In einer Welt, in der nur das eigene Geschäft dich wirklich reich machen kann, gehen die Menschen immer noch einer Anstellung nach. Erstens sind nicht alle glücklich, Unternehmer zu sein, aber man muss leben. Zweitens ist die Arbeit klar und sicher – man erfüllt seine Funktion, während die meisten Risiken von anderen getragen werden. Hieraus entstehen alte, schmutzige Konflikte: die Eigentümer möchten, dass die Mitarbeiter motiviert sind, als wäre die Arbeit ihr eigenes Unternehmen; die Mitarbeiter hingegen möchten das tun, wofür sie bezahlt werden, und nicht mehr.
Diese klassischen Beziehungen haben Variationen – Optionen, Prämien, die ein wenig daran erinnern, dass Eigentümer und Mitarbeiter im selben Boot sitzen. Aber es gibt auch untypischere Situationen.
Die Firma Flant besteht aus mehreren DevOps-Teams, die die Produktionen anderer schlüsselfertig betreuen. Sie sind aus einer Gruppe von enthusiastischen Studenten und Linux-Fans hervorgegangen und haben jetzt eine Struktur von "Geschäften innerhalb eines Geschäfts" aufgebaut, einfach weil es so bequemer und ehrlicher ist. Dima Stolyarov und Sascha Batalov erzählten uns, wie das funktioniert.
Flant hat es in die besten IT-Arbeitgeber 2018 geschafft mit 4,68. Nach den Bewertungen des Unternehmens auf "Mein Kreis" glauben die Mitarbeiter, dass das Unternehmen die Welt besser macht, und schätzen Flant auch für interessante Aufgaben, gute Beziehungen im Team, moderne Technologien und den Kontakt zur Geschäftsleitung.
Eine Gruppe von Studenten-Linux-Fans
Dmitri Stolyarov (Technischer Direktor) während seiner Präsentation
— (Dima Stolyarov) Wir haben uns immer mit Linux und Open Source beschäftigt, aber begonnen haben wir mit einem ziemlich lustigen Thema, für das wir uns jetzt ein wenig schämen. Wir dachten irgendwie, dass wir Linux anstelle von Windows in Büros einführen sollten. Der erste Name der Firma war TrueOffice — "echt Büro". Dann haben wir verstanden, dass das niemand braucht. Das war 2006, ich war 19 Jahre alt. Erst 2012-13 kam das Bewusstsein, wie man ein Geschäft macht, welche Technologien die Welt braucht.
Alexander Batalov (Geschäftsführer) am Stand des Unternehmens auf der Konferenz
— (Sascha Batalov) Neben den Technologien gibt es einen riesigen Bereich im Marketing, Sales und der Wirtschaft, den uns niemand jemals beigebracht hat, außer den Kursen an der Universität, aber ich weiß nicht, wie anwendbar und nützlich die tatsächlich sind.
Zunächst dachten wir, dass das alles nicht notwendig ist, aber später mussten wir es in der Praxis lernen, Bücher lesen, manchmal schon nachdem wir Fehler gemacht hatten. Insgesamt gingen wir einen langen, steinigen Weg und probierten eine Menge falscher Dinge aus.
— (ДС) Aber allmählich, mit dem Wachstum unserer Qualifikationen, spezialisierten wir uns immer mehr auf Linux, und jetzt beschäftigen wir uns nur noch mit Highload, hochbelasteten Webprojekten. Und als Kubernetes auftauchte, verstanden wir schnell, dass es das Fundament war, das uns so gefehlt hat.
— Warum gab es so ein Interesse an Linux? Ideologisch oder technologisch?
— (ДС) Die Firma hat zwei Gründer – Dima Schurupow und mich. Dima Schurupow hatte mehr Interesse an Open Source. Und ich mochte Linux gerade aus technologischer Sicht, wie alles dort aufgebaut ist. Daraus entstand eine Kombination: Dima mag die Ideologie, und ich die Technologie. Ich liebe Open Source als Idee, aber mir war die technologische Seite immer wichtiger.
Einstein sagte: „Man muss es so einfach wie möglich, aber nicht einfacher machen.“ Genau so ist Linux aufgebaut – so einfach, zuverlässig und transparent, dass ich es genieße. Wir alle mochten es, und wir verwandelten uns von einer Gruppe Studenten in ein großes Unternehmen. Jetzt sind wir schon 70. Für die IT und spezialisierte Dienstleistungen ist das ziemlich viel.
— Wie war es in den Zeiten der Studentengruppe?
— (ДС) Wie das bei Studenten üblicherweise so ist – lustig und lebhaft.
— (СБ) Eine riesige Menge an Altruismus, der Wunsch, das Internet zu erobern, technologische Höhen zu erklimmen. Wir stürzten uns in sehr komplexe Aufgaben – manchmal nahmen wir uns ernsthafte (aber sehr interessante!) Projekte im Bereich Systemintegration vor, und das für einen minimalen Preis. Wir versuchten, unsere eigenen Frameworks zu entwickeln, nahmen alle Technologien auf, die wir kennenlernen konnten, und suchten sofort nach deren Anwendung.
— Hat es kommerziell funktioniert?
— (ДС) Ja, aber in den frühen Phasen brauchten wir nichts. Damals war ein Einkommen von 40.000 Rubel für mich absolut normal, ich lebte gut davon.
— (СБ) Ich dachte, dass man für tausend Dollar jede Website machen kann, die man sich nur vorstellen kann.
— (ДС) Im Jahr 2013 hatten wir kein Geld, um in Moskau frei einzustellen. Alle Bekannten, die wir nehmen konnten, hatten wir bereits genommen. Wir entschieden uns, ein Büro in Nischni Nowgorod zu eröffnen. Wir fuhren dorthin, eröffneten es und begannen, einzustellen. Später verstanden wir, dass es schwer ist, mit zwei Büros zu leben, und entschieden uns, ganz ohne Büros zu leben.
Natürlich haben wir eine ganze Menge Fehler gemacht. Nur im Jahr 2016 habe ich zu meinem Bedauern Remote gelesen. Ich habe geweint und gelacht, weil wir den gleichen Weg gegangen sind. Jeder Absatz äußerte sich zu meinen persönlichen Erfahrungen.
— (СБ) In jedem Absatz waren unsere Narben.
Was macht Flant
Wir betreuen schlüsselfertige, hochbelastete Produktionssysteme. Das unterscheidet sich von herkömmlichem Outsourcing, weil wir sehr lange und eng mit den Kunden zusammenarbeiten, und die Menschen uns eine ihrer wichtigsten Dinge anvertrauen. Unser Arbeitsweise beeinflusst maßgeblich ihr Geschäft.Um eine qualitativ hochwertige Produktion zu gewährleisten, braucht man 15-20 DevOps, Datenbankspezialisten, Kubernetes-Experten, einen Support-Service und so weiter. Und wenn das Unternehmen klein ist, wo nur zwei bis drei Dutzend Entwickler arbeiten, ist das unmöglich. Hier kommen wir ins Spiel und retten die Situation. Für etwa 150.000.
Früher war es unsere Mission, ein Unternehmen zu schaffen, in dem es uns selbst angenehm ist zu arbeiten, so dumm das auch klingen mag. Jetzt, wo wir das erreicht haben, besteht unsere Mission darin, Technologien auf dem Niveau von Google und Facebook kleinen Unternehmen und Startups in frühen Phasen zugänglich zu machen.
Die Menschen können sich auf ihr Produkt konzentrieren, anstatt Probleme zu überwinden, die man nicht überwinden muss.
Viele Jungs, die zu uns kommen, sind überrascht, wie viel es gibt, welche Lasten überall anliegen. Wir haben über 50 Projekte in Produktion und mehr als 70 Kubernetes-Cluster. Man kann immer etwas drehen. Man öffnet den Zeichenbereich, skizziert eine microservice Architektur, erstellt eine Liste von 200 Technologien – und los geht's. Aber das führt immer zu Problemen und Konsequenzen.
Das Besondere ist, auf der einen Seite maximale Stabilität, Zuverlässigkeit und Einfachheit zu gewährleisten, auf der anderen Seite ein hohes Maß an Innovation. Wir sind stolz darauf, dass wir das können. Wir machen das überall und in großem Maßstab, wie ein gewisses Ikea.
Wem braucht Outsourcing-DevOps
Mir scheint, große Unternehmen ziehen es vor, DevOps in der eigenen Belegschaft zu halten.
— (СБ) Es ist klar, dass große Akteure wie Avito oder Badoo sich eine DevOps-Abteilung aufbauen können. Kleine Unternehmen mit riesigen Investitionen können das auch – aber sie können zwar DevOps einstellen, es ist jedoch nicht sicher, dass sie die Ressourcen haben, um den Herausforderungen gewachsen zu sein.
Wir sind der Meinung, dass selbst große Unternehmen besser Experten konsultieren sollten, die auf diesem Gebiet viel Erfahrung haben. kleinen Unternehmen, die im Webbereich tätig sind, ist es einfach notwendig, sich an erfahrene Fachleute zu wenden. Denn jede einfache Entscheidung in einem zentralen System ist eine Geldverschwendung.
— (ДС) Wir wissen, dass die Menschen in Russland Angst vor Outsourcing haben - aufgrund negativer Erfahrungen und anderer Gründe. Aber unsere Kunden wechseln nicht zu anderen Anbietern. In den letzten zehn Jahren haben nur aus zwei Gründen Kunden gekündigt. Entweder sind sie gewachsen (zum Beispiel wurden sie übernommen und alles wurde umstrukturiert), oder sie mussten schließen, weil die Idee nicht funktioniert hat.
— Und wer kommt häufiger zu Ihnen — kleine Unternehmen oder große?
— (ДС) Momentan ist es gleich. Aber kleine Unternehmen haben einfach Angst vor uns, sie denken, dass wir…
— (СБ)… groß, kompliziert, unerreichbar und in den Wolken schwebend sind.
— (ДС) Nun ja, man geht an einem Autohaus mit einem Maybach vorbei und fragt nicht nach dem Preis, weil man denkt, dass ein Maybach nicht 500.000 Rubel kosten kann.
— Natürlich kann er das nicht.
— (СБ) Aber sobald er im Carsharing verfügbar ist, kann man sich eine Fahrt damit leisten.
— (ДС) Ja, wir sind natürlich kein Maybach — wir sind Ikea. Bei uns ist es auch einfach, zuverlässig und erschwinglich. Insgesamt ist die Anzahl der Unternehmen, die sich an uns wenden, bei den TOP-50 und kleinen Unternehmen gleich. Aber wir konzentrieren uns hauptsächlich auf kleine Unternehmen und arbeiten hauptsächlich mit ihnen, während wir bemüht sind, nicht mit großen Unternehmen zusammenzuarbeiten.
— Warum?
— (ДС) Viel Bürokratie.
— (СБ) In einem großen Unternehmen gibt es viele Ebenen, auf denen die Verantwortung verteilt ist, das Feedback dauert sehr lange, und oft fangen die Leute an, mit Technologien zu spielen: „Lasst uns das abwägen, lasst uns eine Strategie schreiben, einen Plan für das kommende Jahr erstellen, lasst uns das besser machen, das sieht schöner für die Unternehmenskultur aus, so ist unsere Praxis gewachsen“. Und so beginnen sie, Dinge zu komplizieren, die man einfach und effektiv lösen könnte, sodass 80% des Ergebnisses bereits morgen verfügbar sind. Sie nehmen den langen Weg, bei dem unklar ist, ob es überhaupt funktioniert oder nicht.
Infolgedessen erfinden wir anstelle von bewährten Praktiken das Rad neu, und die Kosten für die technologische Lösung steigen unvergleichlich an. Dabei ist nicht einmal garantiert, dass die Qualität besser wird.
Kosten für Outsourcing
Wir haben eine Menge Projekte auf GitHub, und wir tragen aktiv zur Open-Source-Geschichte bei. Nicht nur für unsere eigenen Projekte, sondern auch für die anderen. Wir bemühen uns, die Werkzeuge zu teilen, die wir jeden Tag verwenden. Wir sind der Meinung, dass es unsere Pflicht ist, und es macht uns große Freude, dies zu tun.Alle Leute im Unternehmen tragen auf die eine oder andere Weise bei – sei es durch Rückmeldungen, Dokumentation oder Code. Wir betrachten das als unseren Beitrag zu der reichen Welt der Open-Source-Tools, die wir verwenden. Und ich denke, wir leisten diesen Beitrag auf würdige Weise.
Wir nennen es die Kondensation von Erfahrungen. Anfangs hat eine Person etwas gelernt und es mit den Kollegen geteilt, die Erfahrung wurde folkloristisch. Dann haben wir die Dokumentation aufgezeichnet und später in Tools extrahiert und vergessen, weil wir nicht mehr daran denken – alles wird automatisch erfasst.
Die Popularität der Technologien und die Toxizität der Entwickler
— Warum gerade Ubuntu? Was wurde bevor es gewählt wurde noch in Betracht gezogen?
— (ДС) Wir waren eine Gruppe von Studenten, die Linux mochten. Und wir haben lange Gentoo verwendet – das ist eine source-basierte Distribution, die man jedes Mal von Grund auf kompilieren muss. Als wir ein paar hundert Server hatten, dauerte das Update Monate. Zuerst haben wir alles automatisiert und optimiert, aber schließlich haben wir erkannt, dass wir etwas ändern müssen, und in Anbetracht der Vor- und Nachteile der verschiedenen Lösungen haben wir einfach das beliebteste genommen. Damals schien es intuitiv — wenn es das beliebteste ist, wird es sich am besten entwickeln, und schließlich werden alle Mängel früher oder später behoben.
Es gab eine Datenbank namens Resync DB. Sie konkurrierten mit MongoDB und wurden ungefähr zur gleichen Zeit gegründet. Lange Zeit war Resync technologisch überlegen.
Als die Benutzer kamen, versuchten sie interne Systemprobleme zu lösen, während in MongoDB diese viel weniger angegangen wurden, sie konnten jedoch bedingt ein if einfügen, um in synthetischen Tests besser abzuschneiden. Daher wuchs die Popularität von MongoDB. In den einfachsten Fällen schnitten sie besser ab, waren aber intern schlecht. Resync DB war intern gut, hatte jedoch nicht die gleiche Popularität.
Letztendlich wurde es intern bei MongoDB gut, während sich niemand mehr an Resync DB erinnert. Das Unternehmen ist bankrott gegangen. So eine Geschichte ist es auch mit Ubuntu. Auf dieser Distribution liegt viel Fokus, daher haben wir uns entschieden, sie zu verwenden.
— Was halten Sie von den letzten politischen Veränderungen, CoC und all dem?
— (ДС) Nun… es gibt keinen Negativ, alles ist in Ordnung, alles ist klar. Ich selbst leide darunter, dass ich manchmal Menschen verletze. Mir erscheint eine Sache offensichtlich, und es fängt an, mich zu wütend, dass Menschen es nicht verstehen. Ich werde wütend, und es entsteht negative Stimmung (aber ich arbeite daran).
Linus ist sehr intelligent, schließlich arbeitet er seit 30 Jahren damit. Es ist klar, dass er ein scharfer Typ ist, der nicht um den heißen Brei redet. Seine Höflichkeit leidet, und die Community arbeitet daran. Er versteht selbst alles und erkennt es an.
— Aber wie ich aus der Reaktion in den Diskussionen verstanden habe, unterstützen viele Menschen die Idee, direkt und hart zu reden, und wenn es jemandem nicht gefällt — nicht zuckerhaltig, schmelzen nicht.
— (ДС) Nein, das ist nicht so. Ich, als jemand, der an der Abwesenheit von Höflichkeit leidet, verstehe, dass das sehr schlecht ist. Es schadet der Community. Es gibt Menschen, denen es egal ist, aber für die meisten Menschen ist es dennoch wichtig, emotionalen Komfort zu haben.
Da ist ein dummer Fehler im Code. Man könnte sagen: „Leute, es ist schlecht, dass wir solche einfachen Dinge übersehen, wir müssen das korrigieren.“ Man könnte aber auch sagen: „Welcher Idiot hat das gemacht?!“. Ein Satz. Die Person, die diesen Fehler gemacht hat, könnte sogar schlauer und erfahrener sein als du, war aber einfach nicht in der Stimmung, als der Fehler passierte — man weiß nie, was ihm passiert ist. Und für ihn wird es eine direkte Beleidigung sein. Warum braucht man das?
Man muss Dinge direkt ansprechen, aber man muss nicht sagen: „Welcher Idiot hat das geschrieben“. Es macht auch keinen Sinn, alles zu verbergen und zu umschreiben, aber man sollte die Menschen nicht beleidigen.
Warum müssen sich DevOps jeden Tag zusammenschalten?
— (ДС) Momentan haben wir ein kleines Büro, in dem Dokumente liegen und ein Office-Manager sitzt, der sich um diese Dokumente kümmert.
In der Firma arbeiten 70 Personen. 20 Personen sind im OPS-Team. 30 Personen sind in drei DevOps-Teams, die jeweils etwa 10 Personen haben. Die restlichen 20 sind Entwickler und im Vertrieb. 8 Entwickler, im rnd-Team sind 4 Personen. Nicht-technische Personen in der gesamten Firma sind 5-6.
Die wichtigsten Gelder werden von den drei DevOps-Teams verdient. Die Prozesse sind überall gleich — jeden Tag ein langes Meeting, eine bis eineinhalb Stunden. Dort werden alle technischen Fragen geklärt, und die Leute entscheiden, was als Nächstes zu tun ist. Da alle remote arbeiten — ist es eine Möglichkeit, normal zu kommunizieren.
— Ist das wirklich jeden Tag notwendig?
— (ДС) Ja.
— Sind sich alle dabei einig?
— (ДС) Ja, alle sind einverstanden, alle fühlen sich wohl. Aber an manchen Tagen kann das Meeting auch nur 30 Minuten dauern. Trotz der sehr intensiven Kommunikation in Slack möchte man sich trotzdem gut synchronisieren und verstehen, was gestern passiert ist. Wir wollen einander verstehen, und nicht nur Aufgaben abarbeiten. Das ist ein kulturell wichtiger Punkt.
— (СБ) Es kann jederzeit etwas passieren, die Situation kann sich ändern. Eine ständige Anpassung ist notwendig.
— (ДС) Hast du einen guten Witz zu diesem Thema?
— (СБ) Ja. Ein Herzchirurg kommt in eine Werkstatt, und der Mechaniker sagt zu ihm: „Hör mal, wir machen dasselbe, nur du operierst das Herz eines Menschen, und ich das Herz eines Autos. Du bekommst 10.000 $ für die Operation, während ich für den Service 100 Rubel bekomme.
Der Chirurg fragt: „Willst du auch 10.000 für die Reparatur bekommen?“ Der Mechaniker antwortet: „Natürlich.“ Der Chirurg setzt sich ins Auto, startet es und sagt: „Mach mal.“
So ist es auch bei uns. In der Entwicklung kannst du eine Aufgabe übernehmen und nach zwei Wochen ein Ergebnis präsentieren. Danach kann alles angepasst werden, denn plus/minus drei Tage haben keinen Einfluss.
In unserem Fall kann jeder versäumte Alert oder falsche Entscheidung zu einem großen Problem führen. Um das zu vermeiden, ist eine enge, schnelle und ständige Kommunikation notwendig.
Ist es schwierig, auf Homeoffice umzusteigen?
Es ist schwierig, Menschen aus der Ferne zu führen. Aber es ist nur so lange schwierig, bis du in einem Büro bist und sie in einem anderen, und man hat einen Tunnelblick. Du sitzt in Moskau und denkst, die Jungs aus Nischni Nowgorod arbeiten schlecht und ineffizient. In Moskau siehst du die Anstrengungen der Menschen um dich herum, aber die der Remote-Mitarbeiter siehst du nicht. Du akzeptierst nur das Ergebnis.
Im Büro gibt es sehr viel Kommunikation in informalisierter Form — jemand hat auf dem Weg zur Küche jemandem etwas gesagt. Menschen im anderen Büro sehen das nicht, fühlen es nicht, und der Kontext geht verloren.
Zu dem Zeitpunkt, als wir bereit waren, auf das Büro zu verzichten, wurde die gesamte Kommunikation (selbst zwischen Mitarbeitern im selben Raum) über Google Meet abgewickelt. Und als wir die gesamte Kommunikation remote aufbauten, funktionierte das zu 100 %, alle Barrieren des Missverständnisses wurden abgebaut.
Es ist schwierig, alles aufzubauen, aber wenn alles richtig gemacht wird, funktioniert es und verursacht keinerlei Unbehagen.
Wie Teams selbst ihre Finanzen verwalten
— Homeoffice — ein umstrittenes Thema. Manchmal haben Unternehmen Angst, Mitarbeiter nach Hause zu schicken, weil sie denken, sie verlieren die Kontrolle über sie. Aber die, die es tun, sagen auch, dass man ganz anders arbeiten muss.
— (ДС) Wir haben dieses Problem gelöst, indem wir bereit sind, mit den Teams Geld zu teilen. Unsere gesamte Wirtschaft und das Anreizsystem sind fast wie eine Franchise aufgebaut. Die Gehälter sind ziemlich hoch, plus wir lassen den Leuten etwas freies Geld.
Das Team betreut einen Pool von Projekten. Sie wissen, wie viel jedes dieser Projekte einbringt. Sie wissen genau, welchen Anteil sie an diesem Geld haben. Alles Geld, das über ihre Gehälter hinaus übrig bleibt, bleibt im Team und wird nach einem bestimmten System unter ihnen aufgeteilt. Die Motivation ist absolut direkt — ein Projekt für 200.000 Euro akquiriert, die Gehälter steigen um zehn Euro. Einen Fehler gemacht — man muss den Kunden entschädigen.
— (СБ) Wenn du anfängst, die Leute im Stich zu lassen, merkt man das sofort. Du versperrst dir die Möglichkeit, zusätzliches Einkommen zu erzielen. Unsere Systemlösung für das Kontrollproblem ist vollständig. Jeder plant seinen Tag selbst, und tägliche Meetings reichen aus, um zu verstehen, wer was macht.
— (ДС) In Kriegszeiten lügen Kameraden im Schützengraben nicht.
— Habt ihr also offene Gehälter? Jeder weiß, wer wie viel verdient?
— (ДС) Wir haben die Gehälter vor einiger Zeit geschlossen. Es gibt regionale Unterschiede. Obwohl wir bestrebt sind, in den Regionen die vollen Moskauer Gehälter zu zahlen, gibt es dennoch gewisse Diskrepanzen.
— (СБ) Jetzt wissen alle, wie viel Geld das Team insgesamt hat. Sie sehen, welchen Anteil sie an den Boni erhalten.
— (ДС) Der Teamleiter jedes Teams entscheidet, wie viel seine Leute bekommen und wie die Boni verteilt werden. Wir mischen uns nur mit Ratschlägen ein, die Entscheidung liegt immer beim Teamleiter.
Warum Leute Angst vor Stellenangeboten haben
Feier zum 10-jährigen Bestehen des Unternehmens im Jahr 2018
— Reichen Ihnen 70 Personen?
— (ДС) Nein. Wir planen, in einem Jahr mindestens 20 DevOps-Ingenieure einzustellen. Aber das ist sehr schwierig. Wir haben einen großen Pool an Kandidaten, alle wissen irgendwie von uns. Aber hier ist es wie bei Kunden. Viele sagen: „Wir haben Angst, bei euch zu arbeiten, was, wenn wir nicht mithalten können?“ Aber wir glauben nicht, dass wir hier etwas Superbesuchen haben.
Korrespondenz mit einem Kandidaten
— Wie muss man sein, um mitzuhalten?
— (ДС) Theoretisch sollte ein Mensch gleichmäßig in der Entwicklung und Nutzung sein. In der Praxis gibt es solche Menschen auf der Welt nur in Einzelfällen, ganz zu schweigen von Russland. Besonders von denen, die sowohl senior sind als auch dort. Ich würde mich sogar selbst nicht unbedingt zu ihnen zählen.
In unseren Stellenanzeigen steht immer klar, was man wissen sollte. Wir arbeiten viel daran und versuchen, konkret zu schreiben.
— Ziehen die Stellenanzeigen vielleicht wirklich ab, wenn aufgeschrieben wird, was man alles wissen muss?
— (ДС) Nein, nein, nein, wir glauben nicht, dass man viel wissen muss.
— (СБ) Uns interessieren nicht die Kenntnisse, sondern das Denken, die Fähigkeit des Menschen, Lösungen zu finden.
— (ДС) Wir interessieren uns für Erfahrung mit Linux und prüfen diese mit ausreichend einfachen Aufgaben — nur in großer Anzahl. Unser Test dauert ziemlich lange, im Durchschnitt benötigt ein Kandidat dafür 8 Stunden. Und am Ende schauen wir, wie der Mensch mit Problemen umgegangen ist, wie er googelt und wie breit sein Horizont ist.
Das Wissen kann man bei uns sehr schnell erwerben, da es viele verschiedene Projekte und erfahrene Kollegen gibt, die immer helfen können. Daher schauen wir in erster Linie, dass die Kollegen schnell denken und Erfahrungen haben.
— Neben dem Test erkennt ihr das auch auf andere Weise?
— (ДС) Wir haben drei Phasen. Zuerst spricht der HR-Mitarbeiter und bittet um einen Erfahrungsbericht. Dann durchlaufen diejenigen, die dem HR-Mitarbeiter gefallen, eine Testaufgabe. Am Ende kommunizieren die Teamleiter und geben dem HR-Mitarbeiter ihre Meinungen. Wenn sie einstimmig positiv sind, ist das ein Grund, dem Kandidaten ein Angebot zu machen.
500 Tausend Rubel für die Einstellung des zukünftigen Superhelden
— (ДС) Wir haben eine sehr untypische Einstellung zu Finanzen, wir teilen sie mit den Teams und sind nicht geizig. Außerdem stellen wir dem Team 500 Tausend Rubel zur Verfügung, um den Personalbestand zu erweitern. Das heißt, das ist ein Zuschuss, damit sie jemanden finden und ihn alles lehren können, während er sich eingewöhnt.
— 500 Tausend pro Person?!
Damit das Team viel Geld verdienen kann, muss es mehr Projekte annehmen. Dafür braucht es mehr Leute. Und um mehr Leute zu bekommen, benötigt man mehr Geld. Das ist ein Teufelskreis. Um diesen Kreis zu durchbrechen, geben wir Geld für eine neue Person. Solange er sich eingewöhnt, können sie noch mehr Projekte annehmen und bereits aus diesem Geld sein Gehalt zahlen. Das heißt, es ist eine Entschädigung, bis der Neue Geld bringt.
— Ist das nicht zu viel für DevOps? Sie sind jeden Tag belastet, jeden Tag in der Einsatzumgebung, und müssen sich auch noch um das Finanzmanagement kümmern.
— (ДС) Das übernimmt der Teamleiter, der nicht mehr ganz im DevOps tätig ist. Teamleiter neigen eher dazu, Partnerschaften einzugehen, um Optionen zu haben. Daher halten wir es für normal, dass dies für sie in Ordnung ist. Die regulären Teammitglieder sind davon nicht betroffen.
Groß gesagt wissen sie — wenn ein Kollege ausfällt, bekommen sie im nächsten Monat sein Gehalt. Natürlich müssen sie mehr arbeiten. Und wenn sie einen Ersatz finden, geben sie ihm das Geld zurück.
Wenn wir Teamleitern 500.000 geben, wollen sie keinen Menschen einstellen, der nicht funktioniert. Manchmal ist es einfacher für sie, 20 Personen auszusieben und einen auszuwählen. Es war so, dass sie mit dem Personalvermittler mit 100 Personen gesprochen haben, 30 davon gingen zur technischen Aufgabe, 20 bestanden, und alle außer einem wurden vom Teamleiter ausgesiebt. Das ist heftig. Teamleiter haben große Angst zu riskieren. Wir haben das Thema diskutiert und alle schienen zu verstehen, dass es ein Fehler ist. Viele Menschen zeigen sich im Interview nicht so, wie sie später arbeiten werden. Daher muss man Chancen geben und Risiken eingehen.
— Aber missbrauchen die Teamleiter das nicht? Du bekommst 500.000, stellst sehr lange niemanden ein, bekommst noch einmal 500.000.
— (ДС) Sie erhalten das Geld nur einmal. Wir sagen: „Aktuell habt ihr zehn Personen, aber ihr braucht 11. Es gibt einen Verkaufsplan, es werden weitere Projekte kommen, und ihr müsst bereit sein. Hier sind 500.000 für die elfte Position.“ Ein zweites Mal bekommt ihr das nicht. Und wenn jemand geht, ist das ein Problem des Teams; sie lösen die Angelegenheit im Rahmen ihres Budgets.
Es ist wie ein Monopoly-Spiel.
— (СБ) Wir sind der Meinung, dass der Teamleiter in die Finanzen eingebunden sein sollte. Bei uns erhalten die Leute ihr Gehalt aus dem Geld, das sie verdienen. Und der Grad der Ausgaben für das Projekt ist sehr wichtig. Der Kunde kommt mit einer Infrastruktur, und nach einem Jahr hat seine Infrastruktur das Zehnfache davon. Wenn der Teamleiter nicht an den Finanzen beteiligt ist, kann er die Kosten für den Support nicht angemessen einschätzen.
— (ДС) Es kommt vor, dass das Team mehrere Monate lang mit den Problemen des Kunden kämpft und versteht, dass sie dafür eine hypothetische Summe von hunderttausend erhalten, die nicht mit dem übereinstimmt, was gerade passiert. Und so schmerzhaft es auch sein mag, sie müssen entweder den Preis erhöhen oder sich trennen. Und die Leute treffen diese Entscheidungen selbst. Dabei arbeiten sie alle remote. Und wir glauben, dass das unser größter Erfolg ist. Bei uns gibt es wirklich autonome, motivierte Teams.
— Ja. Und es klingt so, als müsste man ein Superheld sein, um hier zu arbeiten. Sowohl technische Fähigkeiten als auch Selbstdisziplin und finanzielle Bildung sind notwendig.
— (СБ) Hier kann man ein Superheld werden. Aber selbst die Teamleiter, die das tun können, haben als gewöhnliche Ingenieure angefangen. Normalerweise braucht es ein bis zwei Jahre, um sich in einen solchen Superhelden zu verwandeln.
— Teamleiter-Partner sind aus normalen Ingenieuren geworden. Können sie sofort für eine solche Position eingestellt werden?
— (ДС) So etwas gab es bei uns noch nie, alle sind aus Ingenieuren hervorgegangen. Aber wir ziehen in Betracht, uns mit einem kleinen Unternehmen zusammenzuschließen, das einfach ein weiteres Team von uns wird. Wir möchten so etwas ausprobieren.
— Können Sie jemanden einstellen, wenn er ein guter Ingenieur ist, aber nicht genug organisiert für das Niveau solcher Teams?
— (ДС) Wir haben keine Angst vor unorganisierten Menschen, schließlich haben wir einen Strom von Aufgaben. Es stellt sich sehr schnell heraus, ob man einer Person helfen kann, sich zu organisieren. Wenn er jeden Tag erzählt, was er gemacht hat, aber in der Realität nichts tut, wird er sich schämen.
Wenn du siehst, dass alle in einem Boot sitzen und rudern, fühlt es sich unbehaglich an, das Paddel wegzulegen. In solchen Bedingungen werden selbst unorganisierte Menschen organisiert. Wenn nicht, dann eben nicht.
Wir können Oberflächlichkeit bei Menschen, bei Geschäften und bei uns selbst nicht ertragen. Wenn man hierher kommt, entwickelt man sich sehr schnell, dreimal schneller als an jedem anderen Ort. Bei uns zählt ein Jahr als drei Jahre an Erfahrung und Fähigkeiten.
Wir mögen oberflächliche Mid-Level-Entwickler überhaupt nicht. Aus unserer Sicht ist ein Mid-Level ein Mensch, der bereits viel kann. Um es direkt zu sagen: Der DevOps-Markt ist extrem verwässert. Es gibt Mid-Levels, die sich wie Junioren sehen. Es gibt Junioren, die sich wie Senioren betrachten. Wenn ein Mensch zu uns kommt, versteht er sehr schnell sein tatsächliches Niveau.
Das bedeutet nicht, dass wir keine Junioren einstellen — wir tun es gern und werden sogar noch mehr einstellen. Wir gründen gerade ein spezielles Team, den „DevOps-Beschleuniger“, und vergeben dort Projekte, bei denen wir Risiken eingehen können, wo der Kunde bereit ist, dass wir Risiken eingehen. Wahrscheinlich wird es sogar eine spezielle Dienstleistung dafür geben. Irgendetwas wie „Flant-Light“.
— Möchten Sie ein großes Unternehmen werden?
— (ДС) Wir möchten es, aber mit einer Vorbedingung. Wir wollen unsere Kultur auf keinen Fall verlieren. Wir werden auf jeden Fall wachsen, aber die technische und arbeitliche Kultur zu bewahren, ist sogar wichtiger als die Entwicklung selbst.
Wir haben nur ein Leben, man kann nicht alles Geld der Welt verdienen, und man möchte es mit guten Menschen verbringen. Wir lehnen Bürokratie und Scheinlösungen kategorisch ab. Bei uns gibt es absolut horizontale Verbindungen. Man kann seine Meinung auch in der deutlichsten Form dem Management mitteilen: Der Inhalt ist wichtiger als die Formalitäten.
— (СБ) Aber dafür braucht man sehr gute Argumente.
— (ДС) Natürlich! Und Homeoffice ist ebenfalls wichtig, denn so leben wir und so sehen wir die Welt. Dima Schurupow lebt in Thailand, ich in Deutschland. Sasha Batalov ist in Moskau, der Personalchef in Tyumen.
Wir sind der Meinung, dass man, solange man auf diesem Planeten lebt, das Leben so leben sollte, dass man es gesehen hat. In Bedingungen zu leben, in denen einem der Weg zur Arbeit unangenehm ist, ist nicht nötig. Deshalb wollen wir, dass man gerne zur Arbeit kommt. Konflikte am Arbeitsplatz sind definitiv unangenehm, also sorgen wir dafür, dass es dort keine Konflikte gibt. Wir haben Meinungsverschiedenheiten und Debatten, aber keine Konflikte.
— Finden Sie nicht, dass groß zu werden bedeutet, nicht nur Dienstleistungen anzubieten, sondern auch zu produzieren? Dass man nicht nur das Leben leben und den Planeten sehen, sondern auch etwas hinterlassen sollte?
— (ДС) Das ist ein sehr schmerzhaftes Thema für uns, weil wir ein Dienstleistungsunternehmen sind. Aber wir entwickeln viel Software, und im Grunde sind unsere Dienstleistungen von ganz anderer Effizienz. Wir haben niemals Zeit oder Menschen verkauft. Kunden kamen immer und fragten – "Kann man hundert Stunden kaufen?" Nein, das geht nicht, wir verkaufen keine Stunden.
Wir verkaufen Ergebnisse. Das Ergebnis ist, dass wir das Problem gelöst haben und den Schmerz beseitigt haben. Und wir lösen es nicht so, wie man uns gesagt hat, sondern so, wie wir es wissen. Unser Produkt ist unsere Erfahrung. Und wir werden definitiv fertige Lösungen, SaaS-Produkte entwickeln, es gibt viele Ideen. Aber es gibt keinen Grund zur Eile. Vor uns liegen viele Jahrzehnte.
Quelle: habr.com
