Kennen Sie die Situation, in der die Anforderungen Ihres Unternehmens wachsen, aber nicht genügend Mitarbeiter vorhanden sind, um diese zu erfüllen? Was sollte man in einem solchen Fall tun? Wo finden Sie die Personen mit den erforderlichen Kompetenzen, und lohnt es sich überhaupt, danach zu suchen?
Da das Problem, um es milde auszudrücken, nicht neu ist, gibt es bereits Lösungen. Einige Unternehmen setzen auf Outsourcing und ziehen Spezialisten aus externen Organisationen hinzu. Andere erweitern ihren Suchradius und nutzen die Dienste von Personalvermittlungen. Wieder andere finden unerfahrene Personen und bilden sie intern aus.
Eines unserer bedeutendsten Projekte zur Ausbildung von Systemanalytikern von Grund auf war wahrscheinlich die Schule für Systemanalyse, über die Kirill Kapranov auf dem . Bevor wir jedoch in das Projekt eintraten, beschlossen wir einen Versuch: Wir nahmen eine unerfahrene Person und versuchten, sie zu einem Systemanalytiker zu formen, der unseren Anforderungen entspricht. Im Folgenden erfahren Sie, wie wir den Analysten ausgebildet haben und was letztendlich aus diesem Vorhaben wurde.
Ich lernte Dasha bei der , organisiert von den Mitarbeitern der Alfa-Bank. Am selben Tag wurde mir angeboten, ihr Mentor zu werden und das Onboarding eines Analysts von Grund auf zu leiten. Ich stimmte zu.
Im Oktober begann das Onboarding. Insgesamt unterschied es sich nicht wesentlich von dem Onboarding eines erfahrenen Systemanalysten (mehr dazu bei der Auswahl, dem Onboarding und der Entwicklung von Systemanalytikern in der Alfa-Bank im Bericht von Svetlana Mikheeva bei ). Dasha und ich mussten die gleichen Schritte durchlaufen – einen „100-Tage-Plan“ erstellen, eine Zwischenbewertung ablegen und die Probezeit erfolgreich abschließen. Allerdings gab es bei jedem Schritt eigene Besonderheiten.
100-Tage-Plan
Für jeden neuen Analysten erstellen wir einen 100-Tage-Plan. Darin wird eine Liste der Ziele des neuen Mitarbeiters und Kennzahlen zur Bewertung ihrer Erreichung festgehalten. Doch während die Ziele und Kennzahlen für erfahrene Fachkräfte mehr oder weniger klar sind (da es eine umfassende Basis von Plänen gibt), welche Ziele kann man für einen Analysten ohne Erfahrung festlegen? Nun, abgesehen davon, sich zu merken, wie die Leute heißen, was wir hier überhaupt machen und wo man etwas essen kann.
Um auf diese Frage zu antworten, haben wir ein Treffen mit den Führungskräften organisiert. Wir haben die Erwartungen an den neuen Analysten nach 100 Tagen formuliert und sie in einem Plan in drei Blöcken festgehalten – Scrum, Architektur, Analyse.
Scrum. Dasha wurde für das Produktteam vorbereitet, und die meisten unserer Produktteams arbeiten nach Scrum (natürlich unter Berücksichtigung unserer Besonderheiten). Daher erwarteten wir als Ergebnis der Planumsetzung, dass der neue Analyst die Terminologie und den Ansatz zur Produktentwicklung der Bank versteht.
Architektur von. Unsere Analysten sind "Mini-Architekten" und befassen sich mit der Gestaltung der Architektur des zukünftigen Produkts. Es ist klar, dass man in 100 Tagen kein Architekt (nicht einmal ein "Mini") werden kann. Aber ein Verständnis der Prinzipien der Unternehmensarchitektur und des Prozesses der Anwendungsentwicklung für das neue Internet-Banking für juristische Personen und Einzelunternehmer (das Onboarding fand im Team statt, das Anwendungen für diesen Kanal entwickelt) sollte sich herauskristallisieren.
Analyse. Die ersten beiden Blöcke entsprachen jeweils 10 % und 20 % des erfolgreichen Abschlusses des 100-Tage-Plans. Der Hauptfokus lag jedoch auf der Entwicklung von Hard Skills – der Fähigkeit, mit einzelnen Modulen von Master-Systemen und entwickelten Anwendungen zu arbeiten, der Fähigkeit, Abweichungen von den festgelegten Anforderungen zu erkennen und Maßnahmen zur Behebung zu formulieren, sowie der Fähigkeit, die Struktur der Projektdokumentation aufrechtzuerhalten und die Dokumentation für verschiedene Anwendungsschichten zu führen. Auch die wichtigen Soft Skills, die beispielsweise bei der Informationssuche für das passende Team eine Rolle spielen, wurden nicht vernachlässigt. Wir waren uns jedoch bewusst, dass dies kein schnelles Unterfangen ist, weshalb der Schwerpunkt stärker auf die erste Kategorie von Fähigkeiten gelegt wurde.
Innerhalb jedes Blocks wurden Ziele und erwartete Ergebnisse formuliert. Für jedes Ziel wurden Materialien bereitgestellt, die dazu beitragen sollten, dieses Ziel zu erreichen (empfohlene Literatur, interne Schulungen und andere hilfreiche Ressourcen). Es wurden Bewertungskriterien für das Erreichen der erwarteten Ergebnisse definiert.
Zwischenbewertung
Nach anderthalb Monaten ziehen wir vorläufige Bilanz. Ziel ist es, Feedback zu sammeln, den Fortschritt des neuen Analysts zu bewerten und gegebenenfalls Anpassungen in seinem Onboarding vorzunehmen. Auch eine Zwischenbewertung wurde für Dasha durchgeführt.
An der Bewertung nahmen fünf Personen teil, alle aus dem Team, in dem das Onboarding stattfand. Jeder Teilnehmer wurde gebeten, in freier Form Feedback zu geben, basierend auf Antworten auf eine Reihe von Fragen. Die Fragen waren recht grundlegend – „Wie bewertest du Dasha als Analystin? Was macht sie gut und was nicht so gut? Wohin sollte sie sich weiterentwickeln?“.
Interessanterweise konnten vier von fünf Personen keine Bewertung abgeben. So haben wir folgendes Problem festgestellt: Alle analytischen Aufgaben liefen zuerst über mich, und dann habe ich einen Teil an Dasha weitergeleitet. Die Ergebnisse von Dasha wurden zunächst von mir geprüft und dann dem Team präsentiert. Infolgedessen war die gesamte Kommunikation zwischen dem Team und unserem neuen Analysten auf mich konzentriert, das Team sah Dasha nicht als Analystin an und konnte kein Feedback zu ihr geben. Deshalb haben wir uns in der zweiten Hälfte des Onboardings darauf konzentriert, eine direkte Kommunikation zwischen dem neuen Analysten und den Teammitgliedern aufzubauen (Hallo, Soft Skills).
Beendigung der Probezeit
Jetzt sind 100 Tage vergangen, und wir ziehen Bilanz. Hat Dasha den Plan erfüllt und alle gesetzten Ziele erreicht? Ist es uns gelungen, einen Analysten von Grund auf zu entwickeln?
Der Plan für 100 Tage wurde zu 80 % erfüllt. Es wurde Feedback von fünf Teammitgliedern gesammelt. Diesmal konnten sie die positiven Aspekte unserer neuen Analystin hervorheben und ihr Empfehlungen für ihre weitere Entwicklung geben. Interessant, was Dasha bei der Zusammenfassung bemerkte. Ihrer Meinung nach könnte ein erfahrener Spezialist den ihr anvertrauten Plan in ein paar Wochen umsetzen. Meiner Ansicht nach ist das ein Zeichen dafür, dass Dasha sich in den Arbeitsprozess eingearbeitet hat und genau weiß, welche Kenntnisse und Fähigkeiten sie während des Onboardings erworben hat.
Ein Jahr später
Seit dem Ende der Probezeit ist ein Jahr vergangen. Dasha zeigt hervorragende Ergebnisse. Sie war bereits an der Einführung von zwei neuen Produkten beteiligt. Momentan beschäftigt sie sich mit der Analyse eines der Schlüsselmodule für die neue Internetbank für Unternehmen und Selbständige – dem Korrespondenzmodul. Darüber hinaus ist Dasha Mentorin und führt das Onboarding eines neuen Analysts mit Erfahrung durch.
Dank unserer Erfahrung in der Ausbildung von Systemanalytikern von Grund auf konnten wir die Schule für Systemanalyse gründen und zusätzlich sieben weitere Personen einstellen. Hatten Sie ähnliche Erfahrungen in der Ausbildung von Fachkräften von Grund auf? Halten Sie diesen Ansatz bei der Rekrutierung von Personen mit den nötigen Kompetenzen für gerechtfertigt?
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Fachkräfte von Grund auf ausbilden:
80,0%bevorzugte Praxis8
20,0%es lohnt sich nicht, sie werden das Unternehmen als Sprungbrett nutzen2
0,0%langwierig und teuer, Outsourcing ist besser0
0,0%Überlassen Sie die Personalauswahl den Personalvermittlungen0
10 Nutzer haben abgestimmt. 3 Nutzer haben sich enthalten.
Quelle: habr.com
