„Unkonventioneller Umgang mit Finanzen“ – was wäre, wenn Mitarbeitende selbst ihre Einnahmen verwalten? Ein Gespräch mit Flant.

In einer Welt, in der nur das eigene Unternehmen dich wirklich reich machen kann, entscheiden sich die Menschen dennoch für einen Angestelltenjob. Erstens sind nicht alle glücklich damit, Unternehmer zu sein, und man muss auch leben. Zweitens ist es am Arbeitsplatz klar und sicher – du erfüllst deine Funktion, während die meisten Risiken von anderen getragen werden. Hieraus resultieren alte, festgefahrene Konflikte: Eigenheimbesitzer möchten, dass Mitarbeitende motiviert sind, als wäre die Arbeit ihr eigenes Unternehmen; Mitarbeitende hingegen wollen nur das tun, wofür sie bezahlt werden, und nicht mehr.

Diese klassischen Beziehungen weisen Abwandlungen auf – Optionen, Prozentsätze, Boni, die leicht andeuten, dass Besitzer und Mitarbeitende im gleichen Boot sitzen. Doch es gibt auch unkonventionellere Situationen.

Das Unternehmen Flant besteht aus mehreren DevOps-Teams, die schlüsselfertige Lösungen für fremde Produktionen anbieten. Sie sind aus einer Gruppe von enthusiastischen Studenten und Linux-Fans hervorgegangen und haben mittlerweile eine Struktur von „Geschäften innerhalb eines Geschäfts“ aufgebaut, weil dies komfortabler und ehrlicher ist. Dima Stolyarov und Sasha Batalov haben uns erklärt, wie das funktioniert.

Flant wurde in Ranking die besten IT-Arbeitgeber 2018 mit einer durchschnittlichen Bewertung von 4,68 eingestuft. Laut den Bewertungen des Unternehmens auf „Mein Netzwerk“ glauben die Mitarbeiter, dass das Unternehmen die Welt verbessert. Zudem schätzen sie Flant für interessante Aufgaben, gute Beziehungen im Team, moderne Technologien und den Kontakt zur Geschäftsführung.

Eine Gruppe von Linux-Studierenden

Dmitrij Stoljajow (technischer Direktor) während seines Vortrags

— (Dima Stoljajow) Wir haben uns immer mit Linux und Open Source beschäftigt, begannen jedoch mit einem Thema, über das wir jetzt etwas beschämt sind. Irgendwie dachten wir, dass es notwendig sei, Linux anstelle von Windows in Büros einzuführen. Der erste Name des Unternehmens war TrueOffice — „echtes Büro“. Dann haben wir verstanden, dass das niemand braucht. Das war 2006, als ich 19 Jahre alt war. Erst 2012-13 kam das Bewusstsein, wie man ein Geschäft aufbaut und welche Technologien die Welt benötigt.

Alexander Batalov (Geschäftsführer) am Stand des Unternehmens auf der Konferenz

— (Sascha Batalov) Neben den Technologien gibt es einen riesigen Bereich im Marketing, Vertrieb und in der Wirtschaft, den uns nie jemand beigebracht hat, außer den Kursen an der Universität, aber ich weiß nicht, wie anwendbar und nützlich die überhaupt sind.

Zunächst dachten wir, all das sei unnötig, aber dann mussten wir es praktisch lernen, Bücher lesen, manchmal erst nachdem wir bereits Fehler gemacht hatten. Insgesamt gingen wir einen langen, beschwerlichen Weg und probierten eine Menge falscher Ansätze aus.

— (DS) Doch mit der steigenden Qualifikation spezialisierten wir uns zunehmend auf Linux und beschäftigen uns jetzt ausschließlich mit Highload, also stark belasteten Web-Projekten. Als Kubernetes aufkam, verstanden wir schnell, dass dies die Grundlage war, die uns so lange gefehlt hatte.

— Warum war das Interesse an Linux so groß? War es ideologisch oder technologisch?

— (DS) Das Unternehmen hat zwei Gründer — Dima Schurupov und mich. Dima Schurupov hatte mehr Interesse an Open Source. Ich hingegen mochte besonders Linux, technologisch, wie alles aufgebaut ist. So entstand eine Kombination: Dima interessiert sich für die Ideologie, während ich mich für die Technologie begeistere. Ich liebe Open Source als Idee, aber mir war immer die technologische Seite wichtiger.

Einstein sagte: „Man sollte es so einfach wie möglich machen, aber nicht einfacher“. Linux ist so einfach, zuverlässig und transparent aufgebaut, dass ich es genieße. Wir alle mochten es und verwandelten uns von einer Gruppe Studenten in ein großes Unternehmen. Jetzt sind wir bereits 70. Für die IT und spezialisierte Dienstleistungen ist das schon recht viel.

— Wie war es in den Zeiten der Studentengruppe?

— (DS) Nun, wie es bei Studenten so üblich ist – fröhlich und lebhaft.

— (SB) Eine riesige Menge an Altruismus, der Wunsch, das Internet zu erobern und technologische Höhen zu erklimmen. Wir haben uns auf sehr komplizierte Aufgaben eingelassen – in der Tat haben wir ernsthafte (aber sehr interessante!) Projekte im Bereich Systemintegration übernommen, und das zu einem Spottpreis. Wir versuchten, unsere eigenen Frameworks zu entwickeln, saugten alle Technologien auf, die wir erfuhren, und suchten sofort nach Anwendungsbereichen.

— Hat es sich kommerziell ausgezahlt?

— (DS) Ja, aber in den frühen Phasen brauchten wir nicht viel. Damals war ein Einkommen von 40.000 Rubel für mich absolut normal, ich lebte gut davon.

— (SB) Ich dachte, man könnte für tausend Dollar jede erdenkliche Website erstellen.

— (DS) Im Jahr 2013 hatten wir nicht genug Geld, um in Moskau problemlos Personal einzustellen. Alle, die wir hätten einstellen können, hatten wir bereits engagiert. Wir beschlossen, ein Büro in Nischni Nowgorod zu eröffnen. Wir fuhren hin, eröffneten und begannen mit der Einstellung. Dann wurde uns klar, dass es schwierig ist, mit zwei Büros zu leben, und wir entschieden uns, ganz ohne Büros zu leben.

Natürlich haben wir eine Menge Fehler gemacht. Erst 2016, zu meinem Bedauern, las ich das Buch "Remote". Ich weinte und lachte, denn wir hatten den gleichen Weg eingeschlagen. Jeder Absatz spiegelte meine persönlichen Erfahrungen wider.

— (SB) In jedem Absatz waren unsere Narben.

Was macht Flant

Wir bieten schlüsselfertige Lösungen für hochgradig belastete Produktionssysteme. Das unterscheidet sich von herkömmlichem Outsourcing, denn wir arbeiten sehr lange und eng mit unseren Kunden zusammen; sie vertrauen uns eines ihrer wichtigsten Güter an. Die Art und Weise, wie wir arbeiten, hat erheblichen Einfluss auf ihr Geschäft.

Um eine qualitativ hochwertige Betriebsführung für die Produktion aufzubauen, benötigt man 15-20 DevOps, Datenbankspezialisten, Kubernetes-Experten, einen Support-Service und so weiter. Und wenn das Unternehmen klein ist, mit nur zwei bis drei Dutzend Entwicklern, ist das unmöglich. Hier kommen wir ins Spiel und retten die Situation. Für etwa 150.000.

Früher war es unsere Mission, ein Unternehmen zu schaffen, in dem wir selbst gerne arbeiten würden, so seltsam das auch klingen mag. Jetzt, wo uns dies gelungen ist, besteht unsere Mission darin, Technologien auf dem Niveau von Google und Facebook kleinen Unternehmen und frühen Startups zugänglich zu machen.

Die Menschen können sich auf ihr Produkt konzentrieren, anstatt sich mit Problemen auseinanderzusetzen, die vermieden werden können.

Viele Leute, die zu uns kommen, sind überrascht, wie viel es gibt, welche Belastungen überall vorhanden sind. Wir haben über 50 Projekte in der Produktion und mehr als 70 Kubernetes-Cluster. Dabei kann man immer etwas aufbauen. Ich habe einen Entwurfseditor geöffnet, eine mikroservicebasierte Architektur skizziert und eine Liste von 200 Technologien erstellt – und dann ging es los. Aber das führt immer zu Problemen und Konsequenzen.

Es geht darum, einerseits maximale Stabilität, Zuverlässigkeit und Einfachheit zu gewährleisten und andererseits ein hohes Maß an Innovationen zu bieten. Wir sind stolz darauf, dass wir das können. Wir tun dies überall und in großen Mengen, wie das bedingte Ikea.

Wer braucht ausgelagerte DevOps?

Ich glaube, große Unternehmen ziehen es vor, ihre DevOps intern zu halten.

— (SB) Es ist klar, dass große Unternehmen wie Avito oder Badoo sich ein Team von DevOps-Experten leisten können. Auch kleinere Firmen mit großen Investitionen können das — sie stellen ein, aber ob sie die Ressourcen haben, um damit umzugehen, ist fraglich.

Wir sind der Meinung, dass auch große Unternehmen besser auf Experten zurückgreifen sollten, die über umfangreiche Erfahrung verfügen. Kleine Firmen, deren Geschäft auf Web-Lösungen basiert, müssen sich unbedingt an erfahrene Fachleute wenden. Denn jeder einfache Fehler in einem Schlüssel-System bedeutet Geldverlust.

— (DS) Wir wissen, dass die Menschen in Russland der Auslagerung misstrauen — aus negativen Erfahrungen und anderen Gründen. Doch unsere Kunden bleiben bei uns. In zehn Jahren haben wir nur aus zwei Gründen Kunden verloren: Entweder haben sie uns überholt (zum Beispiel wurden sie übernommen und alles wurde umstrukturiert) oder sie mussten schließen, weil die Idee nicht funktionierte.

— Und wer kommt häufiger zu Ihnen — kleine Unternehmen oder große?

— (DS) Momentan ist es gleichmäßig verteilt. Aber kleine Unternehmen haben einfach Respekt vor uns und denken, dass wir…

— (SB)… groß, komplex, unerreichbar sind und in den Wolken schweben.

— (DS) Ja, man geht an einem Autohaus mit Maybach vorbei und geht nicht hinein, fragt nicht nach dem Preis, denn ein Maybach kann niemals 500.000 Rubel kosten.

Natürlich kann er das nicht.

— (SB) Sobald er im Carsharing verfügbar ist, kann man es sich leisten, damit zu fahren.

— (DS) Ja, wir sind natürlich nicht Maybach – wir sind Ikea. Auch bei uns ist es einfach, zuverlässig und erschwinglich geworden. Insgesamt haben wir die gleiche Anzahl von Anfragen sowohl von Unternehmen der Top 50 als auch von kleinen Firmen. Allerdings konzentrieren wir uns hauptsächlich auf kleine Unternehmen und arbeiten überwiegend mit ihnen zusammen; mit großen Unternehmen versuchen wir, nicht zu kooperieren.

„Warum?“

— (DS) Es gibt viel Bürokratie.

— (SB) In großen Unternehmen gibt es viele Ebenen, auf denen die Verantwortung verteilt ist, das Feedback ist sehr lange, und oft beginnen die Leute, sich mit Technologien zu befassen: „Lass uns wägen, lass uns eine Strategie schreiben, einen Plan für das nächste Jahr aufstellen, lass uns besser so machen, das ist schöner für die Enterprise-Kultur, so hat sich unsere Praxis entwickelt“. Und so beginnen sie, Dinge zu komplizieren, die man einfach und direkt lösen könnte, sodass 80 % des Ergebnisses schon morgen da sein könnten. Sie wählen den langen Weg, bei dem unklar ist, ob es überhaupt funktionieren wird.

Infolgedessen erfinden wir die Räder statt bewährte Praktiken neu, und die Kosten für technologische Lösungen steigen ins Unermessliche. Dabei ist es fraglich, ob die Qualität tatsächlich besser wird.

Beitrag für Outsourcing

Auf unserem GitHub haben wir viele Projekte, und wir tragen aktiv zur Open-Source-Geschichte bei. Nicht nur zu unseren eigenen, sondern auch zu anderen. Wir bemühen uns, die Werkzeuge zu teilen, die wir täglich nutzen. Wir sehen es als unsere Pflicht an und freuen uns sehr, dies zu tun.

Alle Mitarbeiter in der Firma bringen auf die eine oder andere Weise Beiträge ein – sei es durch Feedback, Dokumentation oder Code. Wir betrachten dies als unseren Beitrag für die vielfältige Welt der Open-Source-Tools, die wir nutzen. Und ich denke, dass wir diesen Beitrag würdig leisten.

Wir nennen es die Verdichtung von Erfahrungen. Anfänglich hat eine Person etwas gelernt, es mit Kollegen geteilt, und das Wissen wurde folkloreartig. Später haben wir die Dokumentation festgehalten und dann in Tools umgesetzt, sodass wir darüber vergessen konnten, weil alles automatisch erfasst wird.

Die Popularität von Technologien und die Toxizität von Entwicklern

– Warum gerade Ubuntu? Welche anderen Optionen wurden vorher in Betracht gezogen?

— (DS) Wir waren eine Gruppe von Studenten, die Linux mochten. lange Zeit nutzten wir Gentoo – eine source-basierte Distribution, die wir jedes Mal von Grund auf neu kompilieren mussten. Als wir einige Hundert Server hatten, dauerte es Monate, um ein Update durchzuführen. Natürlich haben wir zunächst alles automatisiert und optimiert, aber schließlich haben wir erkannt, dass wir etwas ändern mussten. Mit dem Wissen über die Vor- und Nachteile verschiedener Lösungen entschieden wir uns einfach für das beliebteste. Damals war es intuitiv – wenn es das beliebteste ist, wird es sich am besten weiterentwickeln, und all die Nachteile werden früher oder später behoben.

Es gab eine Datenbank namens Resync DB. Sie konkurrierten mit MongoDB und wurden ungefähr zur gleichen Zeit gegründet. Lange Zeit war Resync technologisch überlegen.

Als die Nutzer kamen, versuchten sie, interne Systemprobleme zu lösen, während in MongoDB diese viel seltener angegangen wurden. Sie konnten hypothetisch gesehen if-Bedingungen verwenden, um in synthetischen Tests besser abzuschneiden. Daher wuchs die Popularität von MongoDB. In den einfachsten Anwendungsfällen schnitten sie besser ab, während die interne Qualität minderwertig war. Resync DB hingegen hatte eine gute interne Struktur, aber es konnte nicht an Popularität gewinnen.

Am Ende läuft es bei MongoDB gut, aber an Resync DB kann sich niemand erinnern. Das Unternehmen ist pleite. Mit Ubuntu ist es ungefähr so ähnlich. Auf dieser Distribution liegt viel Fokus, weshalb wir uns entschieden haben, sie zu nutzen.

— Was halten Sie von den letzten politischen Veränderungen, dem CoC und so weiter?

— (DS) Naja… es gibt keinen negativen Tenor, alles ist okay, alles ist klar. Ich selbst habe das Problem, dass ich manchmal Leute verletze. Manchmal scheint mir etwas offensichtlich zu sein, und ich werde extrem frustriert, wenn die Leute es nicht verstehen. Ich werde wütend und das führt zu negativem Feedback (aber ich arbeite daran).

Linus ist wirklich intelligent, schließlich arbeitet er schon seit 30 Jahren damit. Es ist klar, dass er ein direkter Typ ist, der keine Scheu hat, seine Meinung zu sagen. Höflichkeit leidet dabei und die Community arbeitet daran. Er ist sich der Problematik bewusst und erkennt sie an.

— Aber, wie ich an den Reaktionen in den Diskussionen verstanden habe, unterstützen viele Menschen die Idee, direkt und klar zu sprechen. Und wenn es jemanden stört — das ist kein Zucker, der wird nicht schmelzen.

— (DS) Nein, das ist nicht so. Ich, als jemand, der an mangelnder Höflichkeit leidet, verstehe, dass das sehr schlecht ist. Es schadet der Community. Es gibt Leute, die ist das egal, aber für die meisten Menschen ist es dennoch wichtig, dass emotionaler Komfort besteht.

Im Code gibt es einen dummen Fehler. Man könnte sagen: „Leute, es ist bedauerlich, dass wir solche einfachen Dinge übersehen, das sollten wir ändern.“ Oder man könnte sagen: „Welcher Idiot hat das gemacht?!“ Die eine Aussage schadet. Der Mensch, der diesen Fehler gemacht hat, könnte sogar klüger und erfahrener sein als du, könnte aber einfach nicht in der Stimmung gewesen sein, als der Fehler passierte — man weiß ja nie, was ihm widerfahren ist. Und für ihn wäre das eine direkte Beleidigung. Weshalb das Ganze?

Man sollte die Dinge klar ansprechen, aber man muss nicht sagen: „Welcher Idiot hat das geschrieben.“ Verstecken und umschmeicheln macht auch keinen Sinn, aber man sollte die Leute nicht verletzen.

Warum müssen DevOps jeden Tag telefonieren?

— (DS) Wir haben jetzt ein kleines Büro, in dem die Dokumente aufbewahrt werden und wo ein Büro-Manager sitzt, der sich um diese Dokumente kümmert.

In der Firma arbeiten 70 Personen. 20 Personen sind das OPS-Team. 30 Personen teilen sich in drei DevOps-Teams, jeweils etwa 10 Personen. Die restlichen 20 sind Entwickler und im Vertrieb. Es gibt 8 Entwickler, und die R&D-Abteilung hat 4 Personen. Es gibt 5-6 nicht-technische Mitarbeiter in der ganzen Firma.

Wichtige Entscheidungen treffen die drei DevOps-Teams. Die Prozesse sind überall gleich – jeden Tag ein langes Meeting, eine bis eineinhalb Stunden. Dort werden alle technischen Fragen besprochen, und die Teams entscheiden, wie es weitergeht. Und da alle remote arbeiten, ist es eine Gelegenheit, um richtig zu kommunizieren.

— Ist das wirklich jeden Tag notwendig?

— (DS) Ja.

— Sind sich damit alle einig?

— (DS) Ja, alle sind einverstanden, es fühlt sich für jeden angenehm an. Aber an manchen Tagen kann das Meeting auch nur 30 Minuten dauern. Trotz der sehr intensiven Kommunikation über Slack wollen wir uns gut synchronisieren und verstehen, was gestern passiert ist. Wir möchten einander verstehen und nicht einfach Aufgaben abarbeiten. Das ist ein kulturell wichtiger Punkt.

— (SB) Im jeden Moment kann etwas passieren, die Situation kann sich ändern. Es bedarf ständiger Anpassung.

— (DS) Du hast einen guten Witz zu diesem Thema.

— (SB) Ja. Ein Herzchirurg kommt ins Autohaus, und der Mechaniker sagt ihm: „Hör zu, wir machen dasselbe, nur dass du das Herz eines Menschen operierst und ich das Herz eines Autos. Du bekommst für die Operation 10.000 $, während ich für die Wartung 100 Rubel bekomme."

Der Chirurg fragt: „Möchtest du auch 10.000 für eine Reparatur verdienen?“ Der Mechaniker antwortet — natürlich. Der Chirurg setzt sich ins Auto, startet es und sagt — „Legen Sie los.“

So ist es auch bei uns. In der Entwicklung kannst du eine Aufgabe übernehmen und nach zwei Wochen ein Ergebnis liefern. Danach kann alles angepasst werden, denn plus-minus drei Tage machen keinen Unterschied.

In unserem Fall kann jeder versäumte Alert oder falsche Entscheidung zu einem erheblichen Problem führen. Um das zu vermeiden, ist eine enge, schnelle und ständige Kommunikation notwendig.

Ist es schwer, remote zu arbeiten?

Es ist schwierig, Menschen aus der Ferne zu leiten. Aber es bleibt schwierig, solange du in einem Büro bist und sie in einem anderen Büro, und die Sicht verwischt. Du sitzt in Moskau und es scheint dir, dass die Jungs aus Nischni Nowgorod schlecht und ineffizient arbeiten. In Moskau siehst du die Anstrengungen der Menschen um dich herum, die Anstrengungen von Remote-Mitarbeitern jedoch nicht. Du nimmst nur das Ergebnis wahr.

Im Büro finden viele Kommunikationsprozesse informell statt — jemand hat auf dem Weg zur Küche etwas gesagt. Menschen im anderen Büro sehen das nicht, fühlen es nicht, und der Kontext geht verloren.

Als wir bereits bereit waren, das Büro aufzugeben, liefen alle Kommunikationen (sogar unter Mitarbeitern im selben Raum) über Google Meet. Und als wir die gesamte Kommunikation remote aufbauten, funktionierte das zu 100 %. Alle Missverständnisse wurden ausgeräumt.

Alles aufzubauen ist schwierig, aber wenn man es richtig macht, funktioniert es und verursacht keinen Unbehagen.

Wie Teams selbst mit ihrem Geld umgehen

Homeoffice ist eine kontroverse Frage. Manchmal haben Unternehmen Angst, die Leute nach Hause zu lassen, weil sie denken, sie würden die Kontrolle über sie verlieren. Aber diejenigen, die es tun, sagen auch, dass man ganz anders arbeiten muss.

— (DS) Wir haben das Problem gelöst, indem wir bereit sind, unser Geld mit den Teams zu teilen. Unsere gesamte Wirtschaft und das Anreizsystem sind fast wie eine Franchisestruktur aufgebaut. Die Gehälter sind ziemlich hoch, und wir lassen den Leuten zusätzliches Geld zur Verfügung.

Das Team betreut einen Pool von Projekten. Sie wissen, wie viel jedes dieser Projekte einbringt. Sie kennen genau ihren Anteil an diesem Geld. Alles, was über ihre Gehälter hinaus übrig bleibt, bleibt im Team und wird nach einem bestimmten System unter ihnen aufgeteilt. Die Motivation ist völlig klar: Ein zusätzliches Projekt im Wert von 200.000 bringt jedem eine Gehaltserhöhung von zehn. Ein Fehler muss dem Kunden kompensiert werden.

— (SB) Wenn du anfängst, deine Teamkollegen hängen zu lassen, merkt man das sofort. Du beraubst dich der Möglichkeit, zusätzliches Einkommen zu erzielen. Unser Kontrollsystem löst dieses Problem vollständig. Jeder plant seinen Tag selbst, und die täglichen Meetings reichen aus, um zu verstehen, wer was macht.

— (DS) In Kriegszeiten lügt man seinen Kameraden im Graben nicht an.

— Das heißt, bei euch sind die Gehälter öffentlich? Jeder weiß, wer wie viel verdient?

— (DS) Wir haben die Gehälter vor einiger Zeit geschlossen. Es gibt regionale Unterschiede. Obwohl wir bestrebt sind, in den Regionen das volle Moskauer Gehalt zu zahlen, gibt es immer noch gewisse Diskrepanzen.

— (SB) Jetzt weiß jeder, wie viel Geld das Team insgesamt hat. Sie sehen, welchen Anteil an den Prämien sie erhalten.

— (DS) Der Teamleiter jeder Gruppe entscheidet, wie viel seine Mitglieder verdienen und wie die Boni verteilt werden. Wir gehen in diese Frage nur beratend ein, die Entscheidung liegt immer beim Teamleiter.

Warum haben Menschen Angst vor Stellenangeboten?

Feier zum 10-jährigen Jubiläum des Unternehmens im Jahr 2018

— Reichen Ihnen 70 Personen?

— (DS) Nein. Wir planen, im Laufe des Jahres mindestens 20 DevOps-Ingenieure einzustellen. Aber das ist sehr schwierig. Wir haben einen ausreichend großen Pool an Kandidaten, alle haben irgendwie von uns gehört. Aber hier ist es ähnlich wie bei den Kunden. Viele sagen: 'Wir haben Angst, bei euch zu arbeiten, was ist, wenn wir es nicht schaffen.' Doch wir sehen nicht, dass bei uns super anspruchsvolle Aufgaben warten.

Korrespondenz mit einem Kandidaten

— Wie sollte man sein, um das Niveau zu erreichen?

— (DS) Theoretisch sollte eine Person gleichmäßig in der Entwicklung und im Betrieb ausgebildet sein. In der Praxis gibt es solche Menschen weltweit nur sehr wenige, ganz zu schweigen von Russland. Besonders die, die in beiden Bereichen Senior sind. Ich würde mich nicht einmal dazu zählen.

In unseren Stellenangeboten steht immer klar, was man wissen muss. Wir arbeiten viel daran und bemühen uns, konkret zu sein.

— Könnte es sein, dass Stellenangebote wirklich abschreckend sind, wenn so detailliert aufgeführt ist, was alles Wissen erfordert?

— (DS) Nein, nein, nein, wir glauben nicht, dass man viel wissen muss.

— (SB) Uns interessiert nicht das Wissen, sondern das Denken, die Fähigkeit des Menschen, Lösungen zu finden.

— (DS) Wir interessieren uns für Erfahrung mit Linux, und wir prüfen dies mit relativ einfachen Aufgaben – einfach in großer Anzahl. Unser Test ist ziemlich lang und dauert im Durchschnitt 8 Stunden für einen Kandidaten. Am Ende schauen wir, wie die Person mit Problemen umgegangen ist, wie sie googelt und welches Wissen sie hat.

Das Wissen kann man bei uns sehr schnell aufbauen, denn es gibt viele verschiedene Projekte und erfahrene Kollegen, die immer helfen. Deshalb achten wir hauptsächlich darauf, dass die Leute schnell denken und Erfahrung haben.

— Neben dem Test, erkennt ihr das auch anders?

— (DS) Wir haben drei Phasen. Zuerst spricht ein HR-Manager und bittet um einen Erfahrungsbericht. Dann machen die, die dem HR-Manager gefallen haben, eine Testaufgabe. Am Ende kommunizieren die Teamleiter und teilen dem HR-Manager ihre Meinungen mit. Wenn sie sich einig sind, dass es positiv ist, ist das ein Grund, um der Person ein Angebot zu machen.

500.000 Rubel für die Einstellung eines zukünftigen Superhelden

— (DS) Wir haben eine sehr untypische Haltung zu Finanzen, wir teilen mit den Teams und sind nicht geizig. Außerdem stellen wir dem Team 500.000 Rubel für die Erweiterung des Personals zur Verfügung. Das ist ein Zuschuss, damit sie eine Person finden und sie alles beibringen können, während sie sich einarbeiten.

— 500.000 pro Person?!

Damit das Team viel Geld verdient, müssen sie mehr Projekte annehmen. Dafür brauchen sie mehr Leute. Um mehr Leute anzuheuern, braucht man mehr Geld. Das ist ein Teufelskreis. Um diesen Kreis zu durchbrechen, geben wir Geld für neue Mitarbeiter. Während sie sich einarbeiten, können sie weitere Projekte annehmen und bereits aus diesen Einnahmen ihm sein Gehalt zahlen. Das ist also eine Kompensation, bis der Neue Geld einbringt.

— Ist das nicht zu viel für DevOps? Sie sind jeden Tag ausgelastet, in einem täglichen Einsatz, und müssen sich auch noch um Finanzmanagement kümmern.

— (DS) Das übernimmt der Teamleiter, der nicht mehr genau ein DevOps ist. Teamleiter streben eher eine Partnerschaft an, um Optionen zu haben. Daher halten wir das für normal. Die Junior-Mitarbeiter im Team sind davon nicht betroffen.

Im Grunde wissen sie: Wenn ein Kollege ausfällt, bekommen sie im nächsten Monat dessen Gehalt. Natürlich müssen sie mehr arbeiten. Und wenn sie einen Ersatz finden, geben sie ihm das Geld zurück.

Wenn wir den Teamleitern 500.000 geben, wollen sie oft keine Person einstellen, die nicht überzeugt. Manchmal ist es ihnen einfacher, 20 Kandidaten auszuschließen und einen auszuwählen. Es kam vor, dass der Personalverantwortliche mit 100 Personen sprach, 30 zum technischen Test kamen, 20 bestanden und der Teamleiter alle außer einem ausschloss. Das ist hart. Die Teamleiter haben große Angst, Risiken einzugehen. Wir haben das Thema besprochen und alle schienen zu verstehen, dass das ein Fehler ist. Viele Menschen präsentieren sich im Vorstellungsgespräch nicht so, wie sie später arbeiten werden. Daher sollten wir Chancen geben und Risiken eingehen.

— Missbrauchen die Teamleiter das nicht? Du erhältst 500.000, stellst sehr lange nichts ein und bekommst noch einmal 500.000.

— (DS) Sie erhalten einmal Geld. Wir sagen: „Sie haben jetzt zehn Personen, aber es müssen 11 sein. Es gibt einen Verkaufsplan, es werden weitere Projekte kommen, und Sie müssen bereit sein. Hier sind 500.000 für die elfte Position.“ Beim zweiten Mal bekommen Sie es nicht mehr. Und wenn jemand geht, ist das ein Problem des Teams, das sie innerhalb ihres Budgets lösen müssen.

Es ist wie ein Spiel Monopoly.

— (SB) Wir sind der Meinung, dass der Teamleiter in die Finanzen eingebunden sein sollte. Unsere Mitarbeiter erhalten ihr Gehalt aus dem Geld, das sie verdienen. Und das Maß der Projektkosten ist sehr wichtig. Ein Kunde kommt mit einer gewissen Infrastruktur, und nach einem Jahr ist seine Infrastruktur zehnmal größer. Wenn der Teamleiter nicht in die Finanzen involviert ist, kann er die Kosten für den Service nicht angemessen einschätzen.

— (DS) Es kommt vor, dass das Team monatelang mit den Problemen des Kunden kämpft und erkennt, dass sie dafür hypothetisch hunderttausend bekommen, was überhaupt nicht dem entspricht, was mittlerweile passiert. Und so schmerzhaft es auch sein mag, sie müssen entweder den Preis erhöhen oder sich trennen. Und die Leute treffen diese Entscheidungen selbst. Dabei sind sie alle remote. Und wir sehen das als eine große Errungenschaft an. Wir haben wirklich autonome, motivierte Teams.

— Ja. Das klingt so, als müsste man ein Superheld sein, um hier arbeiten zu können. Sowohl technische Fähigkeiten als auch Selbstdisziplin und finanzielle Kenntnisse sind erforderlich.

— (SB) Bei uns kann man zum Superhelden werden. Doch selbst die Teamleiter, die das können, haben als ganz normale Ingenieure angefangen. Ein bis zwei Jahre braucht man, um sich in einen solchen Superhelden zu verwandeln.

— Teamleiter-Partner sind aus gewöhnlichen Ingenieuren hervorgegangen. Können sie direkt für eine solche Position eingestellt werden?

— (DS) So etwas hatten wir bisher noch nicht, alle sind aus der Ingenieurswelt gewachsen. Wir ziehen jedoch in Betracht, uns mit einem kleinen Unternehmen zusammenzuschließen, das einfach nur ein weiteres Team von uns werden könnte. Das würden wir gerne ausprobieren.

— Können Sie jemandem eine Chance geben, wenn er ein guter Ingenieur ist, aber nicht genug organisiert für das Level dieser Teams?

— (DS) Wir haben keine Angst vor unorganisierten Menschen, schließlich gibt es bei uns einen ständigen Aufgabenfluss. Sehr schnell zeigt sich, ob man jemandem helfen kann, sich zu organisieren. Wenn er jeden Tag berichtet, was er gemacht hat, ohne tatsächlich etwas zu erreichen, wird ihm das peinlich sein.

Wenn du siehst, dass alle im gleichen Boot sitzen und rudern, fühlt es sich unbehaglich an, das Ruder wegzugeben. Unter solchen Bedingungen werden selbst Menschen, die im Leben unorganisiert sind, organisiert. Wenn nicht, dann eben nicht.

Wir können Oberflächlichkeit - sei es bei Menschen, in Geschäften oder in uns selbst - überhaupt nicht ausstehen. Wenn Menschen hierher kommen, entwickeln sie sich sehr schnell, etwa dreimal schneller als an jedem anderen Ort. Bei uns macht man tatsächlich in einem Jahr drei Jahre an Erfahrung und Fähigkeiten.

Oberflächliche Mid-Level-Entwickler mögen wir gar nicht. Aus unserer Sicht ist ein Mid-Level jemand, der schon viel kann. Um es klar zu sagen – der DevOps-Markt ist extrem fragmentiert. Es gibt Mid-Levels, die sich wie Juniors fühlen. Und es gibt Juniors, die sich für Seniors halten. Wenn jemand zu uns kommt, erkennt er sehr schnell sein tatsächliches Niveau.

Das bedeutet nicht, dass wir keine Juniors einstellen – ganz im Gegenteil, wir nehmen sie gerne und werden noch mehr einstellen. Wir erstellen bereits ein spezielles Team namens „DevOps-Akzelerator“ und weisen dort Projekte zu, bei denen man Risiken eingehen kann, wo der Kunde bereit ist, dass wir Risiken eingehen. Wahrscheinlich wird es sogar einen speziellen Service dafür geben. Etwas wie „Flant-Light“.

— Möchten Sie eine große Corporation werden?

— (DS) Wir würden gerne, aber mit einer Einschränkung. Wir möchten unsere Kultur nicht verlieren. Wir werden sicherlich wachsen, aber die Erhaltung unserer technischen und Arbeitsethik ist wichtiger als das Wachstum selbst.

Das Leben haben wir nur einmal, all das Geld lässt sich sowieso nicht verdienen, und wir möchten es in der Nähe guter Menschen verbringen. Bürokratie und die Simulation von nützlicher Arbeit sind für uns absolut inakzeptabel. Unsere Strukturen sind vollkommen horizontal. Man kann seine Meinung selbst in schärfster Form dem Management mitteilen: Der Inhalt ist wichtiger als Formalitäten.

— (SB) Dafür braucht man allerdings sehr gute Argumente.

— (DS) Unbedingt! Auch in der Fernarbeit sehen wir eine Notwendigkeit, da wir so leben und die Welt wahrnehmen. Dima Schurupov lebt in Thailand, ich in Deutschland. Sascha Batалов ist in Moskau, der HR-Direktor ist in Tjumen.

Wir sind der Ansicht, dass man in diesem Leben die Welt sehen möchte. Unter Bedingungen zu leben, unter denen man nicht gerne zur Arbeit geht, ist nicht notwendig. Daher möchten wir, dass man gerne zur Arbeit kommt. Konflikte am Arbeitsplatz sind definitiv unerfreulich, weshalb wir dafür sorgen, dass es keine Konflikte gibt. Es gibt Debatten und Auseinandersetzungen, aber keine Konflikte.

— Denken Sie nicht, dass es beim Wachstum nicht nur um Dienstleistungen geht, sondern auch um Produktion? Es geht darum, nicht nur ein Leben zu führen und den Planeten zu sehen, sondern auch etwas zu hinterlassen?

— (DS) Das ist ein sehr schmerzhaftes Thema für uns, da wir ein Dienstleistungsunternehmen sind. Aber wir entwickeln eine Menge Software, und letztlich sind unsere Produkte Dienstleistungen mit einer ganz anderen Effizienz. Wir haben nie Zeit oder Menschen verkauft. Die Kunden kamen immer und fragten: ‚Kann man hundert Stunden kaufen?‘ Nein, das geht nicht, wir verkaufen keine Zeit.

Wir verkaufen Ergebnisse. Das Ergebnis besteht darin, dass wir Schmerzen lindern und Probleme lösen. Und wir tun das nicht so, wie es uns gesagt wurde, sondern so, wie wir es wissen. Unser Produkt ist unsere Erfahrung. Wir werden definitiv fertige Lösungen und SaaS-Produkte entwickeln, es gibt viele Ideen. Aber es gibt keinen Grund zur Eile. Vor uns liegen viele Jahrzehnte.

Quelle: habr.com