Hallo! Wir beginnen mit der Veröffentlichung von VortrĂ€gen aus der QIWI-KĂŒche, und der erste Vortrag wird von Absamat ĂŒber seinen Kunst-Abonnementsdienst gehalten. Das Wort gehört dem Sprecher.
Mein Name ist Absamat, ich bin Partner der Service-Design-Agentur Useful, und gleichzeitig arbeite ich an dem Dienst DaiDa, der es Menschen ermöglicht, KunstgegenstĂ€nde, insbesondere GemĂ€lde verschiedener KĂŒnstler, zu mieten.
In diesem Post werde ich unsere Erfahrungen mit Ihnen teilen: von der Idee bis zur ersten Produktentwicklung, ĂŒber unsere Fehler und generell darĂŒber, wie es war.
Es gibt so etwas wie PMF, product/market fit. Es gibt viele Definitionen dafĂŒr, kurz gesagt â es ist die Ăbereinstimmung Ihres Produkts mit den Erwartungen des Marktes und der Zielgruppe. Wie nötig es ist und ob es nachgefragt wird. Es ist einfach zu verstehen, ob Sie PMF erreicht haben oder nicht â wenn Sie ein exponentielles und konstantes Wachstum der Nutzer sehen und wissen, warum es passiert â dann haben Sie PMF, da kann man kaum falsch liegen.
Wir als Startup haben PMF nicht gefunden, wir sind immer noch im Prozess. Was die Idee betrifft, so war bei uns alles so.
Vor einem Jahr haben wir im Rahmen unserer Agentur eine umfassende Marktanalyse fĂŒr zeitgenössische Kunst durchgefĂŒhrt und eine Reihe von Trends identifiziert. Erstens haben wir die Demokratisierung dieses Marktes insgesamt festgestellt. Zweitens haben wir eine Nische fĂŒr erschwingliche Kunst entdeckt und verstanden, dass wir dieses Thema weiter vertiefen mĂŒssen. Wir haben gemÀà den Regeln des Service-Designs mit allen Marktakteuren â Galeristen, Verbrauchern, KĂŒnstlern â gesprochen. Das Ergebnis waren drei zentrale Fragen, auf die wir wĂ€hrend der Prototyping-Phase Antworten finden wollten.
Frage eins: wie man eine klassische Galerie in einen zeitgenössischen Kunststil transformiert, also eine gewisse Alternative zu Zara auf diesem Markt schafft.
Frage zwei: wie man das Problem freier und bereits belegter WĂ€nde löst. Die Menschen haben in ihren Wohnungen normalerweise eine ziemlich begrenzte Anzahl an WĂ€nden, und noch weniger frei Platz an diesen WĂ€nden, wo man etwas aufhĂ€ngen kann, damit es schön aussieht. An den WĂ€nden der Leute hĂ€ngen oft schon Regale, Kalender, Fotos, Fernseher und LCD-Panels. Oder auch andere GemĂ€lde, die dort fest installiert sind. Das heiĂt, die Menschen brauchten keine neuen GemĂ€lde, weil sie entweder einfach keinen Platz zum AufhĂ€ngen hatten oder nicht wussten, wie sie ein Werk zur bestehenden leeren Wand auswĂ€hlen sollten.
Und die dritte Frage: wie man die Position stĂ€rken und dem Publikum eine gewisse InteraktivitĂ€t hinzufĂŒgen kann, denn dieser Markt benötigt einen Schub. Und zwar einen recht aktiven.
Lösung
Die Lösung haben wir im Format der Bereitstellung von KunstgegenstĂ€nden im Rahmen eines erneuerbaren Abonnements gefunden. Ja, das ist nichts ganz Neues, was noch niemand vor uns gemacht hat, wir haben hier die besten Praktiken aus bestehenden Branchen synthetisiert. Es ist ein Marktplatz, es sind Unternehmen der Sharing Economy (Uber, Airbnb), es ist das GeschĂ€ftsmodell von Netflix, bei dem man einfach einmal im Monat fĂŒr die Nutzung von Inhalten bezahlt.
So funktioniert das heute: Der Benutzer geht auf die Website, wĂ€hlt sich ein Kunstwerk aus, und wir liefern es und hĂ€ngen es auf. Danach hĂ€ngt das Bild einen Monat lang bei ihm zu Hause, und danach kann er entweder das Abonnement fĂŒr denselben Betrag verlĂ€ngern und das Kunstwerk noch einen Monat bei sich behalten, oder er geht auf die Website und wĂ€hlt im Rahmen des Abonnements etwas anderes aus. In diesem Fall wird das vorherige Bild innerhalb von 3 Tagen abgeholt und stattdessen wird ein neues geliefert.
Idee
Um die Idee auszuwÀhlen, mit der Sie ein Produkt entwickeln und auf den Markt bringen wollen, ist es hilfreich, Folgendes zu tun.
- Untersuchen Sie innovative GeschÀftsmodelle. Es klingt offensichtlich, aber es ist wichtig.
- Forschen Sie ĂŒber die Nutzer. Das ist ein absolutes Muss, denn das sind die Leute, die die LebensfĂ€higkeit Ihres Dienstes sicherstellen oder auch nicht.
- Tauchen Sie in die Branche ein. Normalerweise sind erfolgreiche Startups so erfolgreich, weil ihre MitbegrĂŒnder in den Branchen gearbeitet haben, die in irgendeiner Weise mit dem Thema des Startups verbunden sind. Das heiĂt, sie haben den notwendigen Hintergrund und sind gut in den Markt eingetaucht.
Die Bedeutung von Forschung sollte ebenfalls nicht unterschĂ€tzt werden; es ist in diesem Fall besser, einen zusĂ€tzlichen Monat auszugeben, um eine Reihe von Forschungen durchzufĂŒhren, als diesen Monat zu sparen, wĂ€hrend man in der Verfolgung der ersten VerkĂ€ufe ist.
Nachdem wir all dies entwickelt hatten, verging ein Jahr. Ein ganzes Jahr mit dieser Idee habe ich nichts gemacht. Und wie die Praxis zeigt, ist Zeit ein guter Filter fĂŒr Ideen. Wenn Sie eine Idee haben, leben Sie wie zuvor weiter, und nach einer gewissen Zeit kehren Sie zu dieser Idee zurĂŒck und erkennen, dass sie immer noch relevant ist und eine groĂartige Idee ist â dann ist sie definitiv es wert, Zeit und Ressourcen darauf zu verwenden.
Wie sich entscheiden
Hier kann ich ein eigenes Beispiel bringen. Das Erste, was ich tat, war, Gleichgesinnte zu finden. Das erscheint zwar offensichtlich, aber ohne die richtigen Menschen, die deine Ideen teilen und ebenfalls daran interessiert sind, sie umzusetzen, wird alles viel schwieriger. Wenn es ĂŒberhaupt funktioniert.
In unserem Team ist Maxim fĂŒr den Content verantwortlich, er ist der Inhaber des Kunstkollektivs Sense. Zudem hat er auch nĂŒtzliche Erfahrungen im Produktdesign â er ist bei uns in einem Parallelprojekt auch der Produktverantwortliche. Es gibt einen IT-Experten, Vadim, den wir bei einem Service-Design-Jam kennengelernt haben. De facto lebt unser gesamtes Team im Designformat, daher sind alle Teilnehmer dem aktuellen Ansatz nah.
Wir haben angefangen, ein MVP (wohin ohne es) zusammenzustellen, und haben beschlossen, es richtig zu machen. Im Allgemeinen möchte man am Anfang seines Weges alles so gut machen wie möglich, um spĂ€ter nur Zeit fĂŒr Verbesserungen und Optimierungen und nicht fĂŒr Korrekturen nutzen zu mĂŒssen. Wir formulierten die Haupthypothesen und gingen daran, sie zu ĂŒberprĂŒfen.
Die erste Hypothese war, dass ein Hedonist (ein PortrĂ€t unserer Zielgruppe) bereit ist, 3.000 Rubel pro Monat fĂŒr die Nutzung des Services zu zahlen. Daraus haben wir die Kennzahlen abgeleitet â sagen wir, wir werden in den ersten 3 Wochen 7 KĂ€ufe haben. Das bedeutet, dass wir danach Nutzer recherchieren können, verschiedene Kontexte ĐČŃŃĐČĐžŃŃ und mehr. Die KanĂ€le, die wir dafĂŒr nutzen, sind die einfachsten, von Landingpages bis Facebook, nur um zu bewerten, ob es ĂŒberhaupt jemandem wichtig ist oder nicht.
Ăbrigens hatten wir ein ziemlich gutes Backlog, unser Produktdesigner hat UX/UI-Tests durchgefĂŒhrt, und ich war fĂŒr die Produkttests verantwortlich. So ist ein CJM und Blueprint-Service bei uns entstanden. Das ist ein Schritt, den ich jedem empfehle â so könnt ihr euer Team gut synchronisieren. Ihr werdet sofort die StĂ€rken und SchwĂ€chen feststellen, verstehen, an welchen Stellen ihr Schwierigkeiten haben könnt, welche Dinge ihr schlecht durchdacht habt usw. Und das Blueprint hilft euch, die internen Prozesse des Unternehmens an den Nutzerweg anzupassen.
Produktlaunch
Nach all dem haben wir uns entschieden, zu starten. Die goldene Regel eines Produktverantwortlichen besagt: âWenn du dein Produkt gelauncht hast und dir nicht peinlich ist, hast du zu spĂ€t gelauncht.â Deshalb wollten wir so frĂŒh wie möglich starten. Damit es peinlich ist, aber nicht zu sehr.
Wir haben viel positives Feedback erhalten, und es hat genau das getan, was es normalerweise tut â uns den Kopf verdreht. Alle, die von dem Service erfahren haben, lobten uns, sogar bereits etablierte Unternehmer. Es gab eine Welle von Reposts, man begann, ĂŒber uns zu schreiben, und das waren keine bezahlten Veröffentlichungen, sondern Nachrichten wie âJungs, ihr seid toll, dĂŒrften wir ĂŒber euch schreiben?â.
So ging es drei Wochen lang, und dann schauten wir uns das Endergebnis an.
Das hatte eine sehr nĂŒchterne Wirkung und brachte uns wieder auf den Boden der Tatsachen. NatĂŒrlich ist es gut, wenn alle sagen, dass der Service groĂartig ist. Aber wenn dabei niemand etwas kauft â mĂŒssen wir etwas unternehmen.
Fehler
Meiner Meinung nach war der erste Fehler, dass wir Metriken anstelle von Feedback als Ziel gesetzt haben. Das heiĂt, wenn 7 Personen ein Abonnement kaufen, wĂ€re unsere Hypothese richtig, und darauf haben wir hingearbeitet. Wir hĂ€tten verstehen mĂŒssen, wie wir in diesem Moment agieren können, um die Hypothese zu verfeinern. So sollte der Service funktionieren.
Der zweite Fehler hing mit der Website zusammen. Hier haben wir uns an den Referenzen der Websites direkter Konkurrenten auf dem Kunstmarkt orientiert. Dabei waren die Websites nicht die fortschrittlichsten. Wir beschlossen, dies zu Àndern, indem wir die innovativsten Websites zu diesem Thema als Referenzen nahmen. Das half uns tatsÀchlich, die Konversionsraten zu steigern.
Wir versuchten zu verstehen, warum die Verkaufszahlen trotz allem in einer runden Zahl (0) blieben. Wir hatten nicht viele Daten und versuchten alles zu testen, was möglich war. Werbung auf Facebook, das Einholen von Feedback von Freunden, selbst wenn sie ĂŒberhaupt nicht zur Zielgruppe gehören, von ihnen kam trotzdem wertvolles Feedback. Das Wichtigste ist, so viel Feedback wie möglich zu bekommen, davon gibt es nie genug. Mehr Feedback â mehr neue Hypothesen zur ĂberprĂŒfung â besserer Service.
Ein weiterer wichtiger Schritt war die Informationssammlung durch Blogger. Als wir anfingen, bei ihnen Werbung zu schalten, boten sie an, etwas zusĂ€tzlich fĂŒr uns zu tun. Deshalb baten wir sie, Umfragen zu veröffentlichen, in denen die Nutzer gefragt wurden, warum sie die Website besucht haben und nichts gekauft haben. In fast allen Feedbacks, unabhĂ€ngig von den Quellen, schwang das Hauptproblem mit â es gab zu wenig Inhalt.
Daher sollten Sie beachten, dass, wenn Sie in Ihrem Projekt mit irgendeinem Inhalt zu tun haben, der Inhalt das Erste ist, worauf Sie achten sollten.
Die zweite Iteration
Indem wir uns auf den Inhalt konzentrierten, haben wir einen Schritt zurĂŒckgemacht. Wir erinnerten uns daran, was eine Plattform zur Plattform macht â nĂ€mlich, dass man einfach die Zielgruppe miteinander verbindet. Das bedeutet, dass KĂŒnstler ihre Werke einfach auf die Website hochladen, und Nutzer auswĂ€hlen, was sie kaufen möchten. Wir sind dabei in der Produktion dieses Inhalts ĂŒberhaupt nicht beteiligt. Und das Prinzip einer Plattform ermöglicht es, genau das zu verkaufen, was wir haben â eine Einheit des Wertes (Kunstwerk).
Danach konnten wir einige Dinge mit Hilfe des Lean Canvas anpassen, insbesondere das, was in Bezug auf die KanĂ€le nicht ausreichend bearbeitet wurde. Jetzt haben wir noch einige Hypothesen gebildet, die es dem Verbraucher ermöglichen, fĂŒr die Werke, die ihm gefallen, auf der Website zu stimmen, und ĂŒberprĂŒfen dies alles im Rahmen des Customer Development. Auf der Plattform liegt die Arbeit jetzt vollstĂ€ndig in den HĂ€nden der Nutzer. Wir haben es so eingerichtet, dass die Menschen selbst wĂ€hlen, was fĂŒr sie interessant ist, was ihnen gefĂ€llt, und das formt nun ihren Stream an Impressionen. Dabei beziehen wir uns in diesen Prozess ĂŒberhaupt nicht ein und kuratieren ihn nicht.
Das Kuratieren als Konzept wird jetzt genau in Form der Eingangsmoderation der Arbeiten angewendet â der Kurator sieht sich den eingehenden Strom von Bewerbungen an und lĂ€sst (oder lĂ€sst nicht) bestimmte Arbeiten auf die Plattform. Wenn er Zweifel hat, starten wir einen Test â posten das Werk auf Instagram und lassen die Nutzer abstimmen, ob dieses Werk auf der Website benötigt wird oder nicht. ErhĂ€lt es 50 Likes, kommt es auf die Plattform.
Im aktuellen Prototyp testen wir noch ein paar Themen. Wenn genĂŒgend Werke fĂŒr ihre Analyse gesammelt sind, können wir mit Hilfe von Google-Technologien den Nutzern auch andere Werke empfehlen, die ihnen gefallen könnten und maximal ihrem Auswahl entsprechen.
Nicht nur online
Ein Service dieser Art beinhaltet auch Offline-Interaktionen mit den Nutzern. FĂŒr uns ist diese Erfahrung keineswegs weniger bedeutend als die Gestaltung von Schnittstellen und Ăhnlichem. Hier liefern wir unseren Kunden die Werke.
Worum geht es hier? Es ist wichtig zu verstehen, wo Ihr Produkt beginnt und wo es endet. Designer konzentrieren sich heutzutage oft nur auf den Digitalbereich und ignorieren die Nutzererfahrung im physischen Raum. Meiner Meinung nach ist das ein suboptimaler Ansatz. Daher möchte ich Designer dazu aufrufen, ihre Grenzen zu erweitern, indem sie GeschĂ€ftsmodelle fĂŒr Plattformen und digitale Erfahrungen entwerfen. Sie werden sehen, wie sich Ihre Wahrnehmung des Produkts verĂ€ndert.
Und auĂerdem werden Sie zufriedene Nutzer sehen.
Was derzeit geschieht:
- Wir haben , bei dem ein Monatsabonnement 990 RUB, 3 Monate â 2490 RUB und 6 Monate â 4900 RUB kostet.
- Im Rahmen von custdev haben wir erkannt, dass unser Service fĂŒr diejenigen, die kĂŒrzlich umgezogen sind oder Renovierungen durchgefĂŒhrt haben, sehr relevant ist.
- Wir haben mit BĂŒroflĂ€chen begonnen.
- Wir haben Inhalte hinzugefĂŒgt und im Katalog erstellt, um den Nutzern den Entdeckungsprozess zu erleichtern.
Danke!
Quelle: habr.com
