🥇Partnerschaftsabkommen oder wie man das Geschäft beim Start nicht ruinieren kann

Stellen Sie sich vor, Sie und Ihr Kollege, ein leitender Programmierer, mit dem Sie in den letzten 4 Jahren in einer Bank gearbeitet haben, haben etwas Unglaubliches erfunden, das der Markt dringend benötigt. Sie haben ein solides Geschäftsmodell gewählt, und starke Partner haben sich Ihrem Team angeschlossen. Ihre Idee hat konkret Gestalt angenommen, und das Geschäft hat praktisch begonnen, Gewinne zu erzielen.

Wenn man die Hygieneregeln nicht beachtet, toxisch, inkonsistent, eigennützig ist und andere betrügt, wird man nie die ersten Einnahmen erzielen. Stellen wir uns vor, es läuft gut, ihr seid alle großartig, und bald steht die erste ernsthafte Gewinnphase vor der Tür. Hier zerbricht das Luftschloss, das jeder im Team so gewissenhaft gebaut hat. Der Erste dachte, er sei der Hauptverantwortliche und würde 80 % des Gewinns einstreichen, da er das Auto verkauft hatte, mit dessen Geld das gesamte Team anfänglich gelebt hat. Der Zweite war der Meinung, dass die beiden Gründer jeweils 50 % erhalten, weil er der Programmierer ist und die App erstellt hat, auf der alle jetzt verdienen. Der Dritte und Vierte waren überzeugt, dass sie einen Anteil am Geschäft bekommen würden, sobald die Einnahmen fließen, denn sie haben fast rund um die Uhr gearbeitet und viel weniger verdient, als sie in der Bank hätten verdienen können.

Am Ende steht das Geschäft vor dem Aus. All dies hätte man vermeiden können, wenn man von Anfang an richtig verhandelt hätte. Wie? Durch Kommunikation und die gemeinsame Ausarbeitung eines Partnerschaftsvertrages.

Ein Partnerschaftsvertrag bildet die Grundlage für die Beziehungen und die Erstellung der erforderlichen rechtlichen Dokumente. In diesem Artikel werde ich keine juristischen Aspekte behandeln, da es vor allem darum geht, sich zu verständigen. Die notwendigen Dokumente können später von Juristen unterzeichnet werden. Aus eigener Erfahrung kann ich erzählen, welche Folgen es hat, wenn man die Geschäftsetikette missachtet. Die Hauptaufgabe eines Partnerschaftsvertrags besteht darin, an die Vereinbarungen zu erinnern. Wenn etwas schiefgeht, kann man das Dokument jederzeit hervorholen und den Partnern zeigen, worauf man sich geeinigt hat. Das ist in der Regel ausreichend.

Jeder hat sicherlich gehört, dass man kein Geschäft mit Freunden anfangen sollte, dass man sich im Vorfeld absprechen muss, dass man keine Freunde einstellen sollte usw. Ich habe all diese Fehler bereits gemacht und kann sagen, dass es eine wertvolle Erfahrung ist, die ich gerne mit Ihnen teilen möchte.

Dima

Wir waren beste Freunde. Gemeinsam haben wir das Physik-Mathematik-Lyzeum besucht, sind zu Olympiaden gefahren, haben Konzerte besucht und Metallica gehört. Er hat an der MFTI und ich an der MIFI studiert. In dieser Zeit haben wir viel kommuniziert, Freundschaft gepflegt, Lieder geschrieben und im Garten gegrillt. Nachdem wir unsere Studien mit Auszeichnung abgeschlossen hatten, sind wir zusammen in dasselbe Promotionsstudium gegangen. Aber Geld in der Tasche hatten wir nicht. Keiner von uns plante, in die Wissenschaft zu gehen. An einem Tag, als er bei mir im Garten saß und wir überlegten, wie wir Geld verdienen könnten, während wir frei bleiben, entschieden wir — wir müssen ins Geschäft gehen. Ein Monat später wurde die GmbH registriert, und mit 22 Jahren wurde ich Geschäftsführer. Wir begannen, unsere Kompetenzen im Bereich der Einführung von Systemen für die elektronische Dokumentenverwaltung kleinen Unternehmen anzubieten, die wir während unserer letzten Studienjahre erworben hatten. Genauer gesagt, es waren die Kompetenzen von Dima, ich hatte in den letzten Semestern wenig gearbeitet und mehr gelernt.

Das erste Jahr verlief gut, doch das zweite Jahr brachte uns die Krise von 2008-2009 und einen drastischen Rückgang der Nachfrage im Dokumentenverkehr, insbesondere bei kleinen Unternehmen. Zum Glück hatten wir einen Programmierer und einen SEO-Spezialisten im Team, wodurch wir vollständig auf die Entwicklung von Websites und Internet-Marketing umschwenken konnten. Während der Krise wuchs die Werbung gut, und es gab viele Aufträge. Doch eines Tages kam Dima zu mir und sagte: „Kolja, ich habe meine eigene Firma gegründet, wir trennen uns.“ Das war für mich ein Schock. Es war, als hätte meine geliebte Freundin gesagt: „Kolja, ich habe einen anderen gefunden, lass uns trennen!“ Darüber zu streiten war zwecklos. Wir haben alles zivilisiert und ohne große Tragödien geregelt. Wir saßen bei mir zu Hause und schrieben auf einen Zettel, was mir gehört und was ihm. Heute hat Dima ein erfolgreiches Unternehmen, das über die Grenzen des Landes hinausgeht, und wir sind immer noch befreundet, worüber ich mich sehr freue.

Zusammenfassung: minus 5 Personen von 9, minus 5 große Kunden von 8 und minus die gesamte Richtung Internet-Marketing, es bleibt nur die Entwicklung von Websites.

Fazit: Wir haben uns wenig persönlich ausgetauscht, was für jeden wichtig ist. Ich wusste nicht, dass es Dima wichtig ist, der Erste zu sein, das Gesicht der Marke zu vertreten und vollständig für seinen Bereich verantwortlich zu sein. Wenn wir damals im Voraus gesprochen und uns darüber verständigt hätten, wohin wir gehen, wie und in welcher Partnerschaft, hätte es keinen Bruch gegeben. Wir haben weiterhin wie Freunde kommuniziert, aber wir hätten wie Partner sprechen sollen. Kommunikation ist der Schlüssel zu allem.

Sasha

Nach meiner "Trennung" von Dima hatte ich das Glück, mit einem wunderbaren Webstudio zu arbeiten, dessen Leiter und Mitbesitzer Sasha war. Wir saßen gemeinsam in einem Büro, bei ihnen arbeiteten 10 Leute und bei mir 4, und wir begannen, gemeinsame Projekte zu realisieren. Ich verkaufte und leitete die Projekte. Die Ressourcen der Entwickler und Designer waren im Grunde genommen gemeinsam genutzt. Bei mir arbeiteten Programmierer, die Websites mit MODx erstellten, bei ihnen auf Bitrix. Ich würde nicht sagen, dass wir enge Freunde waren, aber wir organisierten regelmäßig gemeinsame Feiern und Firmenveranstaltungen. Ich dachte, wir wären gute Partner und würden uns gut verstehen. Zu dieser Zeit entwickelten wir einige interessante Projekte: ein System für Fernunterricht, ein Videokonferenzsystem für das Ministerium für Bildung der Region Moskau, einen Online-Shop für den größten Anbieter von Souvenirs in Russland. Darüber hinaus begann ich, mit Moskau zu arbeiten und Dienstleistungen zur Unterstützung ihrer Websites anzubieten. Das nahm 110 % meiner Zeit in Anspruch, und die Richtung der Website-Produktion mit MODx musste ich einstellen. Ich dachte, wir betreiben gemeinsam ein Geschäft, in dem sowohl Support als auch Entwicklung angeboten werden, dass sie meine Partner sind, und dass bald normales Geld hereinkommen würde, das wir gemeinsam aufteilen könnten. Doch nachdem ich mit Sasha gesprochen hatte, wurde mir klar, dass wir tatsächlich zwei unabhängige Organisationen sind. Beide Unternehmen wuchsen, und bald wurde das gemeinsame Büro zu klein, also trennten wir uns.

Zusammenfassung: ein Nachteil in der Webentwicklung, aber ein wachsendes Geschäft im Betrieb von Informationssystemen.

Fazit: wieder lag ein Kommunikationsproblem vor, meine Erwartungen unterschieden sich von der Realität. Zudem haben wir nie etwas im Voraus besprochen. Das war eine Quelle kleiner Konflikte.

Artem

Ich habe mit Artem Freundschaft geschlossen, wir haben zusammen fotografiert und waren aktive Mitglieder im Fotoklub. Er hatte sein "ausgebautes" Geschäft, ich mein eigenes. Ich hielt Artem für einen großartigen Manager. Und ich beneidete ihn aufrichtig, dass er irgendwo eine konstante Einkommensquelle hatte, bei der er fast nichts tat, wo ihm seine Frau half und er ein paar Programmierer und einen Systemadministrator in der Remote-Arbeit hatte – sein Geschäft erwirtschaftete ein gutes Einkommen. Zu dieser Zeit wuchs mein Geschäft sehr schnell und ich benötigte Hilfe. Er bot mir seine Unterstützung "freundschaftlich" an. Er sagte, dass er nichts braucht, er hat Geld, sein eigenes Unternehmen und möchte einfach zusammen arbeiten und mir helfen. Natürlich haben wir anfangs nichts besprochen. Ein Jahr verging. Im Unternehmen arbeiteten bereits über 30 Personen. Der Umsatz lag bei fast 50 Millionen pro Jahr. Und dann wurden wir von den Satelliten des schnellen Wachstums heimgesucht – Liquiditätsengpässen. Wir gingen neue Verpflichtungen ein, aber das Geld dafür bekamen wir nicht, da uns die Zahlungsfristen bis zu einem Jahr verzögert wurden. Tatsächlich war zu diesem Zeitpunkt im Unternehmen eine Krise, und ich hielt mich für schuldig daran. Wir konnten die Gehälter nicht rechtzeitig zahlen. Es war sehr schmerzhaft und schwierig. Die Belastung der Finanzierung der Gehaltszahlungen lag auf mir, ich habe mein Bestes gegeben, wie meine Freunde wissen. Schließlich habe ich das Geschäft aufgegeben, Artem wurde dessen Geschäftsführer. Ich zog mich aus dem operativen Geschäft zurück. Ich war aufrichtig der Meinung, dass Artem die Situation in den Griff bekommen, die Leute beruhigen und das Geschäft diversifizieren könnte. Aber es kam anders. Artem gründete mit ein paar Leuten ein neues Unternehmen, ohne umstrittene Staatsverträge, ohne Probleme und überflüssigen Ballast. So entstand ein weiteres kleines "ausgebautes" Geschäft, das stabil arbeiten und konstante Einnahmen erwirtschaften konnte.

Zusammenfassung: minus 15 Personen, minus die Entwicklungsabteilung, minus das gesamte Management-Team, ich habe praktisch ein beschädigtes Geschäft und einen kleinen Spin-off mit unserer Entwicklung übrig.

Fazit: mein Vertrauen, Egoismus und eine rosarote Brille haben es mir nicht erlaubt, die klaren Symptome zu erkennen. Außerdem habe ich nicht gesehen, dass das Team damals tatsächlich nur eines wollte – Geld hier und jetzt. Ich baute das Geschäft für die Zukunft auf, sie lebten im Moment. Wir hatten sehr unterschiedliche Interessen und wieder keine Vereinbarungen, die irgendwo festgehalten wurden.

Ivan

Während der Zusammenarbeit mit Moskau und deren Portalen sowie Informationssystemen träumte ich immer davon, etwas Ähnliches und nicht weniger Bedeutendes für andere Bereiche zu schaffen. Ich hatte auf Messen mehrfach die Gelegenheit, mit Gouverneuren und deren Stellvertretern zu sprechen und unsere Technologie anzubieten. Innerhalb des Unternehmens entwickelten wir damals eine Plattform mit dem Codenamen „AISt“ auf Basis des Java Spring-Frameworks sowie verschiedener anderer zu der Zeit beliebter Java-Bibliotheken und erhielten dafür eine Zertifizierung. Im Jahr 2013 führten wir eine erfolgreiche Pilotimplementierung in Dubna durch, bei der wir einige Prozesse der staatlichen Verwaltung automatisierten. Dabei finanzierten wir alles bewusst aus eigenen Mitteln. Einige Monate später erhielten wir die Dankesbekundungen des Bürgermeisters sowie eine Urkunde vom Gouverneur. Aber im Stadtbudget gab es damals kein Geld für Umsetzungen. Ich fühlte mich immer wie ein Techniker, der nicht verkaufen kann, insbesondere nicht an Beamte, der jedoch gut Projekte realisieren kann. Mein Freund Ivan entschloss sich, mich zu unterstützen, und gemeinsam gründeten wir ein Unternehmen, in das ich die Technologie einbrachte, während er seine Kraft, Erfahrung und Zeit einbrachte. Gemeinsam führten wir ein großes Projekt in einem der Bereiche durch. Dabei wurden viele Nerven und Energien verbraucht, und es gab auch normale Arbeitskonflikte zwischen uns. Persönlich fiel mir die Zusammenarbeit mit Ivan aufgrund unserer zwischenmenschlichen Differenzen sehr schwer. Beide sind starke Führungspersönlichkeiten mit eigenen Meinungen. Wir machten uns gegenseitig für Misserfolge verantwortlich und erfreuten uns selten über Erfolge. Letztendlich gab ich auf. Das Projekt wurde abgeschlossen, und ich begann parallel an anderer Stelle zu arbeiten. Es war Zeit, sich zu trennen. Diesmal wurde alles einwandfrei erledigt. Wir saßen in einem Restaurant an der Novoslobodskaya, schauten auf das Papier, das wir vor einem Jahr unterschrieben hatten. Wir holten die Managementberichte hervor und berechneten, wem wer etwas schuldet.

Zusammenfassung: Anteile am Unternehmen abgeben, dazu ein ansehnlicher Cashflow und wir bleiben Freunde.

Fazit: Das erste Mal haben wir alles richtig gemacht. Wir haben einen Partnerschaftsvertrag unterzeichnet. Darin haben wir festgelegt, wer welche Verantwortlichkeiten hat und was jeder erhält, wenn jemand das Unternehmen verlässt.

Wesentliche Erkenntnisse

Wenn ich am Anfang jeder gemeinsamen Unternehmung ein Verständnisabkommen unterzeichnet hätte, wäre mir vieles im Leben erheblich leichter gefallen. Viel später hörte ich einen Vortrag von Gora Nahapetyan in Skolkovo über Tandems und Partnerschaften im Geschäftsleben und las das Buch von David Gage „Partnerschaftsvereinbarung: Wie man ein gemeinsames Geschäft auf stabiler Basis aufbaut“. Meine Geschichten bestätigen nur, dass es mehrere unverzichtbare Abschnitte in einem Partnerschaftsvertrag gibt, die nicht vernachlässigt werden sollten.

Im Folgenden werde ich die wichtigsten Abschnitte eines Partnerschaftsvertrags beschreiben. Als Grundlage habe ich den Partnerschaftsvertrag aus dem Buch von David Gage verwendet. Ich werde auch die wesentlichen Fragen auflisten, die ich empfehle, einander bei der Vorbereitung des Vertrags zu stellen, um die Erstellung des Vertrags zu erleichtern.

Leitfaden zur Vorbereitung eines Partnerschaftsvertrags

Präambel

Warum benötigen Sie eine Partnerschaftsvereinbarung?
Was war zuvor, bevor Sie sich entschieden haben, diese zu erstellen?
Was könnte sich nach der Erstellung ändern?
Wie oft werden wir die Partnerschaftsvereinbarung überprüfen?

Teil eins: Geschäftliche Aspekte

1. Vision und strategische Ausrichtung

Was ist unser Geschäft?
Welchen grundlegenden Wert bringen wir?
Worauf konzentrieren wir uns?
Was wollen wir erreichen?
Was bedeutet das für jeden von uns?
Welche Probleme müssen wir lösen?
Was ist das Kriterium für den Erfolg?
Wie sieht der Ausstieg für jeden von uns aus?
Werden wir andere Unternehmen erwerben?
Wachsen wir organisch oder nicht?
Sind wir bereit, uns einem größeren Unternehmen anzuschließen?

2. Eigentum

Wer erhält welche Anteile am Unternehmen?
Wer bringt was ein (Geld, Zeit, Erfahrung, Kontakte usw.)?
Wie erfolgt die Bewertung des Unternehmens?
Ist der Optionsinhaber Eigentümer und Partner?
Welche Regeln gelten für den Anteilstransfer im Falle eines Ausscheidens aus der Firma (verschiedene Optionen prüfen)?
Welche Ziele des Unternehmensbesitzes verfolgen wir im Hinblick auf das gemeinsame Ziel?
Welche Regeln gelten für das Optionsprogramm, falls es eines gibt?
Wer übernimmt die Finanzierung, wenn es zu einer Liquiditätslücke kommt?
Nach welchen Regeln?
Wie werden die Einlagen neuer Teilnehmer eingebracht?
Wer hat welche Vorteile?
Wer agiert als Vertrauensperson in Verhandlungen mit Investoren?

3. Operatives Management: Positionen, Rollen und Prinzipien

Wer ist für was verantwortlich und was macht jeder?
Wie sind die Verantwortungsbereiche klar abgesteckt?
Wie ist die Führungsstruktur der Organisation aufgebaut (Vorstand, Geschäftsführer, Abstimmungs- und Entscheidungsverfahren)?
Welchen Prinzipien werden wir beim Aufbau der Managementstruktur folgen?

4. Arbeitsverhältnisse und Vergütung

Wer arbeitet wie und wie viel?
Ist es erlaubt, nebenbei woanders zu arbeiten oder freiberuflich tätig zu sein?
Was muss mit den Partnern abgestimmt werden und was nicht?
Ist es erlaubt, für Konkurrenten zu arbeiten, wenn jemand aus der Partnerschaft ausscheidet?
Wer hat welches Gehalt und welche weiteren Zahlungen?
Wie werden die Prämien berechnet?
Welche Privilegien gibt es für wen (zum Beispiel die Nutzung eines Firmenautos)?

5. Strategisches Management

Wie können die Eigentümer Einfluss auf Entscheidungen im Unternehmen nehmen?
Wo liegen die Grenzen der Verantwortungsbereiche?
Welche Fragen fallen in die Zuständigkeit der Eigentümer im Rahmen des Verwaltungsrats?
Wie oft treffen wir uns?
Welche Formen der strategischen Führung nutzen wir?

Kapitel zwei: Beziehungen zwischen Partnern

6. Unsere persönlichen Stile und effektive Zusammenarbeit

Welche Typologie haben wir gemäß DISC?
Welche Typologie entsprechen wir gemäß Myers-Briggs?
Welchen Führungsstil hat jeder von uns?
Welche Ängste hat jeder?
Was sind die Stärken jedes Einzelnen?
Was sind die Schwächen jedes Einzelnen?
Wie kommunizieren wir am besten mit jedem und welche Überzeugungsmittel sollten wir nutzen?

7. Werte

Was ist uns jetzt wichtig?
Was ist langfristig wichtig?
Wie sieht die Balance zwischen Ich-Familie-Arbeit für jeden aus?
Was sind die persönlichen Werte jedes Einzelnen?
Was sind unsere gemeinsamen Unternehmenswerte?

8. Interpersonelle Gerechtigkeit in der Partnerschaft

Welchen Beitrag leistet jeder von uns zum Geschäft?
Was wird sich im Laufe der Zeit ändern?
Was wird die Partnerschaft und das Unternehmen jedem von uns bieten?

9. Erwartungen der Partner

Was erwarten wir voneinander?
Was erwarten wir von uns selbst?

Kapitel drei: Die Zukunft des Geschäfts und der Partnerschaft

10. Entwicklung von Verhaltensregeln in außergewöhnlichen Situationen

Was passiert, wenn unerwarteter Erfolg eintritt?
Was passiert, wenn es zu ernsthaften Verlusten kommt?
Was passiert, wenn uns ein Angebot für den Verkauf des Unternehmens vor der geplanten Bewertung gemacht wird?
Was passiert, wenn einer von uns ernsthaft erkrankt?
Was tun wir im Falle des Todes eines Partners?
Was machen wir, wenn ein Partner in einen interpersonellen Konflikt mit einem anderen Partner gerät?
Was passiert, wenn ein Partner familiäre Krisen oder Probleme hat?
Was geschieht, wenn der Gründer das Unternehmen verlässt?

11. Konfliktlösung und effektive Kommunikation

Wie werden wir Konflikte bewältigen?
Wo verläuft die Grenze zwischen Arbeitskonflikten und interpersonellen Konflikten?

Ich empfehle dringend, bevor Sie eine Partnerschaft in einem neuen oder bestehenden Geschäft eingehen, sich alle zusammenzusetzen und sich gegenseitig diese oder ähnliche Fragen zu stellen. Basierend auf den Antworten kann ein Partnerschaftsvertrag erstellt werden. Ich wiederhole, dies ist kein rechtliches Dokument. Für jedes Geschäft wird es einzigartig sein. Die oben genannten Fragen sind nur mein Beispiel. Und denken Sie daran – Kommunikation ist das Wichtigste.

Nützliche Links:

Quelle: habr.com