In Wir haben Themen der Bildung wie den scholastischen Ansatz des Lernens angesprochen und ein wenig über die schädliche Praxis von Trainings gesprochen. Fähigkeiten zum Nachteil des Erwerbs von Wissen. Jetzt ist es an der Zeit, diese beiden grundlegenden Kategorien genauer zu diskutieren und zu verstehen, wo der wesentliche Unterschied zwischen ihnen liegt.
Also, beide Definitionen: Fähigkeiten (skills) und Wissen (knowledge), sowie der viel seltener verwendete Begriff Regeln (rules), so wie sie von Fachleuten im Bereich Personal und Talentformuliert wurden, wurden vor fast 40 Jahren formuliert in einer Arbeit, die so heißt: „Skills, Rules and Knowledge; Signals, Signs and Symbols, and Other Distinctions in Human Performance Models“. Seitdem hat sich das von ihm entwickelte Framework erheblich weiterentwickelt, aber wir werden uns auf das Originaldokument stützen, das man finden kann . Das Dokument ist kostenpflichtig oder über eine Unternehmens-/Akademikerlizenz verfügbar, jedoch findet der arme, aber neugierige Leser immer einen Weg, diesen Text kostenlos herunterzuladen.
Interessant ist, dass der Begriff "Regeln" oft aus dem Blickfeld gerät, während "Fähigkeiten" und "Wissen" weiterhin zusammenhängen. Dadurch entsteht häufig der falsche Eindruck, dass die beiden Letzteren Synonyme sind. In der Klassifikation von Rasmussen hingegen erhalten sie klare Definitionen, und seien Sie versichert, dass man sie keinesfalls verwechseln sollte.
In der Tat räumt Rasmussen beim Studium des menschlichen Verhaltens den Fähigkeiten die niedrigste und weniger schmeichelhafte Stufe ein. Mit einem bemerkenswerten Attribut wie der Automatisierung sensorisch-motorischer Aktivitäten ohne bewusste Kontrolle ist sie sehr nah an den entwickelten komplexen konditionierten Reflexen.
Das fähigkeitsbasierte Verhalten stellt sensorisch-motorische Leistungen während Handlungen oder Aktivitäten dar, die nach einer Absichtserklärung ohne bewusste Kontrolle ablaufen und sich als reibungslose, automatisierte und hochintegrierte Verhaltensmuster zeigen.
Über den Fähigkeiten von Rasmussen stehen die Regeln, obwohl er anmerkt, dass die Grenze zwischen ihnen recht dünn sein kann, insbesondere wenn Fähigkeiten in Ketten kombiniert werden. Ihre Notwendigkeit ergibt sich, wenn eine einfache Fähigkeit in einer bestimmten Situation nicht ausreicht und es erforderlich ist, mehrere Fertigkeiten zu gruppieren und Handlungen je nach Bedingungen auszuführen, d.h. den selbst entwickelten oder von anderen übernommenen Regeln zu folgen.
Auf der nächsten Ebene des regelbasierten Verhaltens wird die Zusammensetzung einer solchen Sequenz von Unterroutinen in einer vertrauten Arbeitssituation typischerweise durch eine gespeicherte Regel oder ein Verfahren gesteuert, das möglicherweise empirisch in früheren Gelegenheiten abgeleitet wurde, aus dem Know-how anderer Personen als Anleitung oder einem Rezept kommuniziert wurde, oder es kann gelegentlich durch bewusstes Problemlösen und Planen erstellt werden.
In diese Liste können problemlos alle möglichen technischen Best Practices, Whitepapers und andere Anleitungen aufgenommen werden, und unbedingt sollten auch die vom Unternehmensmanagement festgelegten Regeln ergänzt werden, einschließlich der Verfahren, die der lokale Teamleiter eingeführt hat.
Diese Pyramide wird durch Wissen gekrönt, das in dem Moment gewonnen wird, wenn das übliche Weltbild zusammenbricht – Fähigkeiten und das Befolgen von Anweisungen helfen nicht weiter, stattdessen wird die Notwendigkeit erkennbar, unbekannte Probleme in einer ungewohnten Umgebung zu erforschen und zu lernen.
In unbekannten Situationen, konfrontiert mit einer Umgebung, für die aus früheren Erfahrungen kein Know-how oder keine Regeln zur Kontrolle verfügbar sind, muss die Kontrolle der Leistung auf ein höheres konzeptionelles Niveau verschoben werden, in dem die Leistung zielgesteuert und wissensbasiert ist. In dieser Situation wird das Ziel explizit formuliert, basierend auf einer Analyse der Umgebung und der übergeordneten Ziele der Person. Anschließend wird ein nützliches Plan entwickelt - durch Auswahl - sodass verschiedene Pläne in Betracht gezogen und ihre Auswirkungen im Hinblick auf das Ziel getestet werden, physisch durch Versuch und Irrtum oder konzeptionell durch das Verständnis der funktionalen Eigenschaften der Umgebung und die Vorhersage der Wirkungen des betrachteten Plans. Auf dieser Ebene der funktionalen Argumentation wird die interne Struktur des Systems explizit durch ein „mentales Modell“ dargestellt...
Genau auf dieser Ebene entstehen die interessantesten Aspekte – Geschäftsideen, wissenschaftliche Theorien und Innovationen, sowie die Formulierung von Regeln und Methoden für niedrigere Ebenen, wie beispielsweise die Entwicklung eines Agile-Manifests.
Abschließend ist es wichtig, die unangenehme Wahrheit anzuerkennen. Einige Unternehmensleiter, insbesondere auf Einsteigerniveau, sowie ein Teil der zertifizierten IT-Fachleute, glauben fälschlicherweise, dass sie über das erforderliche Wissen verfügen. Die ersten treffen anscheinend Entscheidungen, während die zweiten Prüfungen abgelegt und entsprechende Ingenieurgrade erhalten haben. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass sie bestenfalls an der oberen Grenze der Regeln operieren: Manager arbeiten nach den gleichen Vorschriften und Bestimmungen und sind häufig nicht in der Lage, einfachste Unternehmensabläufe zu ändern. Gleichzeitig führen viele Ingenieure jahrelang mechanisch wiederholte Aktionen für die Konfiguration und Einrichtung von Hardware durch und betrachten das Verfassen von Anleitungen für Neueinsteiger als den Höhepunkt ihrer Fähigkeiten.
Hier muss man die unangenehme Tablette Nummer zwei nehmen. Die moderne Welt basiert auf den Fundamenten der Industriezeit, in der Menschen als technische Ressourcen mit bekannten Eigenschaften von Zuverlässigkeit und Leistung betrachtet wurden. Es ist nicht verwunderlich, dass die Idee des Fließbands in verschiedenen Branchen von der Medizin bis zur Informationstechnologie übernommen wurde. Es ist auch logisch, dass in diesem Paradigma von den Mitarbeitern verlangt wird, Fähigkeiten zu entwickeln, damit die Angestellten in der Lage sind, das vorgegebene Tempo aufrechtzuerhalten und mit dem Fließband im Unternehmen Schritt zu halten. Von denjenigen, die am Fließband arbeiten, und sogar von denen, die es leiten, sind keine besonderen Kenntnisse erforderlich; hier sind Fähigkeiten und das strikte Befolgen von Anweisungen notwendig.
Das bitterste Getränk Nummer drei ist das direkte Ergebnis der Tablette Nummer zwei. In der postindustriellen Gesellschaft gibt es einen Trend zur Robotisierung und Automatisierung von Produktion und Dienstleistungsbereichen. In diesem Kontext stellen die traditionell gut geregelten und verständlichen Tätigkeiten mit klaren Fähigkeiten und Regeln hervorragende Ziele für Innovationen dar: Cloud-Technologien, Lieferroboter, Autopiloten usw. bedrohen nicht nur U-Bahn-Fahrer oder Verkäuferinnen, sondern auch zertifizierte IT-Engineers in gleichem Maße. Folglich wird es für viele Angestellte notwendig sein, neue Fähigkeiten zu erwerben und aktuelle Zertifikate zu verfolgen oder maximalen Einsatz zu zeigen, um in neue Wissensbereiche zu wechseln.
Es wäre naiv, Wissen und Fähigkeiten gegeneinander auszuspielen; denn wie man ohne Fundament kein stabiles Gebäude errichten kann, so ist es auch unmöglich, ohne Fähigkeiten Wissen zu erlangen und anzuwenden. Um den Titel eines bekannten Magazins abzuwandeln, könnte man sagen: Fähigkeiten sind Macht, während Wissen Entwicklung ist. Es ist jedoch wichtig, sich daran zu erinnern, dass wir, wenn wir nur Fähigkeiten trainieren, uns dazu verurteilen, perpetuell an einem Fließband zu arbeiten. Der einzige Weg, diesen Teufelskreis zu durchbrechen und voranzukommen, besteht darin, Wissen zu erwerben.
Quelle: habr.com
