Was in der Schule nicht gelehrt wird: Wie wir unsere Support-Ingenieure ausbilden

Hier ist die versprochene „andere Geschichte“.

Herausforderung

Wenn man mich vor vier Jahren gefragt hätte: „Wie könnte man Neueinsteiger im IT-Bereich/Unternehmen ausbilden?“ — hätte ich ohne zu zögern geantwortet: „Nach dem Motto 'Affen sehen — Affen tun nach', das heißt, man hängt den Neuling an einen erfahrenen Mitarbeiter und lässt ihn zuschauen, wie typische Aufgaben erledigt werden.“ Dieser Ansatz hat früher für mich funktioniert, er funktioniert auch heute noch, und vor einiger Zeit bei Veeam, als die Bäume groß waren, die Logos grün und das Produkt klein, ging das auch — und es wurde auch so gelehrt!

Im Laufe der Zeit wurde das Produkt jedoch größer und komplizierter, es gab immer mehr neue Ingenieure, und der Ansatz im Stil von RTFM (Read The Freaking Manual) funktionierte immer schlechter — das Problem ist, dass so nur diejenigen lernen können, die bereits „im Thema“ sind, die die Spezifikationen verstehen und einige nicht so kritische Details benötigen.

Was ist mit denen, die aus verwandten Bereichen kommen und wachsen sowie sich entwickeln möchten, aber nicht wissen, wie sie es angehen sollen? Was ist beispielsweise mit jemandem, der eine relativ seltene Sprache spricht (wie zum Beispiel Italienisch, das für den durchschnittlichen ITler eher selten ist)? Oder wie kann man einen vielversprechenden Hochschulabsolventen in einem solchen Schema schulen, der noch keine umfangreiche Berufserfahrung hat?

Lassen Sie uns für einen Moment unsere Erzählung unterbrechen und uns Folgendes vorstellen: Sie sind Teamleiter in einem Supportteam, selbst früher ein guter und erfolgreicher Ingenieur mit umfassender Erfahrung in der Systemadministration und im Umgang mit verschiedenen Menschen. Ihre Aufgabe ist es, Ihr Wissen an einen neuen (um nicht zu sagen 'grünen') Ingenieur weiterzugeben, der frisch von der Universität kommt und klug sowie einfallsreich ist. Es gibt nur einen Haken – diese Person hat keine Erfahrung im Support, geschweige denn am Helpdesk, und sie wird der erste türkischsprachige Ingenieur in Ihrem Unternehmen sein.

Wie werden Sie diese Herausforderung angehen?

Und wenn Sie diese Frage beantworten (und ich glaube an Sie, dass Sie es tun werden), lassen Sie uns die Herausforderung erschweren – was ist, wenn es zehn Ingenieure gibt? Und wenn es zwanzig sind? Und wenn es sich um eine ständige Entwicklung der Abteilung handelt, und jederzeit ein neuer Mitarbeiter da ist, den man schulen muss, dem man den Minimalstandard der Arbeitsqualität (und dieser Standard ist hoch) zeigen muss, und dafür sorgen muss, dass die Person dabei nicht so schnell wie möglich fliehen möchte?

(Bitte denken Sie über diese Frage nach, bevor Sie weiterlesen.)

Unsere Geschichte

Genau mit dieser Herausforderung/Anforderung wurden wir konfrontiert.

Obwohl die Abteilung relativ klein ist, hat sich das Konzept „Gib einem Neuling einen Mentor, eine Liste mit Dokumenten und lasse ihn arbeiten – schwimme oder sinke“ bewährt. Dieses Konzept ist gut, universell und hat sich über Jahre und sogar Jahrhunderte bewährt. Doch irgendwann haben wir erkannt, dass wir es leid sind, uns zu wiederholen. Jeder Neuling muss über bestimmte Dinge informiert werden – über die gleichen Aspekte, die ihm bei seiner Arbeit helfen können. Im „traditionellen“ Schema übernimmt der Mentor diese Aufgabe, aber was ist, wenn ein Mentor mehrere Schützlinge gleichzeitig hat? Das ständige Wiederholen der gleichen Dinge wird schnell langweilig, es entsteht Burnout – und das ist ein Risiko.

An dieser Stelle denken wir an ein anderes, nicht weniger traditionelles Schema – die Neulinge in Gruppen zusammenzubringen und ihnen Vorträge zu halten – so entstand unser Ausbildungsprogramm.

… Manchmal nehmen unsere Ingenieure an Konferenzen teil – sowohl internen als auch externen, die von anderen organisiert werden oder von uns selbst. Genau bei einer solchen Veranstaltung begann die Ausbildung im Support, wie sie heute ist.

Einer unserer Ingenieure hielt auf der VeeamOn in Las Vegas einen beeindruckenden Vortrag darüber, aus welchen Komponenten Veeam Backup & Replication besteht. Mit einigen Anpassungen wurde die Präsentation zur Vorlesung "Komponenten". Zu diesem Zeitpunkt hatten wir bereits einige Vorlesungen zu verschiedenen Funktionen gehalten, doch genau dieser Vortrag setzte den Standard für alle, die danach kamen. Der Aufbau des Vortrags, die verwendeten Materialien und vieles mehr wurden der Maßstab für uns.

Wir haben viel über Virtualisierung, Microsoft-Technologien und unsere eigenen Produkte erzählt. Zudem haben wir grundlegende Schulungen für unsere neuen Mitarbeiter ohne IT-Erfahrung eingeführt, in denen wir alles erläutern, was ein Support-Techniker wissen muss — angefangen beim „Hardware“ bis hin zu höheren Abstraktionsebenen: Disk-API, Betriebssysteme, Anwendungen, Netzwerke, Virtualisierung.

Natürlich haben wir verstanden und verstehen, dass es unmöglich oder zumindest unvernünftig wäre, mit Schulungen das gesamte Spektrum der Technologien, die wir nutzen, abzudecken. Um alle Funktionen eines Produkts zu lehren, benötigt man bereits mehrere Monate, und das Produkt steht nicht still — ständig kommen neue Dinge hinzu. Außerdem können allein Vorlesungen nicht alles bieten, was ein zukünftiger Ingenieur benötigt.

Was gibt es sonst noch?

Ich sage gerne, dass bei uns das Pareto-Prinzip gilt: Mit unseren Schulungen bieten wir etwa 20 % dessen, was ein erfolgreicher Ingenieur benötigt, und 80 % liegen in seiner Verantwortung — das Lesen von Handbüchern, das Arbeiten im Labor, das Lösen von Test- und Produktionsanfragen usw.

20 % — Schulungen — das sind in Wirklichkeit fast 100 % der theoretischen Grundlage, aber mit Theorie allein erreicht man nicht alles — das klassische Schema Wissen-Fähigkeiten-Kompetenzen funktioniert hier. Wir können Wissen vermitteln, aber Fähigkeiten zu entwickeln und sie in Kompetenzen umzuwandeln — das ist eine ganz andere Aufgabe.

Genau aus diesem Grund hat sich schnell herauskristallisiert, dass unsere anfänglichen theoretischen Vorlesungen durch andere Elemente ergänzt wurden, und nun sieht das gesamte Schema so aus:

• Vorlesungen/Schulungen;
• Selbstständige Arbeit;
• Mentoring.

Der erste Punkt ist klar: Wir nehmen eine Gruppe von Anfängern, lesen ihnen die Theorie vor und gehen dann sanft zum zweiten Punkt über, indem wir am Ende der Vorlesung eine "Hausaufgabe" aufgeben – eine praktische Aufgabe, die der Anfänger im Labor "spielen" soll und in irgendeiner Form einen Bericht darüber einreicht (in der Regel in freier Form, es gibt aber auch Ausnahmen).

Wir formulieren die Aufgaben absichtlich in sehr allgemeiner Weise und vermeiden genaue Anweisungen wie "geh dorthin, mach das, schreib auf, was du siehst". Stattdessen stellen wir nur die Aufgabe (zum Beispiel: Richte eine virtuelle Maschine mit dieser Komponentenliste ein) und bitten darum, mit dem Ergebnis eine Art "Untersuchung" durchzuführen, ohne darauf einzugehen, wie das zu machen ist und wie man das Ergebnis überprüft. Damit wollen wir den Anfängern (insbesondere denjenigen, die zu Beginn ihrer Reise weit vom IT-Bereich und der Denkweise der Ingenieure entfernt sind) Selbstständigkeit im Denken, die Fähigkeit zur Dokumentationslesung und zur Analyse von auftretenden Problemen beibringen und, was sehr wichtig ist, das Verständnis ihrer eigenen Grenzen fördern.

Wir alle wissen, dass es manchmal frustrierend ist, ein Problem zu lösen, als ob eine Wand vor uns wächst, die einfach nicht durchbrochen werden kann. Zu verstehen, wann man weiter gegen diese Wand ankämpfen sollte und wann es an der Zeit ist, jemanden zu suchen, der helfen kann, ist ebenfalls eine sehr wichtige Fähigkeit für einen Ingenieur, der im Team arbeitet.

Bei uns übernimmt ein Mentor diese Rolle als 'Helfer' für den Neuling.

Die Bedeutung eines Mentors kann nicht überschätzt werden. Überlegen Sie selbst: Er ist der erste 'Kontaktpunkt' für die ihm zugewiesene Person, derjenige, der die meisten Fragen beantworten und in den meisten Situationen helfen kann — und der auch jene schlechten Verhaltensweisen (in der technischen Hinsicht, in der Geschäftsethik, in der Unternehmenskultur) korrigieren kann, die ein Coach oder sogar ein Teamleiter möglicherweise übersehen könnte.

Und das ist alles über ihn?

Vorlesungen-Trainings, Mentoring, eigenständige Arbeit — das sind die drei grundlegenden Bausteine, die unser Ausbildungsprogramm bilden. Aber ist das wirklich alles, was man sagen kann? Natürlich nicht!
Selbst mit einem soliden Konzept, vier vollständigen Ausbildungsprogrammen (das fünfte steht kurz bevor), hören wir nicht auf, unsere "Pflüge" zu sammeln. Lernen ist so lebendig, wie unser Produkt lebendig ist, und deshalb erscheinen ständig sowohl neue Informationen als auch neue Wege, sie zu vermitteln.

Ein entscheidender Punkt für uns war das Verständnis, dass wir tatsächlich das schulische/universitäre Lernen mehr oder weniger vollständig wiederholen, und das funktioniert nicht immer. Wir unterrichten Erwachsene, die Erfahrung haben, mit ihren Ängsten und Vorlieben. Ein solches "schulisches" System kann die Menschen ein wenig verunsichern (nennen wir die Dinge beim Namen — in 95 % der Fälle resultiert jede Frustration über das schulische Modell aus Angst): Wir alle haben auf die eine oder andere Weise die Schule und die Universität durchlaufen, und meistens war das dennoch eine traumatische Erfahrung, weshalb wir sie nicht wirklich wiederholen möchten.

Hier beginnen wir (ja, wir fangen nur an, aber „der Weg von tausend Meilen beginnt...“ und so weiter) damit, unsere Ansätze zu überarbeiten. Wir haben uns an die Andragogik erinnert (die Lehre für Erwachsene – im Gegensatz zur Pädagogik, die im Wesentlichen das Lernen von Kindern behandelt) mit ihrem Fokus auf Erfahrung, Zielverständnis, Nuancen des Wissenserwerbs und den Komfort der Lernenden. Dabei ist die emotionale Komponente wichtig (für Kinder ist sie sogar noch wichtiger), die Notwendigkeit einer praktischen Komponente und so weiter. Wir haben über Kolb's Zyklus gelernt und jetzt gestalten wir unsere Schulungen so, dass wir auch einen Menschen, der völlig „unkundig“ ist, mit einem gewissen Erfahrungshorizont zum Training bringen, den wir helfen werden zu aktualisieren, zu ergänzen, zu vertiefen und zu ordnen. Und wichtig ist, dass wir nicht nur nackte Theorie, sondern auch praktische Kenntnisse bieten, die mithilfe eines Mentors oder durch Eigenstudium in Fähigkeiten umgewandelt werden können.

Wir haben Business-Trainer eingeladen, die mit unseren Dozenten intensiv an öffentlichen Auftritten gearbeitet haben. Sie haben über Emotionen gesprochen, Assertivität geübt, Werkzeuge zur Gruppen-Dynamik vermittelt und uns natürlich geholfen, auf die Fragen "Was wollen wir vom Lernen?" und "Was ist unser Endziel?" zu antworten. Die Ergebnisse sind bereits sichtbar – einige Trainings, die zuvor viel Feedback mit Aussagen wie "langweilig und unverständlich" erhalten haben, gelten jetzt als die interessantesten und inspirierendsten – obwohl der Dozent der gleiche geblieben ist!

Vor kurzem haben uns ein paar wirklich großartige und motivierte Leute besucht, die über Knowledge Centered Support und den Aufbau von Videokursen gesprochen haben – und wir haben viele gute Ideen von ihnen erhalten, wie wir die letzten überarbeiten und vom "Webinar-Stil" zu schönen, einfachen Kursen übergehen können, die klar und verständlich alles erklären, was wir möchten, ohne in der Vielzahl der Informationsmethoden unterzugehen.

Darüber hinaus haben wir uns nun nicht nur mit dem technischen Teil der Ausbildung, sprich den sogenannten Hard Skills, befasst, sondern arbeiten auch an den Soft Skills. Dabei geht es nicht nur um Dozenten oder das Management, sondern auch um Ingenieure. Unser Ziel ist, dass ein gewisser Ignat, der in das Unternehmen eintritt, die Fähigkeiten trainieren kann, die er zu 100 % für seine Arbeit benötigt, seine Emotionen im Griff hat und weiß, dass er in jeder schwierigen und hoffnungslosen Situation nicht alleine ist: denn Unterstützung bedeutet, für Menschen da zu sein, und "wir lassen unsere Leute in der Not nicht allein". Bevor die ersten eingehenden Telefonanrufe kommen, spielen wir mit dem Neuling Rollenspiele, um ihm den Einstieg zu erleichtern und seinen Antwortstil zu finden. Bei den ersten Fällen erklären wir, wie man am besten damit umgeht und worauf man achten sollte, und während des gesamten Prozesses werden wir beobachten und helfen.
Wir sind die Unterstützung. Und wen sollten wir zuerst unterstützen, wenn nicht unsere eigenen?

Zum Abschluss noch ein paar Worte...

Ich bin mir bewusst, dass meine Erzählung lobend klingt. Dabei prahle ich nicht — das ist unsere Geschichte, unsere Gegenwart und nur ein kleiner Teil unserer Pläne für die Zukunft.

Unsere Ausbildung ist alles andere als perfekt. Wir haben viele Mängel und haben eine Menge Fehler gemacht — mein Gott! Wir erhalten viel Feedback, und häufig ist es nicht lobend. Man schreibt uns über Probleme, Mängel und gewünschte Verbesserungen — da wir weltweit schulen, gibt es eine enorme Vielfalt an Feedback, und wenn man noch die kulturellen Unterschiede berücksichtigt…

Es gibt noch viel Potenzial für uns, und Gott sei Dank haben wir diejenigen, die bereit sind, zu arbeiten, zu kritisieren, zu diskutieren und Neues vorzuschlagen. Das ist eine große Ressource und eine wertvolle Unterstützung.

Und Unterstützung geht es um Menschen — es sind die Menschen, die die Ausbildung gestalten. Die Ausbildung hilft neuen Mitarbeitern, schneller nützlich zu sein und schneller zu guten Ingenieuren heranzuwachsen, und gute Ingenieure machen die Welt zu einem besseren Ort.

… und damit möchte ich meine erlaubten Worte beenden.

Quelle: habr.com