Wissensmanagement nach internationalen Standards: ISO, PMI

Hallo zusammen. Nach KnowledgeConf 2019 sind bereits sechs Monate vergangen. In dieser Zeit habe ich auf zwei weiteren Konferenzen gesprochen und Vorträge über Wissensmanagement in zwei großen IT-Unternehmen gehalten. Im Austausch mit meinen Kollegen wurde mir klar, dass im IT-Bereich derzeit Wissensmanagement eher auf dem Niveau „Anfänger“ diskutiert wird. Genau genommen geht es einfach darum zu erkennen, dass Wissensmanagement für jede Abteilung in jedem Unternehmen notwendig ist. Heute werde ich nur wenig von meinen eigenen Erfahrungen teilen – ich möchte die bestehenden internationalen Standards im Bereich Wissensmanagement betrachten.

Beginnen wir wahrscheinlich mit der bekanntesten Marke im Bereich der Normung – ISO. Stellen Sie sich vor, es gibt einen eigenen Standard, der den Wissensmanagementsystemen gewidmet ist (ISO 30401:2018). Aber heute möchte ich nicht näher darauf eingehen. Bevor wir uns damit beschäftigen, „wie“ ein Wissensmanagementsystem aussehen und funktionieren sollte, müssen wir uns darauf einigen, dass es grundsätzlich notwendig ist.

Nehmen wir zum Beispiel ISO 9001:2015 (Qualitätsmanagementsysteme). Wie der Name schon sagt, handelt es sich um einen Standard für das Qualitätsmanagementsystem. Um sich nach diesem Standard zertifizieren zu lassen, muss eine Organisation Transparenz und Kontinuität in den Arbeitsprozessen sowie bei den hergestellten Produkten und/oder Dienstleistungen gewährleisten. Mit anderen Worten, das Zertifikat bedeutet, dass in Ihrem Unternehmen alles reibungslos und effektiv funktioniert, Sie die Risiken, die die aktuelle Organisation der Prozesse mit sich bringt, verstehen, wissen, wie man diese Risiken kontrolliert und bestrebt sind, sie zu minimieren.

Was hat das mit Wissensmanagement zu tun? Darum:

7.1.6 Wissen der Organisation

Die Organisation muss das Wissen bestimmen, das für die Funktionsweise ihrer Prozesse und für die Erreichung der Übereinstimmung von Produkten und Dienstleistungen erforderlich ist.

Das Wissen muss unterstützt und in dem erforderlichen Umfang zugänglich sein.

Bei der Berücksichtigung sich ändernder Bedürfnisse und Trends muss die Organisation ihr vorhandenes Wissen berücksichtigen und bestimmen, wie zusätzliches Wissen erlangt oder der Zugang zu dessen Aktualisierung sichergestellt werden kann.

HINWEIS 1. Das Wissen der Organisation ist Wissen, das spezifisch für die Organisation ist; überwiegend basierend auf Erfahrung.

Wissen ist die Information, die verwendet und ausgetauscht wird, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

HINWEIS 2. Die Grundlage des Wissens der Organisation kann sein:

a) interne Quellen (z.B. geistiges Eigentum; Wissen aus Erfahrung; Erkenntnisse aus gescheiterten oder erfolgreichen Projekten; Sammlung und Austausch von undocumented Wissen und Erfahrung; Ergebnisse von Prozess-, Produkt- und Dienstleistungsverbesserungen);

b) externe Quellen (z.B. Standards, wissenschaftliche Gemeinschaft, Konferenzen, Wissen von Kunden und externen Lieferanten).

Und unten, in den Anhängen:

Die Anforderungen an das Wissen der Organisation wurden mit dem Ziel eingeführt:

a) die Organisation vor dem Verlust von Wissen zu schützen, z.B. aufgrund von:

• Mitarbeiterschwund;
• Unfähigkeit, Informationen zu erlangen und auszutauschen;

b) die Organisation zu ermutigen, Wissen zu erwerben, z.B. basierend auf:

• Lernen durch eigene Erfahrung;
• Mentoring;
• Benchmarking.

Der ISO-Standard im Bereich Qualitätsmanagement besagt, dass ein Unternehmen zur Gewährleistung der Qualität seiner Aktivitäten das Wissensmanagement betreiben muss. Genau so, alternativlos – „muss“. Ansonsten Nonkonformität, und auf Wiedersehen. Allein diese Tatsache deutet darauf hin, dass dies kein fakultativer Aspekt innerhalb der Organisation ist, wie das Wissensmanagement in der IT oft betrachtet wird, sondern ein wesentlicher Bestandteil der Geschäftsprozesse.

Darüber hinaus erläutert der Standard, welche Risiken das Wissensmanagement beseitigen soll. Sie sind tatsächlich ziemlich offensichtlich.

Stellen wir uns vor... nein, so nicht – bitte erinnern Sie sich an eine Situation aus Ihrer Karriere, als Sie aus beruflichen Gründen dringend Informationen benötigten und der einzige Träger dieser Informationen zu diesem Zeitpunkt im Urlaub/auf Geschäftsreise, überhaupt aus der Firma ausgeschieden oder einfach krank war. Haben Sie sich erinnert? Ich denke, fast jeder von uns hatte damit zu kämpfen. Was haben Sie in diesem Moment gefühlt?

Wenn die Leitung der Abteilung nach einer Weile die verspätete Projektabwicklung bespricht, wird sie sicherlich einen Schuldigen finden und sich damit beruhigen. Aber Sie persönlich haben in dem Moment, als das Wissen benötigt wurde, nicht profitiert von dem Verständnis, dass „der PM schuld ist, der nach Bali abgereist ist und keine Anweisungen für den Fall von Fragen hinterlassen hat“. Sicherlich ist er schuld. Aber das hilft nicht, Ihre Aufgabe zu lösen.

Wenn das Wissen jedoch in einem für die Menschen zugänglichen System dokumentiert ist, die es benötigen könnten, wird die beschriebene „Kurort“-Geschichte praktisch unmöglich. Auf diese Weise wird die Kontinuität der Geschäftsprozesse sichergestellt, sodass Urlaubsanträge, Abwesenheiten von Mitarbeitern und der berüchtigte Bus-Faktor dem Unternehmen keine Angst machen müssen – die Qualität des Produkts/Services bleibt auf dem gewohnten Niveau.

Wenn das Unternehmen eine Plattform für den Austausch und die Speicherung von Informationen und Erfahrungen hat und zudem eine Kultur (Gewohnheit) für die Nutzung dieser Plattform etabliert ist, müssen die Mitarbeiter nicht mehrere Tage auf eine Antwort von einem Kollegen warten (oder überhaupt mehrere Tage nach diesem Kollegen suchen), was dazu führt, dass sie ihre Aufgaben auf hold setzen.

Warum spreche ich von Gewohnheit? Weil es nicht ausreicht, eine Wissensdatenbank zu erstellen, damit sie genutzt wird. Wir sind alle daran gewöhnt, Antworten auf unsere Fragen bei Google zu suchen, und oft assoziieren wir das Intranet mit Urlaubsanträgen und einem Schwarzen Brett. Wir haben nicht die Gewohnheit, „nach Informationen über Agile-Frameworks“ (zum Beispiel) im Intranet zu suchen. Daher wird niemand, selbst wenn wir in diesem Moment die tollste Wissensdatenbank haben, sie im nächsten Moment (und selbst im nächsten Monat) nutzen – es fehlt die Gewohnheit. Gewohnheiten zu ändern ist schmerzhaft und langwierig. Nicht jeder ist dafür bereit. Besonders wenn man 15 Jahre „so gearbeitet hat“. Aber ohne das steht die Initiative zur Wissensarbeit im Unternehmen vor dem Scheitern. Deshalb verbinden Experten im Bereich Wissensmanagement untrennbar das Wissensmanagement mit dem Change Management.

Es ist auch wichtig zu beachten, dass „bei der Berücksichtigung sich verändernder Bedürfnisse und Trends die Organisation das vorhandene Wissen berücksichtigen muss…“, d.h. es sollte eine Kultur entwickelt werden, die den Rückgriff auf frühere Erfahrungen bei Entscheidungen in einer sich verändernden Welt fördert. Und beachten Sie, wieder „muss“.

Übrigens wird in diesem kleinen Abschnitt des Standards viel über Erfahrung gesprochen. Normalerweise, wenn es um Wissensmanagement geht, kommen Stereotypen auf, die ein Bild einer Wissensdatenbank mit Hunderten von Dokumenten zeigen, die in Form von Dateien (Vorschriften, Anforderungen) bereitgestellt werden. Aber ISO spricht über Erfahrung. Das Wissen, das auf der Basis der vergangenen Erfahrungen des Unternehmens und jedes seiner Mitarbeiter gewonnen wird, ist es, was es ermöglicht, das Risiko wiederholter Fehler zu vermeiden, sofort vorteilhaftere Entscheidungen zu treffen und sogar neue Produkte zu schaffen. In den reifsten Unternehmen im Bereich Wissensmanagement (auch in russischen, übrigens) wird Wissensmanagement als ein Mittel zur Steigerung der Kapitalisierung des Unternehmens, zur Schaffung neuer Produkte, zur Entwicklung neuer Ideen und zur Optimierung von Prozessen betrachtet. Es ist keine Wissensdatenbank, sondern ein Mechanismus für Innovationen. Dabei hilft uns eine genauere Untersuchung. Leitfaden PMBOK der PMI-Organisation.

PMBOK ist der Leitfaden für das Wissensverzeichnis im Projektmanagement, das Handbuch für PMs. In der sechsten Auflage (2016) dieses Leitfadens wurde ein Kapitel zum Projektintegrationsmanagement eingeführt, das seinerseits einen Unterabschnitt zum Wissensmanagement im Projekt enthält. Dieser Punkt wurde "auf Grundlage von Kommentaren der Benutzer des Leitfadens" erstellt, d.h. er ist ein Produkt der Erfahrungen mit der Verwendung früherer Versionen des Leitfadens unter realen Bedingungen. Und die Realität erforderte Wissensmanagement!

Das Hauptergebnis des neuen Abschnitts ist das "Register der extrahierten Lektionen" (das übrigens auch im obigen ISO-Standard erwähnt wird). Dabei muss gemäß dem Leitfaden dieses Register während der gesamten Projektdurchführung erstellt werden und nicht erst nach dessen Abschluss, wenn die Zeit kommt, das Ergebnis zu analysieren. Meiner Meinung nach steht das in engem Zusammenhang mit den Retrospektiven im Agile, aber dazu werde ich einen separaten Beitrag schreiben. Wortwörtlich lautet der Text im PMBOK so:

Das Wissensmanagement im Projekt ist der Prozess der Nutzung vorhandenen Wissens und der Schaffung neuen Wissens zur Erreichung der Projektziele und zur Förderung des Lernens in der Organisation.

Der Wissensbereich "Projektintegrationsmanagement" erfordert die Zusammenführung der Ergebnisse, die in allen anderen Wissensbereichen erzielt wurden.

Entwickelnde Trends in den Integrationsprozessen umfassen unter anderem:

…

• Projektwissen management

Die immer mobiler werdende und austauschbare Natur der Arbeitskräfte erfordert einen strengeren Prozess zur Identifizierung des Wissens während des gesamten Lebenszyklus eines Projekts und dessen Übertragung an die Zielgruppen, um den Wissensverlust zu vermeiden.

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Die wesentlichen Vorteile dieses Prozesses bestehen darin, dass zuvor erworbenes Wissen der Organisation genutzt wird, um Ergebnisse des Projekts zu erzielen oder zu verbessern, während das Wissen, das während der Durchführung des aktuellen Projekts erlangt wurde, für die operative Tätigkeit der Organisation und zukünftige Projekte oder deren Phasen zugänglich bleibt. Dieser Prozess wird während des gesamten Projekts durchgeführt.

Ich werde hier nicht den gesamten großen Abschnitt des Handbuchs kopieren. Es kann selbstständig durchgesehen werden, und man kann die entsprechenden Schlussfolgerungen ziehen. Die oben zitierten Aussagen sind meiner Meinung nach ausreichend. Ich denke, dass das Vorhandensein einer solchen Detailgenauigkeit der Aufgaben des Projektmanagers im Wissensmanagement bereits auf die Wichtigkeit dieses Aspekts bei der Arbeit an Projekten hinweist. Übrigens höre ich oft das Argument: „Wem nützen unsere Kenntnisse in anderen Abteilungen?“ Also, wem nützen diese gesammelten Lektionen?

In der Tat sieht man oft, dass die Abteilung sich als „Einheit im Vakuum“ betrachtet. Hier sind wir mit unserer kleinen Bibliothek, und da ist das gesamte Unternehmen, und das Wissen über unsere Bibliothek nützt ihm nichts. Über die Bibliothek – vielleicht. Aber über die begleitenden Prozesse?

Ein banales Beispiel: Während der Arbeit an einem Projekt gab es Interaktionen mit einem Auftragnehmer. Zum Beispiel mit einem Designer. Der Auftragnehmer war eher mittelmäßig, hat Deadlines nicht eingehalten und weigerte sich, ohne zusätzliche Bezahlung nachzubessern. Der Projektmanager hielt im Register der gesammelten Lektionen fest, dass man nicht mit diesem unzuverlässigen Auftragnehmer arbeiten sollte. Gleichzeitig suchte irgendwo im Marketing auch jemand nach einem Designer und stieß auf denselben Auftragnehmer. Und in diesem Moment gibt es zwei Optionen:

a) Wenn im Unternehmen eine gute Kultur des Erfahrungsrückgrats etabliert ist, wird der Kollege aus dem Marketing im Register der gesammelten Lektionen nachsehen, ob bereits jemand mit diesem Auftragnehmer Kontakt hatte, sieht das negative Feedback von unserem Projektmanager und spart Zeit und Geld, indem er nicht mit diesem unzuverlässigen Auftragnehmer kommuniziert.

b) Wenn in der Firma keine solche Kultur vorhanden ist, wird der Marketingmitarbeiter wieder auf denselben unzuverlässigen Auftragnehmer zurückgreifen, was zu Geldverlusten für das Unternehmen, Zeitverlust und möglicherweise zur Störung einer wichtigen und dringenden Werbekampagne führen kann, zum Beispiel.

Welche Option erscheint erfolgreicher? Und beachten Sie, dass nicht die Informationen über das entwickelte Produkt nützlich waren, sondern über die begleitenden Entwicklungsprozesse. Und nützlich waren sie nicht einem anderen PM, sondern einem Mitarbeiter aus einem völlig anderen Bereich. Daraus folgt: Man kann die Entwicklung nicht getrennt von den Verkäufen, den technischen Support nicht getrennt von der Geschäftsanalyse und die IT nicht getrennt vom Rechnungswesen betrachten. Jeder in der Firma hat Arbeitserfahrungen, die für jemanden anderen in der Firma nützlich sein können. Und es ist überhaupt nicht notwendig, dass dies Vertreter benachbarter Bereiche sind.

Übrigens kann auch die technische Seite des Projekts hilfreich sein. Versuchen Sie, eine Prüfung der Projekte in Ihrer Firma in den letzten Jahren durchzuführen. Sie werden überrascht sein, wie viele Fahrräder erfunden wurden, um ähnliche Aufgaben zu lösen. Warum? Weil die Prozesse für den Wissensaustausch nicht eingerichtet sind.

Das Wissensmanagement ist also laut dem PMI-Leitfaden eine der Aufgaben des PM. Wie wir sehen, zählen zwei bekannte Organisationen, die kostenpflichtige Zertifizierungen nach ihren Standards anbieten, das Wissensmanagement zu den Must-Have-Tools für die Qualitätskontrolle und die Projektarbeit. Warum glauben jedoch Manager in IT-Unternehmen immer noch, dass Wissensmanagement Dokumentation ist? Warum bleiben die Wasserspender und Raucherpausen die Zentren des Wissensaustauschs? Das liegt an Vorstellungen und Gewohnheiten. Ich hoffe, dass das Verständnis des Bereichs Wissensmanagement bei IT-Managern allmählich zunimmt und die mündliche Tradition aufhört, ein Werkzeug zur Wissensbewahrung im Unternehmen zu sein. Lernen Sie die Standards Ihrer Arbeit kennen - darin gibt es viel Interessantes!

Quelle: habr.com