In einer Welt, in der nur das eigene Unternehmen einen wirklich reich machen kann, gehen die Menschen immer noch auf Lohnarbeit. Erstens ist nicht jeder glücklich, Geschäftsmann zu sein, aber er muss leben. Zweitens ist bei der Arbeit alles klar und sicher – Sie erfüllen Ihre Funktion und die meisten Risiken werden von anderen übernommen. Von hier aus wachsen alte, müde Konflikte: Eigentümer möchten, dass die Mitarbeiter motiviert sind, als ob die Arbeit ihre eigene Sache wäre; Mitarbeiter wollen das tun, wofür sie bezahlt werden, und nichts weiter.
Es gibt Variationen dieser klassischen Beziehung – Optionen, Zinsen, Boni –, die den Eindruck erwecken, dass Eigentümer und Mitarbeiter im selben Boot sitzen. Es gibt aber auch atypischere Situationen.
Das Unternehmen Flant besteht aus mehreren Entwicklerteams, die die schlüsselfertigen Produktionen anderer Personen betreuen. Sie sind aus einer Gruppe studentischer Enthusiasten und Linux-Fans hervorgegangen und haben nun eine Struktur von „Unternehmen innerhalb eines Unternehmens“ aufgebaut, einfach weil es bequemer und ehrlicher ist. Dima Stolyarov und Sasha Batalov haben uns erklärt, wie es funktioniert.
Flant stieg ein Beste IT-Arbeitgeber 2018 4.68. Den Bewertungen des Unternehmens auf My Circle zufolge glauben die Mitarbeiter, dass das Unternehmen die Welt zu einem besseren Ort macht, und sie schätzen Flaunt auch für seine interessanten Aufgaben, guten Beziehungen im Team, moderne Technologien und Verbindungen zum Top-Management.
Bande von Linux-Studenten
Dmitry Stolyarov (technischer Direktor) während seines Berichts
- (Dima Stolyarov) Wir haben uns schon immer mit Linux und Open Source beschäftigt, aber wir haben mit einem sehr lustigen Thema angefangen, für das wir uns jetzt ein wenig schämen. Aus irgendeinem Grund dachten wir, dass wir Linux anstelle von Windows in Büros einführen sollten. Der Vorname des Unternehmens war TrueOffice – „True Office“. Dann wurde uns klar, dass es niemand brauchte. Das war im Jahr 2006, ich war 19 Jahre alt. Erst in den Jahren 2012 und 13 wurde uns klar, wie man Geschäfte macht und welche Technologien die Welt braucht.
Alexander Batalov (CEO) am Stand des Unternehmens auf der Konferenz
- (Sascha Batalow) Zusätzlich zur Technologie gibt es eine riesige Ebene in Form von Marketing, Vertrieb und Wirtschaft, die uns außer Universitätskursen noch nie jemand beigebracht hat, aber ich weiß nicht, wie anwendbar und nützlich sie sind.
Zuerst schien es uns, dass das alles nicht nötig sei, aber dann mussten wir es in der Praxis lernen, Bücher lesen, manchmal nachdem wir es schon verstanden hatten. Im Allgemeinen sind wir einen langen, dornigen Weg gegangen und haben eine Menge falscher Dinge ausprobiert.
- (DS) Aber nach und nach, als unsere Fähigkeiten wuchsen, spezialisierten wir uns alle auf Linux, und jetzt beschäftigen wir uns nur noch mit Webprojekten mit hoher Auslastung und hoher Auslastung. Und als Kubernetes auftauchte, wurde uns schnell klar, dass genau das die Grundlage war, die so fehlte.
— Warum gab es so viel Interesse an Linux? Ideologisch oder technologisch?
- (DS) Das Unternehmen hat zwei Gründer – Dima Shurupov und mich. Dima Shurupov hatte mehr Interesse an Open Source. Und ich mochte Linux, technologisch, wie dort alles funktionierte. Und das Ergebnis war eine Kombination: Dima mag Ideologie und ich mag Technologie. Ich liebe Open Source als Idee, aber die technologische Seite war mir schon immer wichtiger.
Einstein sagte: „Was getan werden sollte, ist so einfach wie möglich, aber nicht einfacher.“ Linux ist so einfach, zuverlässig und transparent aufgebaut, dass es mir Spaß macht. Es hat uns allen sehr gut gefallen und wir haben uns von einer Studentenbande zu einer großen Gruppe entwickelt. Mittlerweile sind wir bereits 70. Für die IT, für spezialisierte Dienstleistungen ist das eine ganze Menge.
— Wie war es zu Zeiten der Studentenbande?
- (DS) Nun ja, wie bei Studenten üblich, ist es lustig und spielerisch.
- (SA) Ein großes Maß an Altruismus, der Wunsch, das Internet zu erobern, technologische Spitzen zu erobern. Wir haben uns mit sehr komplexen Aufgaben beschäftigt – früher haben wir ernsthafte (aber sehr interessante!) Projekte im Bereich der Systemintegration übernommen und sie für ein paar Cent erledigt. Sie versuchten, ihre eigenen Frameworks zu erstellen, absorbierten alle erlernten Technologien und suchten sofort nach Anwendungen dafür.
— Hat kommerziell alles geklappt?
- (DS) Ja, aber in der Anfangsphase brauchten wir nichts. Damals waren 40 Rubel für mich ein völlig normales Einkommen, ich habe viel Geld dafür ausgegeben.
- (SA) Und ich dachte, dass man für tausend Dollar jede Website erstellen kann, die man sich vorstellen kann.
- (DS) Im Jahr 2013 hatten wir nicht das Geld, um in Moskau freie Mitarbeiter einzustellen. Wir haben bereits jeden mitgenommen, den wir kennen und der mitgenommen werden könnte. Wir beschlossen, ein Büro in Nischni Nowgorod zu eröffnen. Wir gingen dorthin, öffneten es und begannen mit der Einstellung. Dann erkannten sie, dass es schwierig war, mit zwei Büros zu leben, und beschlossen, überhaupt ohne Büros zu leben.
Natürlich sind wir auf viele Unebenheiten gestoßen. Zu meiner Schande habe ich Remote erst 2016 gelesen. Ich weinte und lachte, weil wir den gleichen Weg gingen. Jeder Absatz überschnitt sich mit meiner persönlichen Erfahrung.
- (SA) Jeder Absatz enthielt unsere Narben.
Was macht Flant?
Wir bieten schlüsselfertige Dienstleistungen für Hochlastproduktionen. Dies unterscheidet sich vom regulären Outsourcing, da wir sehr lange mit Kunden zusammenleben und sehr eng interagieren. Die Menschen vertrauen uns eines ihrer wichtigsten Dinge an. Ihr Geschäft hängt weitgehend davon ab, wie wir arbeiten.Um einen qualitativ hochwertigen Produktionsbetrieb zu schaffen, benötigen Sie 15–20 Entwickler, Datenbankspezialisten, Kubernetes-Spezialisten, Support-Service usw. Und wenn das Unternehmen klein ist und nur zwei oder drei Dutzend Entwickler hat, ist dies unmöglich. Und dann kommen wir und sparen. Tausend für 150.
Zuvor hatten wir die Mission, ein Unternehmen zu gründen, in dem wir selbst gerne arbeiten würden, egal wie dumm es klingen mag. Nachdem dies geschehen ist, besteht die Mission darin, Technologien auf dem Niveau von Google und Facebook in einem frühen Stadium für kleine Unternehmen und Start-ups verfügbar zu machen.
Die Menschen können sich auf ihr Produkt konzentrieren, statt auf die Überwindung von Problemen, die möglicherweise nicht überwunden werden können.
Viele Leute, die zu uns kommen, sind überrascht, wie viele verschiedene Dinge es gibt, welche Zwänge überall herrschen. Wir haben mehr als 50 Projekte in Produktion, mehr als 70 Kuebrnetes-Cluster. Es ist immer möglich, etwas zu vermasseln. Ich öffnete ein Zeichenprogramm, zeichnete eine Microservice-Architektur, erstellte eine Liste mit 200 Technologien und los ging es. Doch das führt immer zu Problemen und Konsequenzen.
Die Kunst besteht darin, einerseits maximale Stabilität, Zuverlässigkeit und Einfachheit und andererseits ein hohes Maß an Innovation zu gewährleisten. Nun, wir sind stolz, dass wir das schaffen können. Wir machen das überall und massenhaft, wie bei einem herkömmlichen Ikea.
Wer braucht ausgelagerte Entwickler?
— Es scheint mir, dass große Unternehmen es vorziehen, DevOps-Mitarbeiter im Personal zu behalten.
- (SA) Es ist klar, dass große Player wie Avito oder Badoo Entwicklerpersonal rekrutieren können. Kleine Unternehmen mit großen Investitionen können es auch schaffen – aber sie werden neue Mitarbeiter einstellen und nicht die Tatsache, dass sie genug Kraft haben, um damit klarzukommen.
Wir glauben, dass auch große Unternehmen besser dran sind, sich an Experten zu wenden, die in dieser Angelegenheit ihr Bestes gegeben haben. Kleine Unternehmen, die ein webbasiertes Geschäft haben, müssen sich einfach an erfahrene Leute wenden. Denn jeder Ausfall eines Schlüsselsystems ist ein Geldverlust.
- (DS) Wir wissen, dass die Menschen in Russland Angst vor Outsourcing haben – aufgrund negativer Erfahrungen und aus anderen Gründen. Aber Kunden verlassen uns nicht. Innerhalb von zehn Jahren verließen sie das Land nur aus zwei Gründen. Entweder sind sie über uns hinausgewachsen (sie haben zum Beispiel alles gekauft und neu aufgebaut), oder sie haben geschlossen, weil die Idee nicht funktioniert hat.
— Und wer kommt häufiger zu Ihnen – kleine oder große Unternehmen?
- (DS) Es ist jetzt das Gleiche. Aber die Kleinen haben einfach Angst vor uns, sie denken, dass wir...
- (SA)... groß, komplex, unerreichbar und mit dem Kopf in den Wolken.
- (DS) Nun ja, Sie gehen mit einem Maybach an einem Ausstellungsraum vorbei und gehen nicht hinein, fragen Sie nicht nach dem Preis, denn nun ja, ein Maybach kann nicht 500 Rubel kosten.
- Natürlich kann er das nicht.
- (SA) Aber sobald es im Carsharing auftaucht, kann man es sich leisten, damit zu fahren.
- (DS) Ja, wir sind natürlich nicht Maybach – wir sind Ikea. Wir haben es außerdem einfach, zuverlässig und erschwinglich gemacht. Im Allgemeinen ist die Anzahl der Kontaktaufnahme zwischen TOP-50-Unternehmen und Kleinunternehmen gleich. Aber wir verlassen uns hauptsächlich auf kleine Unternehmen und arbeiten hauptsächlich mit ihnen zusammen und versuchen, nicht mit großen Unternehmen zusammenzuarbeiten.
- Warum nicht?
- (DS) Viel Bürokratie.
- (SA) In einem großen Unternehmen gibt es viele Ebenen, auf denen die Verantwortung verteilt ist, das Feedback ist sehr lang und oft fängt man an, mit der Technologie zu spielen: „Lasst uns abwägen, lasst uns eine Strategie schreiben, einen Plan für das kommende Jahr, lasst uns es auf diese Weise besser machen.“ , es ist schöner für die Unternehmenskultur.“ , so hat sich unsere Praxis entwickelt.“ Und so fangen sie an, Dinge zu verkomplizieren, die mit einer einfachen Abkürzung gelöst werden können, sodass 80 % des Ergebnisses morgen vorliegen. Sie gehen den langen Weg, bei dem nicht bekannt ist, ob es überhaupt funktionieren wird oder nicht.
Dadurch erfinden wir das Rad neu, anstatt altbewährte Praktiken anzuwenden, und die Kosten einer technologischen Lösung werden unvergleichlich höher. Gleichzeitig ist die Qualität keine Tatsache, dass sie besser sein wird.
Outsourcing-Gebühr
Wir haben viele Projekte auf GitHub und tragen aktiv zur gesamten Geschichte von Open Source bei. Nicht nur in unser eigenes, sondern auch in das anderer. Wir versuchen, die Werkzeuge, die wir täglich verwenden, zu teilen. Wir glauben, dass dies unsere Verantwortung ist, und wir tun dies sehr gern.Alle Leute im Unternehmen leisten auf die eine oder andere Weise ihren Beitrag – entweder mit Rezensionen, Dokumentation oder Code. Wir glauben, dass dies unsere Bezahlung für die gesamte reiche Welt der Open-Source-Dienstprogramme ist, die wir nutzen. Und ich denke, wir zahlen diese Gebühr würdig.
Wir nennen dies die Verdichtung der Erfahrung. Zunächst lernte eine Person etwas, teilte es mit Kollegen und die Erfahrung wurde zur Folklore. Dann haben wir die Dokumentation aufgezeichnet, sie dann in die Dienstprogramme gezogen und ihre Existenz vergessen, weil wir nicht mehr denken - alles wird automatisch berücksichtigt.
Die Popularität von Technologien und die Toxizität von Entwicklern
— Warum Ubuntu? Worüber haben Sie vor ihrer Besetzung noch nachgedacht?
- (DS) Wir waren ein Haufen Studenten, die Linux mochten. Und wir haben Gentoo lange Zeit verwendet – es ist eine quellbasierte Distribution und muss jedes Mal von Grund auf neu kompiliert werden. Sobald wir ein paar hundert Server hatten, dauerte das Upgrade Monate. Natürlich haben wir zunächst alles automatisiert und optimiert, aber am Ende haben wir gemerkt, dass etwas geändert werden muss, und da wir die Vor- und Nachteile verschiedener Lösungen kannten, haben wir uns einfach für die beliebteste entschieden. Dann war es intuitiv – da es am beliebtesten ist, bedeutet dies, dass es sich am besten entwickeln wird und alle Mängel früher oder später behoben werden.
Es gab eine solche Resync-DB-Datenbank. Sie konkurrierten mit MongoDB und starteten ungefähr zur gleichen Zeit. Und Resync war lange Zeit technologisch besser.
Wenn Benutzer kamen, versuchten sie, interne Systemprobleme zu lösen, und in MongoDB wurden sie viel weniger gelöst, aber sie konnten bedingt Anweisungen geben, um bei synthetischen Tests besser zu sein. Daher wuchs die Popularität von MongoDB. In den einfachsten Fällen schnitten sie besser ab, aber im Inneren waren sie Mist. Und Resync DB war im Inneren gut, aber seine Popularität wuchs nicht.
Infolgedessen wurde in MongoDB alles gut, aber niemand erinnert sich an Resync DB. Das Unternehmen ging bankrott. Das ist ungefähr die Geschichte mit Ubuntu. Da dieser Distribution große Bedeutung beigemessen wird, haben wir uns entschieden, sie zu verwenden.
— Wie gefallen Ihnen die neuesten politischen Veränderungen, CoC und all das?
- (DS) Nun... es gibt keine Negativität, alles ist in Ordnung, alles ist klar. Ich selbst leide darunter, dass ich manchmal Menschen beleidige. Zum Beispiel erscheint mir etwas offensichtlich und es macht mich furchtbar wütend, dass die Leute es nicht verstehen. Ich werde wütend und es stellt sich als etwas Negatives heraus (aber ich arbeite daran).
Linus ist sehr schlau, schließlich macht er das schon seit 30 Jahren. Es ist klar, dass er ein harter Kerl ist, er nimmt kein Blatt vor den Mund. Seine Höflichkeit leidet und die Community arbeitet daran. Er selbst versteht und gibt alles zu.
„Aber wie ich aus den Reaktionen in den Diskussionen verstehe, unterstützen viele Menschen die Idee, direkt und hart zu sprechen, und wenn es jemandem nicht gefällt, wird er nicht untergehen.“
- (DS) Nein das ist nicht so. Als jemand, der unter mangelnder Höflichkeit leidet, verstehe ich, dass das sehr schlimm ist. Das verdirbt die Gemeinschaft. Es gibt Menschen, denen ist das egal, aber für die meisten Menschen ist es dennoch wichtig, emotionalen Trost zu haben.
Es gibt einen dummen Fehler im Code. Sie können schreiben: „Leute, es ist schlimm, dass wir so einfache Dinge übersehen, wir müssen es beheben.“ Oder Sie können schreiben: „Welcher Idiot hat das getan?!“ Ein Satz. Die Person, die diesen Fehler gemacht hat, ist vielleicht sogar schlauer und erfahrener als Sie, aber er war einfach nicht in der Stimmung, als er einen Fehler machte – man weiß nie, was mit ihm passiert ist. Und für ihn wäre es eine direkte Beleidigung. Warum ist das notwendig?
Sie müssen die Dinge direkt sagen, aber Sie müssen nicht sagen: „Was für ein Idiot hat das geschrieben.“ Es hat auch keinen Sinn, sich zu verstecken und einzuhüllen, aber es besteht auch kein Grund, Menschen zu beleidigen.
Warum müssen sich Entwickler jeden Tag gegenseitig anrufen?
- (DS) Jetzt haben wir ein kleines Büro, in dem Dokumente aufbewahrt werden und in dem ein Büroleiter sitzt, der sich um diese Dokumente kümmert.
Das Unternehmen hat 70 Mitarbeiter. 20 Personen sind ein OPS-Team. 30 Personen sind drei DevOps-Teams mit jeweils etwa 10 Personen. Die restlichen 20 sind Entwickler und Vertrieb. 8 Entwickler, RND-Abteilung – 4 Personen. Im gesamten Unternehmen sind 5-6 nicht-technische Mitarbeiter beschäftigt.
Drei DevOps-Teams verdienen das entscheidende Geld. Die Abläufe sind überall gleich – jeden Tag gibt es ein langes Meeting, das anderthalb Stunden dauert. Aber dort klären sie alle technischen Probleme und die Jungs entscheiden, was als nächstes zu tun ist. Und da alles abgelegen ist, ist dies eine Gelegenheit, normal zu kommunizieren.
— Ist das wirklich jeden Tag notwendig?
- (DS) Ja.
- Sind alle damit einverstanden?
- (DS) Ja, alle sind sich einig, alle fühlen sich wohl. An manchen Tagen kann die Rallye jedoch 30 Minuten dauern. Trotz sehr intensiver Kommunikation in Slack möchten Sie immer noch gut synchron sein und verstehen, was gestern passiert ist. Wir wollen einander verstehen und nicht nur Aufgaben anklicken. Dies ist ein kulturell wichtiger Moment.
- (SA) Es kann jederzeit etwas passieren, die Situation kann sich ändern. Eine ständige Anpassung ist erforderlich.
- (DS) Du hast eine gute Anekdote zu diesem Thema.
- (SA) Ja. Ein Herzchirurg kommt in ein Autozentrum und der Mechaniker sagt zu ihm: „Hören Sie, wir machen das Gleiche, nur dass Sie das Herz einer Person operieren und ich das Herz eines Autos operiere.“ Sie bekommen 10 Dollar für die Operation und ich 000 Rubel für die Dienstleistung.
Der Chirurg fragt: „Möchten Sie auch 10 für Reparaturen erhalten?“ So ein Mechaniker natürlich. Der Chirurg steigt ins Auto, startet es und sagt: „Komm drüber hinweg.“
Auch bei uns. In der Entwicklung können Sie innerhalb von zwei Wochen eine Aufgabe übernehmen und Ergebnisse erzielen. Dann kann alles korrigiert werden, denn plus oder minus drei Tage ändern nichts.
Und in unserem Fall kann jede verpasste Warnung oder falsche Entscheidung zu einer Warnung zu einem sehr großen Problem werden. Um dies zu vermeiden, ist eine enge, schnelle und ständige Kommunikation erforderlich.
Ist es schwierig, remote zu arbeiten?
Es ist schwierig, Menschen aus der Ferne zu verwalten. Aber es ist schwer, solange man in einem Büro ist und sie in einem anderen und das Bewusstsein getrübt ist. Sie sitzen in Moskau und es scheint Ihnen, dass die Jungs aus Nischni schlecht und ineffektiv arbeiten. In Moskau sieht man die Bemühungen der Menschen um einen herum, die Bemühungen der Telearbeiter jedoch nicht. Sie akzeptieren nur das Ergebnis.
Im Büro findet viel Kommunikation in unformalisierter Form statt – jemand hat auf dem Weg in die Küche etwas zu jemandem gesagt. Die Leute in einem anderen Büro sehen es nicht, spüren es nicht und der Kontext geht verloren.
Als wir bereit waren, das Büro aufzugeben, lief die gesamte Kommunikation (sogar zwischen Mitarbeitern im selben Raum) über Google Meet. Und als wir die gesamte Kommunikation aus der Ferne aufbauten, funktionierte es zu 100 %, alle Hindernisse für Missverständnisse wurden beseitigt.
Es ist schwierig, alles in Einklang zu bringen, aber wenn man es richtig macht, funktioniert es und verursacht keine Beschwerden.
Wie Teams ihr eigenes Geld verwalten
— Fernarbeit ist ein kontroverses Thema. Manchmal haben Unternehmen Angst, Menschen nach Hause gehen zu lassen, weil sie befürchten, die Kontrolle über sie zu verlieren. Aber diejenigen, die mich gehen lassen, sagen auch, dass wir ganz anders arbeiten müssen.
- (DS) Wir haben dieses Problem gelöst, indem wir bereit waren, Geld mit den Teams zu teilen. Unser gesamtes Wirtschafts- und Motivationssystem ist fast wie ein Franchise aufgebaut. Die Gehälter sind ziemlich hoch, außerdem hinterlassen wir den Jungs kostenloses Geld.
Das Team betreut einen Pool an Projekten. Sie wissen, wie viel Geld jedes dieser Projekte einbringt. Sie kennen ihren Anteil an diesem Geld genau. Alles Geld, das über dem Gehalt verbleibt, verbleibt bei der Mannschaft und wird nach einem bestimmten System unter ihnen aufgeteilt. Die Motivation ist absolut direkt – sie haben das Projekt für weitere 200 übernommen und das Gehalt um weitere zehn erhöht. Wir haben einen Fehler gemacht – wir müssen den Kunden entschädigen.
- (SA) Wenn man anfängt, die Jungs im Stich zu lassen, spürt man das sofort. Sie berauben sich der Möglichkeit, ein zusätzliches Einkommen zu erzielen. Und unser System löst das Problem der Kontrolle vollständig. Eine Person macht jeden Tag einen Plan für sich selbst, und es gibt genügend tägliche Treffen, um zu verstehen, wer was tut.
- (DS) Unter Kampfbedingungen lügen sie ihre Kameraden im Schützengraben nicht an.
— Es stellt sich heraus, dass Ihre Gehälter offen sind? Weiß jeder, wer wie viel bekommt?
- (DS) Wir haben die Gehälter vor einiger Zeit geschlossen. Es gibt regionale Unterschiede. Obwohl wir bestrebt sind, in den Regionen die vollen Moskauer Gehälter zu zahlen, gibt es immer noch einige Unstimmigkeiten.
- (SA) Jetzt weiß jeder, wie viel Geld das Team hat. Sie sehen, welchen Anteil der Boni sie erhalten.
- (DS) Der Teamleiter jedes Teams entscheidet, wie viel seine Jungs erhalten und wie die Boni verteilt werden. Wir befassen uns ausschließlich mit Beratung mit diesem Thema, die Entscheidung liegt immer beim Teamleiter.
Warum haben Menschen Angst vor offenen Stellen?
Wir feiern 10 das 2018-jährige Firmenjubiläum
— Reichen Ihnen 70 Personen?
- (DS) Nein. Wir planen, mindestens 20 DevOps-Ingenieure pro Jahr einzustellen. Aber es ist so schwer. Wir haben einen ziemlich großen Kandidatenpool, jeder kennt uns auf die eine oder andere Weise. Aber hier ist die Geschichte wie bei Kunden. Viele Leute sagen: „Wir haben Angst, für Sie zu arbeiten, weil wir damit nicht klarkommen.“ Aber wir glauben nicht, dass wir hier superkosmische Dinge haben.
Korrespondenz mit dem Kandidaten
-Wie muss man sein, um zu ziehen?
- (DS) Theoretisch sollte eine Person in Entwicklung und Betrieb gleichermaßen entwickelt sein. In der Praxis gibt es weltweit nur wenige solcher Menschen, ganz zu schweigen von Russland. Vor allem diejenigen, die hier und da Senioren sind. Ich würde mich nicht einmal als einen von ihnen bezeichnen.
In unseren Stellenangeboten ist immer klar beschrieben, was Sie wissen müssen. Wir arbeiten hart daran und versuchen, auf den Punkt zu schreiben.
— Vielleicht schrecken offene Stellen wirklich ab, wenn man aufschreibt, wie viel man wissen muss?
- (DS) Nein, nein, nein, wir glauben nicht, dass Sie viele Dinge wissen müssen.
- (SA) Uns interessiert nicht Wissen, sondern das Denken, die Fähigkeit eines Menschen, Lösungen zu finden.
- (DS) Ich interessiere mich für Erfahrung mit Linux und wir testen es mit relativ einfachen Aufgaben – nur mit vielen davon. Unser Test ist ziemlich lang; für den durchschnittlichen Kandidaten dauert er 8 Stunden. Und anhand der Ergebnisse schauen wir uns an, wie ein Mensch mit Problemen umgeht, wie er googelt, welche Horizonte er hat.
Bei uns können Sie sich sehr schnell Wissen aneignen, denn es gibt viele verschiedene Projekte und erfahrene Kollegen, die Ihnen jederzeit mit Rat und Tat zur Seite stehen. Deshalb achten wir zunächst darauf, dass die Jungs schnell denken und Erfahrung haben.
— Erkennen Sie das neben dem Test irgendwie?
- (DS) Wir haben drei Phasen. Zunächst kommuniziert die Personalabteilung und bittet darum, von der Erfahrung zu berichten. Dann nehmen diejenigen, die von der Personalabteilung gemocht werden, an einer Testaufgabe teil. Auf der Grundlage der Ergebnisse kommunizieren die Teamleiter und teilen der Personalabteilung ihre Meinung mit. Wenn diese einhellig positiv sind, ist dies ein Grund, der Person ein Angebot zu unterbreiten.
500 Rubel, um einen zukünftigen Supermann einzustellen
- (DS) Wir haben eine sehr untypische Einstellung zu Finanzen; wir teilen mit Teams und sind nicht gierig. Außerdem stellen wir dem Team 500 Rubel zur Verfügung, um das Personal zu erweitern. Das heißt, es handelt sich um ein Stipendium, damit sie eine Person finden und ihr alles beibringen können, während sie mitmacht.
- 500 pro Person?!
Damit das Team viel Geld verdient, muss es mehr Projekte übernehmen. Dafür brauchen sie mehr Leute. Und um mehr Leute einzustellen, braucht man mehr Geld. Es ist ein Teufelskreis. Um diesen Kreis zu durchbrechen, geben wir Geld für eine neue Person. Während er einsteigt, können sie weitere Projekte übernehmen und ihm von diesem Geld ein Gehalt zahlen. Das heißt, dies ist eine Entschädigung, bis der Neuankömmling Geld bringt.
— Ist das nicht zu viel für Entwickler? Sie werden jeden Tag unter Kampfbedingungen belastet und müssen sich auch mit der Finanzverwaltung befassen.
- (DS) Dies geschieht durch den Teamleiter, der nicht mehr vollständig entwickelt ist. Teamleiter tendieren eher zu einer Partnerschaft, um Optionen zu haben. Daher denken wir, dass dies für sie normal ist. Aber das betrifft nicht die normalen Leute im Team.
Grob gesagt wissen sie: Wenn ein Kollege ausfällt, erhalten sie sein Gehalt im nächsten Monat. Natürlich müssen sie härter arbeiten. Und wenn sie einen Ersatz finden, geben sie ihm das Geld zurück.
Und wenn wir Team-Leads 500 geben, wollen sie keine Person einstellen, die nicht liefert. Und manchmal ist es für sie einfacher, 20 Leute auszusortieren und einen zu nehmen. So kam es, dass 100 Leute mit der Personalabteilung kommunizierten, 30 von ihnen gingen zur technischen Aufgabe, 20 bestanden und der Teamleiter eliminierte alle bis auf einen. Das ist hart. Teamleiter haben große Angst, Risiken einzugehen. Wir haben das Thema besprochen und jeder schien zu verstehen, dass dies ein Fehler war. Viele Menschen präsentieren sich im Vorstellungsgespräch anders, als sie später arbeiten werden. Deshalb müssen wir eine Chance geben und Risiken eingehen.
— Fangen Teamleiter nicht an, Dinge zu missbrauchen? Sie bekommen 500, stellen nicht sehr lange ein und bekommen dann weitere 500.
- (DS) Sie werden einmal bezahlt. Wir sagen: „Sie haben jetzt zehn Leute, aber Sie brauchen 11. Es gibt einen Verkaufsplan, es werden weitere Projekte kommen und Sie müssen bereit sein.“ Hier sind 500 für den elften Platz.“ Du bekommst sie kein zweites Mal. Und wenn jemand geht, ist das bereits ein Problem für das Team; sie lösen das Problem im Rahmen ihres Budgets.
Es ist wie ein Monopoly-Spiel.
- (SA) Wir glauben, dass ein Teamleiter in die Finanzwelt vertieft sein sollte. Unsere Leute erhalten ihre Gehälter von dem Geld, das sie verdienen. Und die Kosten des Projekts sind sehr wichtig. Ein Kunde verfügt über eine Infrastruktur und ein Jahr später ist seine Infrastruktur zehnmal größer. Und wenn der Teamleiter nicht in die Finanzen involviert ist, kann er die Kosten der Dienstleistung nicht angemessen einschätzen.
- (DS) Es kommt vor, dass ein Team mehrere Monate lang mit den Problemen eines Kunden zu kämpfen hat und feststellt, dass ihm dafür nominell Hunderttausende gezahlt werden, und das entspricht in keiner Weise dem, was jetzt passiert. Und egal wie schmerzhaft es ist, sie müssen entweder den Preis erhöhen oder sich trennen. Und die Jungs treffen diese Entscheidungen selbst. Trotz der Tatsache, dass sie alle abgelegen sind. Und wir glauben, dass dies unser größter Erfolg ist. Wir haben wirklich autonome, motivierte Teams.
- Ja. Und das klingt so, als müsste man ein Supermann sein, um für sich arbeiten zu können. Und technische Fähigkeiten, Selbstdisziplin und Finanzkompetenz.
- (SA) Bei uns kannst du ein Superman werden. Aber selbst die Teamleiter, die sich damit auskennen, kamen als normale Ingenieure. Ein oder zwei Jahre reichen aus, um sich in einen solchen Übermenschen zu verwandeln.
— Teamleiter-Partner sind aus gewöhnlichen Ingenieuren hervorgegangen. Können sie für eine solche Position sofort eingestellt werden?
- (DS) So etwas haben wir noch nie erlebt, alle sind als Ingenieure aufgewachsen. Aber wir denken darüber nach, mit einem kleinen Unternehmen zu fusionieren, das nur ein weiteres unserer Teams werden wird. Das würden wir gerne ausprobieren.
— Kann man eine Person einstellen, wenn sie ein guter Ingenieur ist, aber nicht organisiert genug für das Niveau solcher Teams?
- (DS) Wir haben keine Angst vor desorganisierten Menschen; wir haben einen Fluss an Aufgaben. Es zeigt sich schnell, ob es möglich ist, einer Person dabei zu helfen, sich zu organisieren. Wenn er jeden Tag darüber redet, was er getan hat, ohne tatsächlich etwas zu tun, wird er sich schämen.
Wenn Sie sehen, dass alle im selben Boot rudern, fühlen Sie sich nicht wohl dabei, das Ruder wegzuwerfen. Unter solchen Bedingungen werden selbst Menschen, die im Leben desorganisiert sind, organisiert. Wenn nicht, dann nein.
Wir dulden wirklich keine Oberflächlichkeit – bei Menschen, im Geschäft und bei uns selbst. Und wenn die Menschen erst einmal hier sind, entwickeln sie sich sehr schnell, dreimal schneller als an jedem anderen Ort. Was Erfahrung und Fähigkeiten angeht, haben wir wirklich etwa drei Jahre Zeit.
Wir mögen wirklich keine oberflächlichen Mitten. Aus unserer Sicht ist eine Mitte ein Mensch, der schon viel kann. Ich sage es so wie es ist: Der DevOps-Markt ist furchtbar verschmutzt. Es gibt Mittlere, die sich als Junioren betrachten. Es gibt Junioren, die sich selbst als Lords betrachten. Wenn ein Mensch zu uns kommt, erkennt er sehr schnell sein wahres Niveau.
Das bedeutet nicht, dass wir keine Junioren aufnehmen – wir nehmen sie gerne auf und werden noch mehr aufnehmen. Wir bilden bereits ein spezielles „DevOps Accelerator“-Team und weisen ihm Projekte zu, bei denen wir Risiken eingehen können, bei denen der Kunde bereit ist, Risiken einzugehen. Dafür wird es voraussichtlich sogar einen besonderen Service geben. Eine Art Flat-Lite.
— Möchten Sie ein großes Unternehmen werden?
- (DS) Das würden wir gerne tun, allerdings mit einer Einschränkung. Ich möchte meine Kultur wirklich nicht verlieren. Wir werden auf jeden Fall wachsen, aber die Pflege der Technik- und Arbeitskultur ist noch wichtiger als die Entwicklung selbst.
Wir haben ein Leben, du wirst sowieso nicht das ganze Geld verdienen, aber du willst es neben guten Menschen leben. Wir lehnen Bürokratie und die Simulation nützlicher Arbeit kategorisch ab. Wir haben absolut horizontale Verbindungen. Sie können Ihre Idee dem Management in der dramatischsten Form vermitteln: Das Wesentliche ist wichtiger als Formalitäten.
- (SA) Dafür braucht es aber sehr gute Argumente.
- (DS) Zweifellos! Und auch Remote-Arbeit ist notwendig, denn so leben wir, so sehen wir die Welt. Dima Shurupov lebt in Thailand, ich lebe in Deutschland. Sasha Batalov in Moskau, Personalleiter in Tjumen.
Wir glauben, dass man, wenn man auf diesem Planeten lebt, sein Leben damit verbringen möchte, ihn zu beobachten. Es besteht keine Notwendigkeit, unter Bedingungen zu leben, in denen es für Sie unangenehm ist, zur Arbeit zu gehen. Deshalb wollen wir, dass Menschen Lust haben, zu unserer Arbeit zu kommen. Konflikte am Arbeitsplatz sind auf jeden Fall unangenehm, deshalb achten wir darauf, dass es am Arbeitsplatz keine Konflikte gibt. Wir haben Streit und Kämpfe, aber keine Konflikte.
— Glauben Sie nicht, dass man groß werden muss, wenn man nicht nur Dienstleistungen erbringt, sondern auch produziert? Dass Sie nicht nur Ihr Leben leben und den Planeten sehen, sondern auch etwas zurücklassen müssen?
- (DS) Für uns ist das ein sehr heikles Thema, da wir ein Dienstleistungsunternehmen sind. Aber wir machen viel Software und unser Produkt besteht im Wesentlichen aus Dienstleistungen mit einer völlig anderen Effizienz. Wir haben noch nie Uhren oder Personen an irgendjemanden verkauft. Kunden kamen immer und fragten: „Kann ich hundert Uhren kaufen?“ Nein, das geht nicht, wir verkaufen keine Uhren.
Wir verkaufen Ergebnisse. Das Ergebnis ist, dass wir die Schmerzen gelindert und das Problem gelöst haben. Und wir entscheiden nicht so, wie es uns gesagt wurde, sondern wie wir selbst wissen. Unser Produkt ist unsere Erfahrung. Und wir werden auf jeden Fall fertige Lösungen und SaaS-Produkte entwickeln, Ideen gibt es viele. Aber es besteht keine Eile. Es liegen noch viele Jahrzehnte vor uns.
Source: habr.com