Im Management gibt es viele widersprüchliche Ansätze, und die besten Manager der Welt haben ihre eigenen Regeln. Haben sie recht, und warum ist der Einstellungsprozess in den führenden Unternehmen so organisiert? Sollten wir alle Kräfte darauf verwenden, unsere Schwächen zu überwinden? Warum funktionieren selbstverwaltete Teams oft nicht? Sollte ein Manager mehr Zeit mit den besten oder den schwächsten Mitarbeitern verbringen? Was sind das für seltsame Fragen in den Vorstellungsgesprächen von Google? Hat der Chef recht, wenn er mir sagt, wie ich meine Arbeit zu erledigen habe? Wie kann ich überhaupt beurteilen, wie gut ich als Manager bin?
Wenn Sie an den Antworten auf diese Fragen interessiert sind, sollten Sie das Buch von Marcus Buckingham und Kurt Coffman "Zuerst die Regel brechen: Was die besten Manager der Welt anders machen" lesen. Dieses Buch könnte mein Handbuch werden, aber ich habe keine Zeit, es noch einmal zu lesen, daher habe ich eine Zusammenfassung erstellt, die ich mit Ihnen teilen möchte.
Buch (, ) entstand aus empirischen Studien, die das Gallup-Institut über einen Zeitraum von 25 Jahren durchgeführt hat und an denen mehr als 80.000 Manager teilgenommen haben, sowie aus ihrer wissenschaftlichen Auswertung. Das Time-Magazin zählt das Buch zu den besten. .
Indem ich aus der Veröffentlichung zitiere, verlinke ich in ähnlichem Stil auf andere Bücher oder Materialien, die sich mit den Ideen dieses Buches überschneiden, sowie auf einige meiner eigenen Schlussfolgerungen und Überlegungen. Insbesondere habe ich festgestellt, dass das Buch des Google-Vizepräsidenten für Personalwesen, L. Bock, ein praktisches Beispiel für die Implementierung der Ideen aus dem betrachteten Buch ist.
Kapitel 1. Skalierung
Viele Unternehmen fragen sich, wie sie die besten Mitarbeiter gewinnen und sie dann halten können. Es gibt Unternehmen, bei denen jeder arbeiten möchte. Einige Unternehmen sind hingegen wenig beliebt. Das Gallup-Institut hat ein Werkzeug entwickelt, das es ermöglicht zu bewerten, welche Vorteile ein Arbeitgeber gegenüber einem anderen hat.
In jahrelangen Studien hat das Gallup-Institut 12 Fragen identifiziert, die die Fähigkeit bestimmen, die wertvollsten Mitarbeiter zu gewinnen, zu begeistern und zu halten. Diese Fragen sind unten aufgeführt.
- Weiß ich, was von mir bei der Arbeit erwartet wird?
- Verfüge ich über die Materialien und Ausstattungen, die ich benötige, um meine Arbeit richtig zu erledigen?
- Habe ich die Möglichkeit, bei der Arbeit täglich das zu tun, was ich am besten kann?
- Habe ich in den letzten sieben Tagen Anerkennung oder Lob für meine gute Arbeit erhalten?
- Habe ich das Gefühl, dass mein direkter Vorgesetzter oder jemand sonst bei der Arbeit sich um mich als Person kümmert?
- Gibt es bei der Arbeit jemanden, der mein Wachstum fördert?
- Habe ich das Gefühl, dass meine Meinung bei der Arbeit berücksichtigt wird?
- Erlauben mir die Aufgaben (Ziele) meines Unternehmens, die Bedeutung meiner Arbeit zu fühlen?
- Halten meine Kollegen (Arbeitskollegen) es für ihre Pflicht, die Arbeit qualitativ hochwertig zu erledigen?
- Arbeitet einer meiner besten Freunde in meinem Unternehmen?
- Hat in den letzten sechs Monaten jemand bei der Arbeit mit mir über meinen Fortschritt gesprochen?
- Hatte ich im vergangenen Jahr bei der Arbeit die Möglichkeit zu lernen und zu wachsen?
Die Antworten auf diese Fragen bestimmen die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsplatz.
Die Autoren behaupten, dass es eine Korrelation zwischen den Antworten auf diese Fragen (d.h. der Zufriedenheit der Mitarbeiter) und dem kommerziellen Erfolg der organisatorischen Einheit gibt. Den größten Einfluss auf diese Fragen hat die Persönlichkeit des direkten Vorgesetzten.
Die Reihenfolge der Fragen ist wichtig. Die Fragen sind in aufsteigender Reihenfolge der Wichtigkeit angeordnet: Zuerst erkennt der Mitarbeiter, welche individuellen Aufgaben und Beiträge er hat, dann versteht er, inwiefern er zum Team passt, anschließend, wie er im Unternehmen wachsen und Innovationen vorantreiben kann. Die ersten Fragen decken grundlegende Bedürfnisse ab. Höhere Bedürfnisse können befriedigt werden, aber ohne die grundlegendsten Bedürfnisse ist eine solche Konstruktion nicht stabil.
Bei LANIT werden kürzlich Umfragen zur Bewertung der Mitarbeitereinbindung durchgeführt. Diese Umfragen überschneiden sich stark mit dem, was in diesem Buch geschrieben steht.
Kapitel 2. Die Weisheit der besten Manager
Die Grundlage des Erfolgs der besten Manager besteht in der unten genannten Idee.
Menschen ändern sich kaum. Verschwenden Sie keine Zeit damit, ihnen Eigenschaften aufzuzwingen, die ihnen nicht von Natur aus gegeben sind. Versuchen Sie stattdessen, das zu erkennen, was in ihnen angelegt ist.
Die Rolle des Managers besteht aus vier Hauptaktivitäten: Menschen auszuwählen, seine Erwartungen an ihre Arbeit zu formulieren, sie zu motivieren und ihre Entwicklung zu fördern.
Jeder Manager kann dabei seinen eigenen Stil haben. Für das Unternehmen sollte es unerheblich sein, auf welche Weise der Manager das Ergebnis erzielt – das Unternehmen sollte keinen einheitlichen Stil und keine festen Regeln aufzwingen.
Folgende fehlerhafte Empfehlungen für Manager sind häufig anzutreffen:
- die richtigen Menschen basierend auf ihren Erfahrungen, ihrem Verstand und ihren Ambitionen auszuwählen;
- seine Erwartungen zu formulieren, indem man alle Schritte der Untergebenen detailliert aufschreibt;
- eine Person zu motivieren, indem man ihr hilft, ihre Schwächen zu erkennen und zu überwinden;
- einen Mitarbeiter zu entwickeln, indem man ihm die Möglichkeit gibt, zu lernen und beruflich aufzusteigen.
Stattdessen empfehlen die Autoren, zu bedenken, dass Menschen sich nicht ändern, und die folgenden vier Schlüssel zu benutzen.
- Mitarbeiter sollten nach ihren Fähigkeiten und nicht nur nach Erfahrung, Intelligenz oder Willenskraft ausgewählt werden.
- Bei der Formulierung von Erwartungen ist es wichtig, das gewünschte Ergebnis klar zu definieren und nicht die Arbeit Schritt für Schritt zu beschreiben.
- Wenn Sie einen Untergebenen motivieren, sollten Sie sich auf seine Stärken und nicht auf seine Schwächen konzentrieren.
- Eine Person sollte gefördert werden, indem Sie ihr helfen, ihren Platz zu finden, und nicht, indem Sie sie auf die nächste Stufe der Karriereleiter heben.
Kapitel 3. Der erste Schlüssel: Wählen Sie nach Talent aus
Was ist Talent?
Die Autoren schreiben, dass im Prozess des Heranwachsens bis zum 15. Lebensjahr das Gehirn eines Menschen formt. In dieser Zeit bilden sich Verbindungen zwischen den Neuronen des Gehirns, wodurch eine Art Netz von Autobahnen entsteht. Einige Verbindungen erinnern an Schnellstraßen, andere an aufgegebene Straßen. Dieses Netzwerk von Autobahnen oder System mentaler Pfade wird zu einem Filter, durch den der Mensch die Welt wahrnimmt und auf sie reagiert. Es formt Verhaltensmuster, die jeden Menschen einzigartig machen.
Eine Person kann neues Wissen und Fähigkeiten erwerben. Doch keine Schulungen können die seelenlose mentale Straße eines Menschen in eine Schnellstraße verwandeln.
Mentale Filter identifizieren die Talente, die einer Person eigen sind. Talent zeigt sich durch Handlungen, die Sie häufig ausführen. Der Schlüssel zur perfekten Ausführung einer Arbeit besteht laut den Autoren darin, dass die Talente des Mitarbeiters zu seiner Rolle passen.
Um eine Aufgabe makellos zu erledigen, ist Talent erforderlich, da in jeder Arbeit bestimmte Gedanken, Gefühle oder Handlungen wiederkehren. Das bedeutet, dass die besten Krankenschwestern ein Talent haben, ebenso wie die besten Fahrer, Lehrer, Hausdiener und Flugbegleiter. Kein Können ist ohne Talent möglich.
Unternehmen neigen oft dazu, Stereotypen zu folgen, wenn sie Kandidaten anhand ihrer Erfahrung, Intelligenz und Zielstrebigkeit bewerten. Das alles ist natürlich wichtig und nützlich, aber es berücksichtigt nicht, dass nur gefragte Talente die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Ausführung jeder Rolle sind. Ein NHL-Stürmer benötigt andere Talente als ein Priester und eine Krankenschwester. Da Talent nicht erlernt werden kann, ist es wichtiger, nach Talent auszuwählen.
Kann ein Manager einen Untergebenen ändern?
Viele Manager sind der Meinung, dass dem so ist. Die Autoren des Buches halten es für eine Zeitverschwendung, Menschen etwas aufzuzwingen, was ihnen nicht entspricht; es ist viel besser, das, was in den Menschen angelegt ist, zu erkennen. Es ist sinnlos, individuelle Besonderheiten zu ignorieren. Diese sollten gefördert werden.
Daraus folgt, dass man mehr Wert auf den Einstellungsprozess legen sollte und weniger auf Schulungsprogramme hoffen kann. Im Buch schreibt in Kapitel 3, dass Google "für Rekrutierung doppelt so viel ausgibt wie das durchschnittliche Unternehmen, wenn man die Ausgaben für Personalkosten in Prozent berücksichtigt". Der Autor ist überzeugt: "Wenn Sie Ressourcen umleiten, um die Rekrutierungseffizienz zu steigern, erzielen Sie eine höhere Rendite als aus nahezu jedem Schulungsprogramm."
Ein interessanter Gedanke, den ich gehört habe bei DevOpsPro 2020: Bevor man etwas Neues lernt, muss man nicht nur das Wesen der Neuerung verstehen, sondern auch zunächst das Alte vergessen (oder sich abgewöhnen). Im Lichte der Annahme der Autoren, dass jeder von uns "mentale Straßen" hat, kann der Prozess des Umlernens sehr schwierig sein, wenn nicht sogar möglich.
Wie entwickelt man einen Menschen?
Zunächst kann man helfen, versteckte Talente zu entdecken.
Zweitens kann man helfen, neue Kenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben.
Fähigkeiten sind Werkzeuge. Kenntnisse sind das, was eine Person versteht. Es gibt theoretische und praktische Kenntnisse. Praktische Kenntnisse müssen erlernt werden, indem man zurückblickt und die Essenz herausfiltert. Talent sind die Schnellstraßen. Für einen Buchhalter ist es beispielsweise die Liebe zur Genauigkeit. Autoren kategorisieren Talente in drei Arten – Leistungstalente, Denk Talente, Interaktionstalente.
Fähigkeiten und Kenntnisse helfen, mit Standard-Situationen umzugehen. Die Stärke von Fähigkeiten liegt darin, dass sie vermittelt werden können. Wenn allerdings kein Talent vorhanden ist, wird die Person in einer ungewöhnlichen Situation wahrscheinlich scheitern. Talent lässt sich nicht übertragen.
Ein Beispiel für praktische Kenntnisse ist die Kultur des Schreibens von Postmortems, d.h. eine ehrliche und offene Analyse von Situationen, in denen etwas schiefgegangen ist.
Zur Postmortem-Kultur bei Google siehe und . Das Verfassen eines Postmortems ist ein sensibler Moment für den Beteiligten, und nur in Unternehmen, in denen tatsächlich eine Kultur von Offenheit und Vertrauen aufgebaut ist, kann der Mitarbeiter ohne Angst lernen, aus seinen Fehlern. In Unternehmen, in denen es eine solche Kultur nicht gibt, machen die Mitarbeiter immer wieder die gleichen Fehler. Und Fehler passieren bei Google durchaus. .
Die Kultur der Postmortems bei Etsy – .
Kompetenzen, Gewohnheiten, Lebenshaltungen, Energie
Im Leben verwenden wir viele Begriffe, ohne ihren Sinn wirklich zu verstehen.
Der Begriff 'Kompetenz' entstand während des Zweiten Weltkriegs in der britischen Armee zur Bestimmung der besten Offiziere. Heute wird er oft verwendet, um die Eigenschaften guter Manager und Führungskräfte zu beschreiben. Kompetenzen setzen sich teilweise aus Fähigkeiten, teilweise aus Wissen und teilweise aus Talenten zusammen. All dies vermischt sich, wobei einige Eigenschaften erlernbar sind und andere nicht.
Die meisten Gewohnheiten sind Talente. Sie können sie entwickeln, kombinieren und stärken, aber die Stärke liegt darin, Ihre Talente zu erkennen und nicht zu leugnen.
Lebenshaltungen, wie Positivität, Zynismus usw. sind Talente. Diese Einstellungen sind nicht besser oder schlechter als andere. Verschiedene Berufe benötigen unterschiedliche Lebenshaltungen. Aber man muss auch verstehen, dass es nahezu unmöglich ist, sie zu ändern.
Die innere Energie eines Menschen bleibt unverändert und wird durch seinen mentalen Filter bestimmt. Diese Energie wird durch die Talente des Erfolgs definiert.
Bei der Beschreibung menschlichen Verhaltens raten die Autoren, sich auf die präzise Definition von Fähigkeiten, Kenntnissen und Talenten zu konzentrieren. Dadurch werden Versuche vermieden, das zu ändern, was grundsätzlich unveränderlich ist.
Jeder kann sich ändern: Jeder kann lernen, jeder kann sich ein wenig verbessern. Das Konzept von Fähigkeiten, Kenntnissen und Talenten hilft dem Manager zu verstehen, unter welchen Umständen eine radikale Veränderung möglich ist und wann nicht.
Bei Amazon beispielsweise dreht sich der gesamte Einstellungsprozess um . Der Interviewprozess ist so strukturiert, dass jedem Interviewer die Aufgabe gegeben wird, den Kandidaten auf die Übereinstimmung mit einem oder mehreren Prinzipien zu analysieren.
Es ist auch sehr interessant, die jährlichen Berichte zu lesen Gründer von Amazon, Jeff Bezos, wo er ständig auf die grundlegenden Prinzipien eingeht, sie erklärt und weiterentwickelt.
Welche Mythen können wir entlarven?
Mythos 1. Talent ist eine einzigartige (selten vorkommende) Eigenschaft. In Wirklichkeit hat jeder Mensch seine eigenen Talente. Oft finden die Menschen einfach keine Anwendung dafür.
Mythos 2. Einige Rollen sind so einfach, dass kein Talent erforderlich ist. Oft beurteilen Manager alle nach sich selbst und denken, dass jeder nach einer Beförderung strebt, während sie einige Rollen als weniger prestigeträchtig ansehen. Die Autoren sind jedoch der Meinung, dass viele Menschen Talente für weniger prestigeträchtige Berufe haben und stolz darauf sind, wie beispielsweise Reinigungskräfte usw.
Wie findet man Talente?
Zunächst müssen Sie verstehen, welche Talente Sie benötigen. Das kann kompliziert sein, daher sollten Sie sich zunächst auf die Schlüsselfaktoren in jeder der Hauptkategorien von Talenten (Erfolge, Denkweise, Interaktion) konzentrieren. Fokussieren Sie sich während des Interviews auf diese Aspekte. Erkundigen Sie sich bei der Einholung von Referenzen nach der Verfügbarkeit dieser Talente bei der Person. Egal wie beeindruckend der Lebenslauf des Bewerbers ist, gehen Sie keine Kompromisse ein, indem Sie das Fehlen grundlegender Talente akzeptieren.
Um zu verstehen, welche Talente Sie benötigen, sollten Sie Ihre besten Mitarbeiter analysieren. Stereotypen können Sie dabei behindern. Eines der Hauptstereotype ist, dass das Beste das Gegenteil vom Schlechtesten sein muss. Die Autoren sind der Meinung, dass dies nicht zutrifft und dass man den Erfolg nicht verstehen kann, indem man das Scheitern umkehrt. Erfolg und Misserfolg sind erstaunlich ähnlich, die Ausnahme bildet das neutrale Ergebnis.
In dem Buch In Kapitel 3 steht: «Der ideale Rekrutierungsansatz besteht nicht nur darin, die renommiertesten Namen aus ihrem Fachgebiet einzustellen, den besten Vertriebsmitarbeiter oder den klügsten Ingenieur. Man muss diejenigen finden, die in Ihrer Organisation erfolgreich sind und alle um sie herum dazu bringen, dasselbe zu tun.»
Siehe auch und .
Kapitel 4. Zweiter Schlüssel: Setzen Sie die richtigen Ziele
Fernbedienung
Wie erreichen Sie, dass Untergebene ihre Aufgaben erfüllen, wenn Sie sie nicht ständig kontrollieren können?
Das Problem ist, dass Sie für die Arbeit Ihrer Mitarbeiter verantwortlich sind, diese jedoch selbst ohne Ihr direktes Eingreifen erledigen.
Jede Organisation existiert, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen – Ergebnisse zu erzielen. Die Hauptaufgabe eines Managers besteht darin, Ergebnisse zu erzielen und nicht darin, das Potenzial des Teams zu entfalten, usw.
Um eine Person auf das Ergebnis zu fokussieren, müssen die Ziele richtig gesetzt und auf deren Erreichung hingearbeitet werden. Wenn die Ziele klar formuliert sind, entfällt die Notwendigkeit, „die Beine mit den Händen zu bewegen“. Zum Beispiel kann der Schulleiter sich auf die Rankings und Noten der Schüler konzentrieren, während der Hoteldirektor den Eindruck und die Bewertungen der Gäste im Blick hat.
Jeder Mitarbeiter wird das Mittel zur Erreichung des Ergebnisses am besten selbst festlegen, basierend auf seinen individuellen Besonderheiten. Dieser Ansatz motiviert die Ausführenden, Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen.
In dem Buch Der Autor schreibt: „Lassen Sie den Menschen etwas mehr Vertrauen, Freiheit und Autorität, als Ihnen angenehm ist. Sind Sie nervös? Dann haben Sie nicht genug gegeben.“ L. Bock ist ebenfalls der Meinung, dass es zwar Beispiele erfolgreicher Unternehmen mit einem niedrigen Maß an Freiheit gibt, doch letztendlich werden in der Zukunft alle talentierten und motivierten Fachkräfte bevorzugen, in Unternehmen mit hohem Freiheitsgrad zu arbeiten. Daher, geben Sie Freiheit — das ist pragmatisch. Natürlich hängt dies davon ab, welchen Planungshorizont Sie haben und in welchen Kategorien Sie denken.
Verbreitete Missverständnisse
Warum versuchen viele Manager, Methoden anstatt Ziele zu definieren? Einige Experten sind der Meinung, dass es für jede Aufgabe nur einen richtigen Lösungsweg gibt.
Alle Versuche, einen "einzig richtigen Weg" aufzuzwingen, sind zum Scheitern verurteilt. Erstens ist es ineffizient: Der "einzig richtige Weg" kann mit den einzigartigen Strukturen im Bewusstsein jedes Einzelnen in Konflikt geraten. Zweitens ist es destruktiv: Fertige Antworten behindern die Entwicklung eines einzigartigen Arbeitsstils, für den der Einzelne verantwortlich ist. Und schließlich untergräbt dieser Ansatz das Lernen: Jedes Mal, wenn eine Regel aufgestellt wird, befreit man die Person von der Notwendigkeit, Entscheidungen zu treffen, und das Entscheiden — mit all seinen unvorhersehbaren Konsequenzen — ist eine Quelle des Lernens.
Einige Manager glauben, dass ihre Mitarbeiter nicht talentiert genug sind. In Wirklichkeit stellen sie wahrscheinlich ohne Berücksichtigung der spezifischen Anforderungen der Rolle ein, und wenn die Leute beginnen, schlecht abzuschneiden, schreiben sie ganze Anleitungen. Eine solche Politik ist möglich, aber ineffektiv.
Einige Manager sind der Meinung, dass man ihr Vertrauen verdienen muss: Sie haben bereits eine voreingenommene Haltung gegenüber Menschen.
Viele glauben, dass nicht alle Ziele klar formuliert werden können.
Tatsächlich sind viele Ergebnisse schwer zu definieren. Dennoch sind die Autoren der Meinung, dass diejenigen Führungskräfte, die diese Herangehensweise gewählt haben, einfach zu früh aufgegeben haben. Ihrer Ansicht nach können selbst die am schwersten messbaren Aspekte in Form eines Ergebnisses definiert werden. Es kann zwar schwierig sein, aber es ist besser, Zeit darauf zu verwenden, das Ergebnis zu bestimmen, als endlose Anweisungen zu schreiben.
Wie können Sie sicherstellen, dass die Ziele korrekt sind? Versuchen Sie, die Fragen zu beantworten: Was ist gut für Ihre Kunden? Was ist gut für Ihr Unternehmen? Passt das Ziel zu den individuellen Eigenschaften Ihrer Mitarbeiter?
Kapitel 5. Dritter Schlüssel: Konzentrieren Sie sich auf die Stärken
Wie setzen die besten Manager das Potenzial jedes Mitarbeiters um?
Konzentrieren Sie sich auf die Stärken und verharren Sie nicht bei den Schwächen. Anstatt Mängel auszumerzen, entwickeln Sie die Stärken weiter. Helfen Sie jedem, mehr zu erreichen.
Mythen über Veränderungen
Die Vorstellung, dass jeder Mensch das gleiche Potenzial hat und dass wir es nur durch harte Arbeit entfalten können, ist ein Mythos. Dies widerspricht der Tatsache, dass jeder von uns Individualität besitzt. Ein anderer gängiger Mythos ist, dass man sich intensiv mit Schwächen auseinandersetzen und Mängel beseitigen sollte. In Wirklichkeit kann man das, was nicht existiert, nicht verbessern. Menschen leiden häufig unter Beziehungen, wenn sie versucht werden, sich zu verbessern, ihnen ihre Fehler unter die Nase gerieben werden usw.
„Indem sie die Unterschiede zwischen Wissen und Fähigkeiten, die man lehren kann, und Talenten, die man nicht lehren kann, nicht verstehen, beginnen diese 'Mentoren', die Personen 'auf den richtigen Weg' zu führen. Am Ende verlieren alle – sowohl der Untergebene als auch der Manager, da das Resultat dennoch ausbleiben wird.
„Die besten Manager versuchen, die Stärken jedes Mitarbeiters zu erkennen und deren Entwicklung zu unterstützen. Sie sind überzeugt, dass es entscheidend ist, die richtige Rolle für jeden Menschen zu finden. Sie handeln nicht nach Regeln. Und sie verbringen den Großteil ihrer Zeit mit ihren besten Mitarbeitern.
Das Wichtigste ist es, die Rollen zu verteilen.
„Jeder Mensch kann eine Sache besser machen als tausend andere. Aber leider findet nicht jeder eine Anwendung für seine Fähigkeiten.“ „Die Auswahl einer Rolle entsprechend den herausragendsten Fähigkeiten ist eines der ungeschriebenen Gesetze des Erfolgs der besten Manager.“
Gute Manager gehen, wenn sie in ein neues Team kommen, wie folgt vor:
„Sie fragen jeden Mitarbeiter nach seinen Stärken und Schwächen, seinen Zielen und Träumen. Sie studieren die Atmosphäre im Team, beobachten, wer wen unterstützt und warum. Sie bemerken die Details. Dann teilen sie das Team natürlich in diejenigen auf, die bleiben werden, und diejenigen, die aufgrund dieser Beobachtungen eine andere Verwendung finden müssen. Aber das Wichtigste ist, dass sie eine dritte Kategorie hinzufügen – „versetzbare Personen“. Das betrifft Menschen mit außergewöhnlichen, aber aus verschiedenen Gründen nicht realisierten Fähigkeiten. Indem sie jeden von ihnen auf eine andere Position versetzen, ermöglichen die besten Manager diesen Fähigkeiten, sich zu entfalten.“
Management nicht nach Regeln
Die besten Manager brechen täglich die goldene Regel – behandle andere so, wie du selbst behandelt werden möchtest. "Die besten Manager glauben, dass man einen Menschen so behandeln sollte, wie er es sich wünscht."
Wie identifiziert man Bedürfnisse? "Frage den Mitarbeiter nach seinen Zielen und was er in seiner aktuellen Position erreichen möchte, welche Karriereziele er verfolgt und welche persönlichen Ziele er gerne teilen würde."
"Fühle heraus, welche Art von Anerkennung der Mitarbeiter benötigt: Mag er öffentliche Anerkennung oder lieber private, schriftliche oder mündliche? Welche Zielgruppe passt ihm am besten? Frage ihn nach der wertvollsten Anerkennung für seinen Erfolg, die er jemals erhalten hat. Warum hat ihm gerade dieses in Erinnerung geblieben? Finde heraus, wie er eure Beziehung einschätzt. Wie verbessert er seine Qualifikationen? Hatte er in der Vergangenheit Mentoren oder Kollegen, die ihm geholfen haben? Wie ist ihnen das gelungen?"
All diese Informationen sollten sorgfältig dokumentiert werden.
Zur Motivation:
Verbringe mehr Zeit mit deinen besten Mitarbeitern
«Чем больше энергии и внимания вы вкладываете в талантливых людей, тем больше отдача. Проще говоря, время, которое вы тратите на лучших, — ваше самое продуктивное время».
Вкладываться в лучших – это справедливо, т.к. лучший работник заслуживает большего внимания исходя из его результатов.
Вкладываться в лучших – лучший способ обучиться, т.к. неудача – это не противоположность успеха. Тратя время на выяснение неудач, вы не найдете успешное решение.
«Изучение чужого опыта, несомненно, полезно, однако по-настоящему вам необходимо изучение собственных лучших кадров. Как это осуществить? Уделяйте как можно больше времени наиболее успешным работникам. Для начала расспросите, как они добиваются своего успеха».
Не попадайтесь в ловушку усредненного мышления. «Ставьте высокую планку при расчете лучшего результата. Вы рискуете значительно недооценить возможности совершенствования. Сосредоточитесь на лучших исполнителях и способствуйте их развитию».
В чем причины плохой работы? Авторы считают, что основные причины могут быть следующие:
- недостаток знаний (решается обучением),
- falsche Motivation.
Wenn diese Gründe fehlen, liegt das Problem im Mangel an Talent. "Perfekte Menschen gibt es nicht. Niemand hat alle Talente, die für den vollständigen Erfolg in einer bestimmten Rolle erforderlich sind."
Wie kann man Mängel ausgleichen? Man kann ein Unterstützungssystem aufbauen oder einen ergänzenden Partner finden.
Wenn jemand an einem Training teilnimmt, ermöglicht es ihm zumindest, seine Aufgaben zu klären und zu verstehen, welche Eigenschaften er hat und welche nicht. Die Autoren sind jedoch der Meinung, dass es ein Fehler wäre, zu versuchen, sich in einen idealen Manager umzupolen. Sie werden die Talente nicht erwerben können, die Sie nicht haben. Stattdessen sollten Sie versuchen, zum Beispiel einen ergänzenden Partner zu finden, wie Bill Gates und Paul Allen, Hewlett und Packard usw.
Fazit: Man sollte Methoden finden, um von den eigenen Vorzügen zu profitieren, anstatt sich darauf zu konzentrieren, Eigenschaften zu entwickeln, die man nicht hat.
In Unternehmen wird oft solchen Partnerschaften entgegengewirkt, da sie darauf abzielen, Fähigkeiten zu erweitern, Schwächen zu entwickeln usw. Ein anschauliches Beispiel ist der Versuch, ein selbstorganisiertes Team zu schaffen, das sich ausschließlich auf die Bedeutung des Teams konzentriert und individuelle Qualitäten ablehnt. Die Autoren sind der Ansicht, dass effektiven Teams dennoch Individuen zugrunde liegen müssen, die ihre Stärken verstehen und diese maximal ausnutzen.
Manchmal stellt sich heraus, dass die Zusammenarbeit mit einer Person nicht funktioniert. In diesem Fall könnte die einzige Lösung darin bestehen, den Mitarbeiter zu versetzen und ihm eine andere Rolle zuzuweisen.
Dieser Abschnitt überschneidet sich stark mit Kapitel 8 des Buches. .
Kapitel 6. Der vierte Schlüssel: Finden Sie den richtigen Platz.
Erschöpft kämpfen wir uns blind nach oben.
Den Stereotypen zufolge sollte die Karriere einem vorgegebenen Weg folgen. Der Mitarbeiter muss ständig aufsteigen. Die Gehaltshöhe und Privilegien sind an die Karrierelevel gebunden. Dies ist das sogenannte Prinzip der Beförderung.
„Im Jahr 1969 warnte Lawrence Peter in seinem Buch „Das Peter-Prinzip“ (The Peter Principle) davor, dass, wenn man diesem Weg gedankenlos folgt, letztendlich jede Person auf ihr Niveau der Inkompetenz ansteigt.“
Dieses System der Beförderung basiert auf drei falschen Prämissen.
„Erstens ist die Meinung, dass jede nächste Stufe der Leiter lediglich eine kompliziertere Version der vorherigen ist, falsch. Nur weil jemand auf einer Stufe seine Aufgaben hervorragend erfüllt hat, bedeutet dies keineswegs, dass er seinen Erfolg auf der nächsten Stufe wiederholen wird.“
Zweitens sollten höhere Stufen als prestigeträchtiger angesehen werden.
Drittens wird der Meinung zugrunde gelegt, dass vielfältigere Erfahrungen immer besser sind.
„Schaffen Sie Helden in jeder Rolle. Stellen Sie sicher, dass jede Rolle, die mit Bravour erfüllt wird, eine anerkennenswerte Profession wird.“
„Wenn ein Unternehmen möchte, dass alle Mitarbeiter Kompetenz zeigen, muss es Wege finden, sie zur Verbesserung ihrer Qualifikationen zu inspirieren. Die Definition eines Kompetenzniveaus für jede Rolle ist eine äußerst effektive Möglichkeit, dieses Ziel zu erreichen.“ Das Kompetenzstufen-System ist eine Alternative zur traditionellen Karriereleiter. Es wird jedoch nicht funktionieren, wenn das Belohnungssystem nur an die Karriereleiter gebunden ist und das Kompetenzstufen-System ignoriert wird.
„Bevor Sie mit der Entwicklung des Vergütungssystems beginnen, beachten Sie einen wichtigen Punkt. Ausgezeichnete Ausführung einer einfachen Rolle ist wertvoller als mittelmäßige Arbeit auf einer höheren Stufe der traditionellen Karriereleiter. Ein guter Flugbegleiter ist wertvoller als ein mittelmäßiger Pilot.“ „Für alle Positionen müssen Sie ein System schaffen, in dem die Belohnung für hohe Kompetenzstufen in niedrigen Positionen mit der Belohnung für niedrige Kompetenzstufen in höheren Positionen übereinstimmt.“
Angesichts der Tatsache, dass Mitarbeiter jederzeit zu einem anderen Unternehmen wechseln können und jeder Mitarbeiter insgesamt selbst die Kontrolle über seine Karriere übernehmen muss, was ist dann die Aufgabe des Managers?
Manager schaffen faire Spielbedingungen
„Um erfolgreich in ihrer Rolle zu sein, benötigen Manager Methoden wie die Schaffung neuer Helden, die Festlegung gestufter Fähigkeitsniveaus und Belohnungsspektren. Diese Methoden ermöglichen es, eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der Geld und Prestige im gesamten Unternehmen verteilt sind. Wenn jeder Mitarbeiter weiß, dass zahlreiche Wege offenstehen, verlieren finanzielle Sicherheit und Prestige ihre wesentliche Rolle bei Entscheidungen. Jeder kann nun eine Karriere auswählen, die auf seinem Wissen über seine Talente basiert.“
Der Manager hält einen Spiegel
Die besten Manager kommunizieren regelmäßig mit den Mitarbeitern, besprechen Ergebnisse und Pläne. „Die besten Manager verwenden auch die 360-Grad-Methode, psychologische Profile der Mitarbeiter oder Kundenumfragen.“
Zur Rückmeldung:
- Kapitel 7
Die Autoren heben drei wesentliche Merkmale solcher Kommunikation hervor: Regelmäßigkeit der Gespräche, jedes Gespräch beginnt mit einer Übersicht der geleisteten Arbeit, die Kommunikation erfolgt von Angesicht zu Angesicht.
Seit jeher stellen sich Manager die Frage: „Sollte ich kurz mit meinen Untergebenen kommunizieren? Oder führen freundschaftliche Beziehungen zu Respektlosigkeit?“ Die fortschrittlichsten Manager antworten auf die erste Frage bejahend und auf die zweite verneinend. „Das Gleiche gilt für die Freizeitgestaltung mit Ihren Mitarbeitern: Wenn Sie nicht möchten, ist es nicht nötig. Wenn es jedoch nicht gegen Ihren Stil verstößt, schadet ein gemeinsames Mittagessen oder ein Ausflug in eine Bar der Arbeit nicht, vorausgesetzt, Sie bewerten Ihre Untergebenen nach den Ergebnissen ihrer beruflichen Leistung.“
Wenn ein Mitarbeiter etwas falsch macht, zum Beispiel zu spät kommt, lautet die erste Frage der besten Manager: „Warum?“
In der Studie Google hat versucht herauszufinden, was die Effektivität eines Teams beeinflusst. Ihrer Meinung nach ist es am wichtigsten, dass im Team eine Atmosphäre des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit herrscht. Das bedeutet, dass Mitarbeiter keine Angst haben zu riskieren und wissen, dass sie für Fehler nicht bestraft werden. Aber wie erreicht man psychologische Sicherheit? In dem Artikel wird ein Beispiel angeführt, in dem ein Manager dem Team von seiner schweren Krankheit erzählt und somit die Kommunikation auf ein anderes Niveau hebt. Gott sei Dank haben nicht alle Menschen schwere Krankheiten. Meiner Erfahrung nach ist ein hervorragender Weg, ein Team zu vereinen, Sport. Wenn Sie gemeinsam trainiert haben und ein Ergebnis erzielt haben, werden Sie auch bei der Arbeit ganz anders kommunizieren (siehe zum Beispiel, wie wir an der oder ).
Manager bieten Unterstützung
Die Karriereleiter impliziert, dass es keinen Rückweg gibt. Das entmutigt Menschen, Neues über sich selbst zu erfahren und zu experimentieren. Ein guter Ansatz, um Sicherheit für den Mitarbeiter zu gewährleisten, ist die Probezeit. Der Mitarbeiter sollte verstehen, dass ihm die Probezeit erlaubt, in seine alte Position zurückzukehren, falls er in der neuen Rolle nicht zurechtkommt. Das sollte nicht beschämend sein und nicht als Misserfolg gewertet werden.
Die Kunst der fordernden Liebe
Menschen zu entlassen ist nicht einfach. Wie verhält man sich, wenn jemand ständig seinen Pflichten nicht nachkommt? Eine universelle Lösung gibt es nicht.
„Die besten Manager bewerten die Arbeit ihrer Untergebenen in Bezug auf die Erreichung des besten Ergebnisses, deshalb lässt fordernde Liebe keine Kompromisse zu. Auf die Frage ‚Welches Leistungsniveau ist inakzeptabel?‘ antworten diese Manager: ‚Jede Leistung, die um den Durchschnitt schwankt, ohne eine Tendenz zur Verbesserung.‘ Auf die Frage ‚Wie lange sollte man ein solches Leistungsniveau hinnehmen?‘ antworten sie: ‚Nicht sehr lange.‘
Die besten Manager verbergen ihre Gefühle nicht. Sie erkennen, dass nur das Vorhandensein oder Fehlen von Talent dauerhafte Muster schafft. Sie wissen, dass, wenn alle Methoden zum Umgang mit schlechter Leistung ausprobiert wurden und eine Person weiterhin ihren Pflichten nicht nachkommt, sie nicht über die notwendigen Talente für diese Arbeit verfügt. Anhaltende Unterleistung ist eine Frage der Unzulänglichkeit — "es geht nicht um Dummheit, Schwäche, Ungehorsam oder Respektlosigkeit. Es ist eine Frage der Unvereinbarkeit."
Mitarbeiter können sich weigern, sich der Realität zu stellen. Aber die besten Manager müssen versuchen, dem Mitarbeiter das zu geben, was am besten zu ihm passt, selbst wenn das bedeutet, ihn zu entlassen.
Dieser Abschnitt überschneidet sich stark mit Kapitel 8 des Buches. .
Kapitel 7. Schlüssel zur Sache: Ein praktischer Leitfaden
„Jeder talentierte Manager hat seinen eigenen Stil, aber sie haben alle ein gemeinsames Ziel — die Talente ihrer Mitarbeiter auf kommerziellen Erfolg auszurichten. Die vier Schlüssel — Talentauswahl, das Setzen der richtigen Ziele, die Konzentration auf Stärken und die Suche nach der richtigen Rolle — helfen ihnen dabei.“
Wie erkennt man Talent im Vorstellungsgespräch?
Ziel ist es, sich wiederholende Verhaltensmuster zu identifizieren. Ein guter Ansatz, um diese zu erkennen, besteht darin, offene Fragen zu den Umständen zu stellen, die der Kandidat an einem neuen Arbeitsplatz antreffen könnte, und ihm zu erlauben, sich durch seine Wahl zu zeigen. „Was in seinen Antworten oft auftaucht, spiegelt die Handlungsweise einer Person in einer realen Situation wider.“
Eine sehr gute Frage ist die folgende: „Nennen Sie ein Beispiel für eine Situation, in der Sie…“. Dabei sollten Antworten bevorzugt werden, die dem Kandidaten zuerst in den Sinn kommen. „Details sind weniger wichtig als die Verfügbarkeit eines konkreten Beispiels, das dem Kandidaten spontan einfiel.“ „Bilden Sie Ihre Schlussfolgerungen also darauf basierend, ob das Beispiel konkret und spontan war.“
„Schnelles Lernen ist ein wesentlicher Indikator für Talent. Fragen Sie den Kandidaten, bei welcher Arbeit es ihm gelungen ist, sich schnell einzuarbeiten.“
„Was einer Person Freude bereitet, ist der Schlüssel zu ihren Talenten. Daher sollten Sie den Kandidaten nach dem fragen, was ihm die größte Zufriedenheit bringt, nach den Situationen, die ihm Kraft verleihen, und nach den Umständen, in denen er sich wohlfühlt.“
Eine weitere Möglichkeit besteht darin, Fragen zu identifizieren, auf die die besten Mitarbeiter ganz besonders reagieren. Zum Beispiel sollten Lehrer es mögen, wenn Schüler ihre Aussagen in Frage stellen. Diese Fragen können in Gesprächen mit den erfolgreichsten Mitarbeitern ermittelt werden.
Bei Amazon (und vielen anderen führenden Unternehmen) basiert der Einstellungsprozess auf sogenannten Verhaltensfragen — siehe den Abschnitt „Persönliches Gespräch“. Darüber hinaus drehen sich diese Fragen um die Werte des Unternehmens, die in Form von .
Ich empfehle auch das Buch und für diejenigen, die verstehen wollen, wie der Einstellungsprozess für technische Fachkräfte und Produktmanager bei Unternehmen wie Google, Amazon, Microsoft und anderen funktioniert.
Leistungsmanagement
Um den Puls der Mitarbeiter zu fühlen, empfehlen die Autoren, jeden Mitarbeiter mindestens einmal im Quartal zu treffen. Diese Treffen sollten unkompliziert sein und sich auf die Zukunft konzentrieren, die Erfolge sollten festgehalten werden.
Fragen, die man dem Mitarbeiter nach der Einstellung oder zu Beginn des Jahres stellen sollte
- Was hat Ihnen an Ihrer vorherigen Arbeit am besten gefallen? Was hat Sie hierher geführt? Was hält Sie im Unternehmen? (Wenn die Person schon lange hier ist).
- Was halten Sie für Ihre Stärken (Fähigkeiten, Kenntnisse, Talente)?
- Und wie steht es mit Ihren Schwächen?
- Was sind Ihre Ziele in Ihrer aktuellen Position? (Bitte geben Sie Zahlen und Fristen an).
- Wie oft möchten Sie Ihre Fortschritte mit mir besprechen? Möchten Sie mir selbst mitteilen, wie Sie zur Arbeit stehen, oder bevorzugen Sie, dass ich Ihnen Fragen stelle?
- Haben Sie persönliche Ziele und Pläne, über die Sie mir erzählen möchten?
- Was war die beste Anerkennung, die Sie je erhalten haben? Was hat Ihnen daran so gefallen?
- Hatten Sie jemals Partner oder Mentoren, mit denen Sie produktiver arbeiten konnten? Warum glauben Sie, war diese Zusammenarbeit für Sie hilfreich?
- Was sind Ihre Karriereziele? Welche Fähigkeiten möchten Sie erwerben? Gibt es spezielle Aufgaben, die Sie gerne lösen würden? Wie kann ich Ihnen helfen?
- Gibt es noch etwas, das die Effektivität unserer Zusammenarbeit betrifft und das wir nicht besprochen haben?
Für jedes Teammitglied sollten regelmäßig Meetings zur Planung von Zielen durchgeführt werden. Zu Beginn des Meetings werden folgende Fragen besprochen (10 Minuten).
«A. Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen? Diese Frage erfordert eine detaillierte Beschreibung der Arbeit, die in den letzten drei Monaten geleistet wurde, einschließlich quantitativer Ziele und Fristen.
B. Was haben Sie Neues für sich entdeckt? Hier können neue Kenntnisse erwähnt werden, die während Schulungen, bei der Vorbereitung einer Präsentation, in Meetings oder einfach aus Büchern gewonnen wurden. Egal, woher diese Kenntnisse stammen, sorgen Sie dafür, dass der Mitarbeiter sein Lernen selbst verfolgt.
C. Mit wem konnten Sie Partnerschaften aufbauen?
Anschließend werden die zukünftigen Pläne besprochen.
D. Was ist Ihr Hauptziel? Auf was wird der Mitarbeiter in den nächsten drei Monaten fokussieren?
E. Welche neuen Entdeckungen planen Sie? Welche neuen Kenntnisse möchte der Mitarbeiter in den nächsten drei Monaten erwerben?
F. Welche Partnerschaften möchten Sie aufbauen? Wie plant der Mitarbeiter, seine Kontakte zu erweitern?
Antworten auf Fragen sollten bei jedem Treffen notiert und überprüft werden. „Wenn Sie über Erfolge, Schwierigkeiten und Ziele sprechen, konzentrieren Sie sich auf die Stärken. Formulieren Sie Erwartungen, die genau zu dieser Person passen.“
Darüber hinaus möchte der Mitarbeiter möglicherweise alternative Karrierewege besprechen.
„Nutzen Sie dazu die fünf Fragen zur Karriereentwicklung.
- Wie können Sie Ihren Erfolg in der aktuellen Position beschreiben? Können Sie ihn messen? Das denke ich darüber (Ihre Kommentare).
- Was genau an Ihrer Arbeit macht Sie zu dem, was Sie sind? Was sagt das über Ihre Fähigkeiten, Kenntnisse und Talente aus? Meine Meinung (Ihre Kommentare).
- Was reizt Sie an Ihrer derzeitigen Arbeit am meisten? Warum?
- Welche Aspekte Ihrer Arbeit bereiten Ihnen die größten Probleme? Was sagt das über Ihre Fähigkeiten, Kenntnisse und Talente aus? Wie können wir damit umgehen?
- Brauchen Sie eine Schulung? Eine Rollenänderung? Ein Unterstützungssystem? Ein ergänzender Partner?
- Wie sollte Ihre ideale Rolle aussehen? Stellen Sie sich vor, Sie sind bereits in dieser Rolle: Es ist Donnerstag, drei Uhr nachmittags – was tun Sie? Warum macht Ihnen diese Rolle so viel Spaß?
Das denke ich darüber (Ihre Kommentare).
„Kein Vorgesetzter kann seine Mitarbeiter dazu bringen, produktiv zu arbeiten. Manager sind Katalysatoren.“
Jeder Mitarbeiter sollte:
So oft wie möglich in den Spiegel schauen. Nutzen Sie alle von der Firma bereitgestellten Feedbackmöglichkeiten, um besser zu verstehen, wer Sie sind und wie andere Sie wahrnehmen.
„Nachdenken. Nehmen Sie sich jeden Monat 20–30 Minuten Zeit, um über alles nachzudenken, was in den letzten Wochen passiert ist. Was konnten Sie erreichen? Was haben Sie gelernt? Was lieben Sie und was können Sie nicht ausstehen? Wie charakterisiert das alles Sie und Ihre Talente?
- Neue Dinge in sich entdecken. Mit der Zeit wird Ihr Verständnis Ihrer eigenen Fähigkeiten, Kenntnisse und Talente wachsen. Nutzen Sie dieses erweiterte Verständnis, um sich für passende Rollen zu bewerben, ein besserer Partner zu werden und die Richtung Ihrer Ausbildung und Entwicklung zu wählen.
- Verbindungen erweitern und stärken. Bestimmen Sie, welche Arten von Beziehungen für Sie am besten geeignet sind, und beginnen Sie, diese aufzubauen.
- Die Erfolge im Auge behalten. Notieren Sie, welche neuen Entdeckungen Sie gemacht haben.
- Einen Mehrwert schaffen. Wenn Sie zur Arbeit kommen, können Sie nicht umhin, Einfluss auf Ihr Unternehmen zu nehmen. Durch Sie kann Ihr Arbeitsplatz ein wenig besser oder ein wenig schlechter werden. Lassen Sie ihn besser sein.
Empfehlungen für Unternehmen
A. Konzentrieren Sie sich auf Ergebnisse. Das Hauptziel ist es, das gesetzte Ziel zu formulieren. Jeder Einzelne hat die Aufgabe, die passenden Mittel zur Erreichung dieses Ziels zu finden. Manager müssen für die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen zu 12 Fragen verantwortlich sein (siehe Beginn des Beitrags). Diese Ergebnisse sind wichtige Indikatoren.
B. Wertschätzen Sie die perfekte Ausführung in jeder Arbeit. In starken Unternehmen wird jede perfekt ausgeführte Arbeit geschätzt. Es ist auch wichtig, die Kompetenzstufen zu bearbeiten und persönliche Rekorde monatlich oder vierteljährlich zu dokumentieren.
C. Studieren Sie die besten Mitarbeiter. Starke Unternehmen lernen von ihren besten Angestellten. Solche Unternehmen haben sich zur Regel gemacht, die perfekte Ausführung zu erforschen.
D. Bildung zur Sprache der besten Manager.
- Schulen Sie Führungskräfte im Umgang mit den vier Schlüsselkompetenzen der besten Manager. Heben Sie insbesondere die Unterschiede zwischen Fähigkeiten, Wissen und Talenten hervor. Stellen Sie sicher, dass die Manager verstehen, dass für die perfekte Ausführung jeder Aufgabe Talent erforderlich ist, welches jede erneuerbare Denk-, Gefühls- und Handlungsmuster umfasst, und dass Talent nicht erlernt werden kann.
- Ändern Sie den Rekrutierungsprozess neuer Mitarbeiter, die Jobbeschreibungen und die Anforderungen an Lebensläufe unter Berücksichtigung der wichtigen Rolle von Talent.
- Überprüfen Sie Ihr Schulungssystem, damit es die Unterschiede zwischen Wissen, Fähigkeiten und Talenten widerspiegelt. Ein gutes Unternehmen versteht, was gelehrt werden kann und was nicht.
- Entfernen Sie alle korrigierenden Elemente aus dem Schulungsprogramm. Schicken Sie Ihre talentiertesten Mitarbeiter, um neue Kenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben, die mit ihren Talenten harmonieren. Hören Sie auf, weniger talentierte Personen zu Schulungen zu schicken, in denen sie „aufgeholt“ werden sollen.
- Geben Sie Rückmeldung. Denken Sie daran, dass umfassende Studien, individuelle Profile oder ein Belohnungssystem nur dann hilfreich sind, wenn sie dem Menschen dabei helfen, sich selbst besser zu verstehen und von seinen Stärken zu profitieren. Verwenden Sie sie nicht, um Mängel zu identifizieren, die behoben werden müssen.
- Implementieren Sie ein Leistungsmanagementprogramm.
* * *
Das Buch hat mir, offen gesagt, zuerst den Kopf zerbrochen. Aber nach dem Verstehen fügte sich ein klares Bild zusammen, und ich begann besser zu verstehen, warum etwas in meinen Beziehungen zu Mitarbeitern funktioniert oder nicht funktioniert hat und wo ich weitergehen sollte. Ich war überrascht, wie gut ich den Einstellungsprozess in den besten Unternehmen der Welt verstehe, warum unser Unternehmen im Sport floriert und was ich in meinem Team anpassen muss.
Ich wäre dankbar, wenn Sie in den Kommentaren Links zu Beispielen erfolgreicher Unternehmenspraktiken, die mit den Ideen des Buches übereinstimmen, hinzufügen könnten.
Quelle: habr.com
