IT-Rekrutierung. Auf der Suche nach dem Gleichgewicht zwischen Prozess und Ergebnis.

1. Strategische Vision

Das Besondere und Wertvolle an einem Produktunternehmen, dessen Hauptmission und Aufgabe die Kundenzufriedenheit, deren Engagement und Loyalität zur Marke ist, zeigt sich eben in dem Produkt, das das Unternehmen herstellt. Somit kann das globale Ziel des Unternehmens in zwei Teilen beschrieben werden:

• Produktqualität;
• Qualität des Feedbacks und Änderungsmanagement in der Arbeit mit dem Feedback von Kunden/Nutzern.

Daraus folgt, dass die Hauptaufgabe der Rekrutierungsabteilung die qualifizierte Suche, Auswahl und Anwerbung von A-Playern ist. Die grundlegenden Stützen dieser Aufgaben sollten als regulierte und beschriebene Richtlinien und Verfahren sowie ständige Überwachung und внедрение von Innovationen betrachtet werden.

Auf der anderen Seite müssen wir uns daran erinnern, dass Organisationen nur existieren, wenn sie profitabel sind. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, das richtige Gleichgewicht zu suchen, ohne zu vergessen, dass eine unvernünftige Jagd nach äußeren Extremen immer ihre Kehrseite hat:

• Die Kehrseite eines übermäßig innovativen Ansatzes. Ein "Laborunternehmen", das keinen Gewinn abwirft, sondern im Gegenteil ständig Verluste verursacht.
• Bürokratie. Einerseits kann eine starre Organisationsstruktur unter den Bedingungen der modernen Marktdynamik nicht wettbewerbsfähig sein.

Andererseits, wenn man Bürokratie in einer zu strengen Auslegung von Stellenbeschreibungen betrachtet, beraubt sie den Mitarbeiter der Fähigkeit, kritisch und kreativ zu denken. Es führt zur Degeneration seines Potenzials zur Autonomie sowie zu seiner Fähigkeit, über das Übliche hinaus Leistungen zu erbringen. In den Fällen, in denen die Stellenbeschreibung nicht nur die Rolle eines strengen Managers erfüllt, der buchstäblich jeden Schritt des Mitarbeiters kontrolliert, sondern auch seinen Funktionsumfang mit einheitlichen und einseitigen Aufgaben, die nur einen bestimmten Typ von neuronalen Netzwerken erfordern, wird der zweite Typ dieser Netzwerke systematisch unterdrückt.

Übermäßige Bürokratie im Auswahlverfahren von Kandidaten führt dazu, dass A-Player Angebote von anderen Unternehmen annehmen, während wir Zeit, Gewinn und Wettbewerbsfähigkeit verlieren.
Ja, wir können natürlich sagen, dass wir in der Lage sind, andere A-Player zu finden, zum Beispiel solche, die nicht aktiv auf der Suche sind. Und diese werden wir sicherlich gewinnen können. Nur ist das nicht immer der Fall (siehe Punkt A-Player unten).

• A-Player. Leider müssen wir die Unsicherheit berücksichtigen, dass wir nicht immer einen Superstar in unser Team gewinnen können. Die Gründe dafür können völlig unabhängig von uns sein: Der Kandidat könnte extrem loyal gegenüber seiner aktuellen Organisation sein, er könnte nicht mit dem Profil unserer Firma übereinstimmen, er könnte katastrophal über dem Budget liegen oder erst seit kurzer Zeit in der aktuellen Organisation arbeiten, was eine Berücksichtigung neuer Angebote erschwert...

Und wir sollten uns die offensichtliche Frage nicht entgehen lassen: Brauchen wir überhaupt einen A-Player? Können wir einen Rock Star auf einem dynamisch wachsenden und unglaublich wettbewerbsintensiven Markt halten, gegeben die aktuelle Reife der Firma, ihre finanzielle Lage und das bestehende, derzeitangebotene Benefits-Paket?

2. Ziele

Ziel Nr. 1 Die Qualität und Relevanz der angezogenen Kandidaten erhöhen
Ziel Nr. 2 Ein richtiges Gleichgewicht zwischen Qualität/Relevanz und Geschwindigkeit/Quantität (sowohl bei der Anwerbung von Kandidaten als auch in der Effizienz der Prozesse) sicherstellen
Ziel Nr. 3 Die bestehenden Prozesse optimieren und flexibler gestalten

In jedem Unternehmen sollten alle drei Ziele ohne Ausnahme verfolgt werden. Es stellt sich nur die Frage, welche von ihnen in den verschiedenen Phasen der Unternehmensreife am priorisiertesten sind oder in welchem Maße jede von ihnen mit der spezifischen Tätigkeit des Unternehmens/dem spezifischen Produkt übereinstimmt. Leider gibt es keine Methode, die es ermöglicht, einen bestimmten Prozess chirurgisch aus der Vielzahl herauszugreifen und dessen Einfluss auf das Gesamtergebnis zu bewerten, wenn viele Prozesse gleichzeitig und parallel zueinander eingeführt werden.

Wenn Ihre Rekrutierungsabteilung also noch in der Anfangsphase ist, verwenden Sie bitte Logik – überlasten Sie sie nicht sofort mit einer Vielzahl von Verfahren und Aufgaben. Eine Maschinenbauanlage, die nur zwei Pedale benötigt, sieht lächerlich aus, wenn sie mit hunderten von Seiten Betriebsanleitungen ausgestattet ist. Ebenso benötigt eine Abteilung mit zwei Personen, die im Monat an einer Stelle arbeiten, nicht hundert Anleitungen. Eine Vielzahl von Anleitungen ist nur dort notwendig, wo es an der Zeit ist, Dinge zu ordnen.

Dies sind die wirklich wichtigen Punkte, auf die Sie beim Aufbau einer neuen Abteilung achten sollten: Berichtswesen und Statistiken. Sie können den Zustand Ihres Körpers nicht intuitiv genau einschätzen. Dafür sind Geräte erforderlich. So ist Ihre Abteilung ein lebendiger Organismus. Um ihre Temperatur zu messen, benötigen Sie ein Metriksystem. Um in Zukunft Änderungen zu steuern, benötigen Sie ebenfalls ein Metriksystem. (Wie Sie die richtigen Metriken auswählen, lesen Sie in meinem Artikel: „Wie man ein Anreizsystem für das Rekrutierungsteam einrichtet“).

Vorläufige Ergebnisse:

• Handeln Sie mit gesundem Menschenverstand und Logik – überfrachten Sie die Abteilung nicht mit unnötigen Prozessen.
• Seien Sie in der Lage, das zu messen, was Sie produzieren.
• Fangen Sie klein an. Implementieren Sie alles schrittweise. Auf diese Weise ist es viel einfacher, die Relevanz jedes neuen Elements zu bewerten.

3. Änderungsmanagement

Angenommen, wir haben der im zweiten Punkt beschriebenen Logik gefolgt. Das bedeutet, dass wir haben:

a) mehrere implementierte Basisprozesse in der Abteilung;

b) ein Metriksystem, das die Effektivität dieser Basisprozesse im Gesamtzusammenhang misst, abhängig von den Prioritäten der Hauptziele Nummer 1, Nummer 2, Nummer 3.

Wenn wir mit wachsendem Volumen die Notwendigkeit einer bedeutenderen Ordnung haben, fügen wir schrittweise neue Prozesse hinzu. Die empfohlene Häufigkeit für die schrittweise Einführung neuer Prozesse beträgt nicht mehr als einen neuen Prozess pro Quartal. Drei Monate sind die minimale Frist, nach der man von einer gewissen dauerhaften Abhängigkeit sprechen kann, indem man die Veränderungen der Metriken betrachtet. In der Regel benötigen Unternehmen, selbst bei schnellem Wachstum, keine dynamischere Implementierung neuer Prozesse. Andernfalls wäre dies mit Risiken verbunden, da es unmöglich wird, die Effizienz aller neuen Prozesse zu verfolgen. Und das führt unvermeidlich zu Chaos.

Messungen

Oft bewerten Manager Veränderungen sehr oberflächlich. Sie gehen beispielsweise davon aus, dass das Hauptziel der Recruiting-Abteilung darin besteht, immer mehr Kandidaten anzuziehen, und messen den Wert jedes neuen Prozesses durch die Linse dieses einzigen Indikators. Doch das ist eine sehr enge Perspektive. Lassen Sie uns die oben genannten Beispiele für unsere Ziele betrachten:

• Ziel Nr. 1 – Die Qualität und Relevanz der gewonnenen Kandidaten kann überhaupt nicht anhand einer quantitativen Kennzahl der besetzten Stellen bewertet werden. In diesem Fall wird eine der Metriken, auf die man zuerst achten sollte, die Anzahl der Kandidaten sein, die die Probezeit bestanden haben.
• Ziel Nr. 2 – Hier sollten wir wirklich unser Augenmerk auf die Metrik der Gesamtzahl der eingestellten Kandidaten richten, jedoch auch mit der Qualitätskennzahl des vorherigen Punktes vergleichen und nach dem Gleichgewicht suchen, das Ihr Unternehmen benötigt.
• Ziel Nr. 3 – Dies ist ein sehr komplexer Punkt und ein Beispiel für das Ziel, bei dem oberflächliches Messen äußerst gefährlich ist, da es die Realität unrealistisch darstellen könnte. Denn in diesem Fall wäre es nicht nur nützlich, die Metriken aus den vorherigen beiden Punkten zu bewerten, indem man das Niveau der Prozessoptimierung analysiert, sondern um das gesamte Bild zu vervollständigen, könnten wir beispielsweise Hiring Managers 360 als Indikator für die Flexibilität/Nutzerfreundlichkeit/Verständlichkeit der bestehenden Prozesse messen.

4. Fazit

Die Formel scheint sehr einfach zu sein:

P1 + P2 = 1,

wobei: P1 und P2 – bestehende Basisprozesse sind;
1 – unser aktuelles messbares Ergebnis.

Dann wird es mit der Einführung eines neuen Prozesses keine Mühe kosten, seinen Beitrag zu berechnen:

P1 + P2 + P3 = 1

P3 = jede проявившимся отклонению von 1

Tatsächlich besteht das Problem aus zwei Aspekten: Eile und Chaos. In dem Bestreben, so viel wie möglich zu erreichen und die höchsten Ergebnisse zu erzielen, scheitern wir letztendlich. Denn es ist unmöglich, Neues zu kalkulieren, ohne ihm Zeit zu geben, sich zu entfalten. Diese Unmöglichkeit in der Kalkulation führt zu Chaos, was wiederum zu einem Zustand eines Blinden führt, der einen Ausweg aus dem Wald sucht. Wenn Sie diesen Weg einschlagen, werden Sie wahrscheinlich nicht einmal die einfachsten Dinge bemerken. Über irgendwelche Berechnungen wird wahrscheinlich nicht mehr die Rede sein.

Daher investieren Sie, bevor Sie anfangen, etwas Bedeutendes einzuführen, Zeit, um alles jetzt und im Voraus zu analysieren. Andernfalls werden Sie in der Zukunft viel mehr Zeit verlieren.

Quelle: habr.com