Kompetenzen weiterentwickeln.
Unser Hauptziel ist es, schnell auf Produktänderungen zu reagieren, neue Funktionen rasch auf den Markt zu bringen und die Bankdienstleistungen zu verbessern!
Quelle: habr.com
