Kennen Sie die Situation, in der die Bedürfnisse Ihres Unternehmens wachsen, aber Ihnen die Menschen fehlen, um dies umzusetzen? Was sollten Sie in einem solchen Fall tun? Wo suchen Sie nach Personen mit den erforderlichen Kompetenzen, und lohnt es sich überhaupt, dies zu tun?
Da dieses Problem, sagen wir mal, nicht neu ist, gibt es bereits Lösungen dafür. Einige Unternehmen ziehen es vor, auf Outsourcing zurückzugreifen und Spezialisten aus externen Organisationen zu engagieren. Andere erweitern ihren Suchbereich und nutzen die Dienste von Personalagenturen. Wieder andere finden unerfahrene Personen und entwickeln sie gemäß ihren Anforderungen.
Eines unserer anspruchsvollsten Projekte zur Ausbildung von Systemanalytikern von Grund auf war wahrscheinlich die Schule für Systemanalyse, über die Kirill Kapranov beim vergangenen berichtete. Bevor wir jedoch in das Projekt eintraten, entschieden wir uns, ein Experiment durchzuführen: Wir nahmen eine Person ohne Erfahrung und versuchten, sie zu einem Systemanalytiker zu entwickeln, der unseren Anforderungen entspricht. Im Folgenden erfahren Sie, wie wir den Analysten ausgebildet haben und was letztendlich aus diesem Vorhaben geworden ist.
Ich lernte Dasha bei der kennen, organisiert von Mitarbeitern der Alfa-Bank. An diesem Tag wurde mir angeboten, ihr Mentor zu werden und die Einarbeitung des Analysten von Grund auf zu begleiten. Ich stimmte zu.
Im Oktober begann die Einarbeitung. Insgesamt unterschied sie sich nicht wesentlich von der Einarbeitung eines erfahrenen Systemanalytikers (mehr Informationen zur Rekrutierung, Einarbeitung und Entwicklung von Systemanalytikern bei der Alfa-Bank finden Sie im Bericht von Svetlana Mikheeva auf dem ). Dasha und ich mussten die gleichen Schritte durchlaufen – einen „100-Tage-Plan“ erstellen, eine Zwischenbewertung vornehmen und die Probezeit erfolgreich abschließen. Allerdings gab es bei jedem Schritt eigene Besonderheiten.
100-Tage-Plan
Für jeden neuen Analysten erstellen wir einen 100-Tage-Plan. Darin wird eine Liste von Zielen des neuen Mitarbeiters und Metriken zur Bewertung ihrer Erreichung festgelegt. Während die Ziele und Metriken für erfahrene Fachleute mehr oder weniger klar sind (da es eine Sammlung von Plänen gibt), welche sollten wir für einen Analysten ohne Erfahrung festlegen? Abgesehen davon, sich zu merken, wie die Personen heißen, was wir hier überhaupt machen und wo man etwas zu essen bekommt.
Um diese Frage zu beantworten, organisierten wir ein Treffen mit den Führungskräften. Wir formulierten die Erwartungen an den neuen Analysten nach 100 Tagen. Diese wurden in drei Blöcke im Plan festgehalten – Scrum, Architektur, Analyse.
Scrum. Das Dashboard wurde für das Produktteam erstellt, und die meisten unserer Produktteams arbeiten nach Scrum (natürlich unter Berücksichtigung unserer Besonderheiten). Daher erwarteten wir als Ergebnis der Umsetzung des Plans ein Verständnis der Terminologie und des akzeptierten Ansatzes zur Produktentwicklung von Seiten des neuen Analysts.
Architektur. Unsere Analysten sind „Mini-Architekten“, die mit der Gestaltung der Architektur des zukünftigen Produkts befasst sind. Es ist klar, dass man in 100 Tagen nicht zum Architekten wird (sogar nicht als „Mini“-Architekt). Aber ein Verständnis der Prinzipien der Unternehmensarchitektur und des Designprozesses für die Anwendungen der neuen Internetbank für juristische Personen und Einzelunternehmer (das Onboarding fand im Team statt, das Anwendungen für diesen Kanal entwickelt) sollte sich entwickeln.
Analytics. Die ersten beiden Blöcke machten hypothetisch 10% und 20% des erfolgreichen Bestehens des 100-Tage-Plans aus. Der Hauptfokus lag jedoch auf der Entwicklung von Hard Skills — dem Umgang mit einzelnen Modulen der Master-Systeme und den entwickelten Anwendungen, dem Erkennen von Abweichungen zwischen der Implementierung und den festgelegten Anforderungen sowie dem Verfassen von Aufgaben zur Behebung dieser. Außerdem waren die Fähigkeiten zur Pflege der Projektdokumentation und zur Führung der Dokumentation für verschiedene Anwendungsebenen von Bedeutung. Die Soft Skills, die eine wichtige Rolle spielen, beispielsweise beim Finden benötigter Informationen für das Team, wurden ebenfalls nicht vernachlässigt. Wir waren uns jedoch bewusst, dass dies nicht das schnellste Geschäft ist, weshalb der größere Schwerpunkt auf der ersten Kategorie von Fähigkeiten lag.
Im Rahmen jedes Blocks wurden Ziele und erwartete Ergebnisse formuliert. Zu jedem Ziel wurden Materialien vorgeschlagen, die dazu dienen sollten, es zu erreichen (empfohlene Literatur, interne Schulungen und andere nützliche Ressourcen). Es wurden Kriterien zur Bewertung des Erreichens der erwarteten Ergebnisse formuliert.
Zwischenevaluation
Nach anderthalb Monaten ziehen wir eine Zwischenbilanz. Ziel ist es, Feedback zu sammeln, den Fortschritt des neuen Analysts zu bewerten und gegebenenfalls Anpassungen im Onboarding vorzunehmen. Auch für Dascha wurde eine Zwischenbewertung durchgeführt.
An der Bewertung nahmen fünf Personen teil, alle aus dem Team, in dem das Onboarding stattfand. Jeder Teilnehmer wurde gebeten, in freier Form Feedback zu geben, indem er eine Reihe von Fragen beantwortete. Die Fragen waren recht grundlegend - „Wie bewertest du Dasha als Analystin? Was macht sie gut und was nicht so gut? In welche Richtung sollte sie sich weiterentwickeln?“
Es ist interessant, dass vier von fünf Personen keine Bewertung abgeben konnten. So haben wir folgendes Problem erkannt. Alle analytischen Aufgaben gingen zunächst an mich, und dann übergab ich einen Teil an Dasha. Die Ergebnisse von Dashas Arbeit wurden zunächst von mir überprüft und dann an das Team weitergeleitet. Infolgedessen war die gesamte Kommunikation zwischen dem Team und unserer neuen Analystin auf mich fokussiert, das Team sah Dasha nicht als Analystin und konnte daher kein Feedback zu ihr geben. Deshalb konzentrierten wir uns in der zweiten Hälfte des Onboardings darauf, eine direkte Kommunikation zwischen der neuen Analystin und den Teammitgliedern aufzubauen (willkommen in den Soft Skills).
Abschluss der Probezeit
Und nun sind 100 Tage vergangen, wir ziehen Bilanz. Hat Dasha es geschafft, den Plan zu erfüllen und alle gesetzten Ziele zu erreichen? Ist es uns gelungen, eine Analystin von Grund auf auszubilden?
Der Plan für 100 Tage wurde zu 80 % erfüllt. Es wurde Feedback von fünf Teammitgliedern gesammelt. Diesmal konnten sie die positiven Aspekte der Arbeit unserer neuen Analystin hervorheben und ihr Empfehlungen für die weitere Entwicklung geben. Interessant ist, was Dasha bei der Rückschau feststellte. Ihrer Meinung nach hätte ein erfahrener Spezialist den vorgegebenen Plan in ein paar Wochen erfüllen können. Meiner Meinung nach zeigt dies, dass Dasha in den Arbeitsprozess eingetaucht ist und sich klar darüber ist, welches Wissen und welche Fähigkeiten sie während des Onboardings erworben hat.
Ein Jahr später
Ein Jahr ist seit dem Abschluss der Probezeit vergangen. Dasha zeigt hervorragende Ergebnisse. Sie hat bereits an der Einführung von zwei neuen Produkten mitgewirkt. Derzeit beschäftigt sie sich mit der Analyse eines der wichtigsten Module der neuen Internetbank für juristische Personen und Einzelunternehmer - dem Korrespondenzmodul. Darüber hinaus ist Dasha Mentorin und führt das Onboarding einer neuen Analystin mit Erfahrung durch.
Dank der Erfahrung, die wir beim Entwickeln eines Systemanalytikers von Grund auf gesammelt haben, konnten wir die Schule für Systemanalyse ins Leben rufen und zusätzlich sieben weitere Personen einstellen. Hatten Sie ähnliche Erfahrungen bei der Ausbildung von Fachkräften von Grund auf? Inwiefern halten Sie diesen Ansatz zur Auswahl von Personen mit den erforderlichen Kompetenzen für gerechtfertigt?
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Fachkräfte von Grund auf entwickeln:
80,0%bevorzugte Praxis
20,0%das lohnt sich nicht, sie werden das Unternehmen als Sprungbrett nutzen
0,0%langwierig und teuer, Outstaffing ist besser
0,0%überlassen Sie die Personalauswahl den Personalagenturen
10 Benutzer haben abgestimmt. 3 Benutzer haben sich enthalten.
Quelle: habr.com
