Wie man eine Unternehmensstrategie für Lernen und Entwicklung aufbaut

Hallo zusammen! Ich bin Anna Haczko, HR-Direktorin von Omega-R. Meine Arbeit besteht darin, die Lern- und Entwicklungsstrategie im Unternehmen zu stärken, und ich möchte meine Erfahrungen und mein Wissen darüber teilen, wie man das berufliche und karrieretechnische Wachstum der Mitarbeiter so steuert, dass andere wichtige Geschäftsprioritäten unterstützt werden.

Laut der KPMG-Studie, 50 % der russischen Unternehmen berichten von einem Mangel an qualifizierten IT-Mitarbeitern mit den benötigten Profilen, und 44 % bemängeln die unzureichende Qualifikation der Kandidaten. Daher ist jeder Mitarbeiter von unschätzbarem Wert, was sich automatisch auf die Qualität der Produkte auswirkt, für die wir die Entwicklung auf den modernsten Plattformen und Programmiersprachen zwingend voraussetzen.

Ursprünglich ist das Training bei Omega-R keine Anforderung des Managements, sondern eine Marktforderung. Wenn ein Mitarbeiter nicht über die neue IT-Technologie verfügt, die für die Erfüllung eines neuen Auftrags erforderlich ist, kann das Unternehmen den Auftrag nicht ausführen. Die Suche nach einem neuen Mitarbeiter mit den erforderlichen Fähigkeiten kann Monate dauern, was inakzeptabel ist. Es ist durchaus realistisch, bequem und vorteilhaft die vorhandenen Mitarbeiter, die bereits in die Geschäftsprozesse integriert sind, selbst zu schulen. Wir sind der Ansicht, dass wertvolle Mitarbeiter nicht nur gefördert, sondern auch im Unternehmen aufgebaut werden müssen.

Omega-R ist bereits eine „Talentschmiede“, viele unserer Mitarbeiter sind intern von Praktikanten zu hochqualifizierten Spezialisten oder sogar Teamleitern gewachsen und sind bereits Mentoren und Beispiele für Einsteiger. Wir freuen uns darauf, Studenten als Praktikanten aufzunehmen, bewerten ihr Engagement und helfen ihnen, sich anzupassen und Fachleute zu werden. Unter den Studenten finden sich sehr talentierte junge Leute, und es ist wichtig, sie rechtzeitig zu erkennen. Egal, wie viel das Unternehmen in Schulung und Entwicklung investiert, diese Investitionen sind der Garant für den Erfolg.

Warum Schulungen am Arbeitsplatz?

Die interne Ausbildung bei Omega-R zielt nicht auf das Erlangen von Zertifikaten ab, sondern ist Teil der Lern- und Entwicklungsstrategie und richtet sich darauf, neue Technologien zu erlernen und die Arbeitsaufgaben qualitativ zu erfüllen. Sie findet direkt im Büro des Unternehmens statt und unterscheidet sich erheblich von der Ausbildung durch einen externen Bildungsträger.

Im Laufe der Ausbildung erwirbt der Mitarbeiter nicht nur Wissen und praktische Erfahrung, sondern nimmt gleichzeitig die Werte, Strategien und Ziele des Unternehmens auf.

So erfolgt die Ausbildung nach dem Modell „70:20:10»:
70% der Zeit – Lernen in Arbeitsprozessen und täglichen Aufgaben: Hier entwickelt der Mitarbeiter eigene Erfahrungen, macht und korrigiert Fehler, arbeitet an Projekten, bildet Kollegen aus und führt Selbstreflexion durch;
20% – soziales Lernen durch den Austausch mit Kollegen und dem Management;
10% – traditionelles theoretisches Lernen: Vorlesungen, Kurse, Bücher, Artikel, Seminare, Meetups, Webinare, Zertifizierungen.

Bewertung des Ausbildungsniveaus bei der Einstellung und Planung des Karrierewegs

Der Bewerber führt zunächst eine Testaufgabe aus, um Kenntnisse und Fähigkeiten zu bestätigen, und wird erst dann zum Vorstellungsgespräch für die Expertenbewertung eingeladen. Erfahrene Mid-Level- und Senior-Mitarbeiter können die Testaufgaben überspringen.

Es ist uns wichtig, dass jeder unserer Mitarbeiter ein Verständnis für seinen individuellen Entwicklungsplan im Unternehmen hat. Schlecht ist der Soldat, der nicht davon träumt, General zu werden. Das Bild einer erfolgreichen Zukunft sollte von den ersten Arbeitstagen an klar und verständlich sein.

Natürlich ist die Karriereplanung ein Prozess, der vom Schulbeginn bis ins hohe Alter reicht und kein Endergebnis darstellt, daher kann der individuelle Plan manchmal geändert werden. Der gewählte Karriereweg beeinflusst jedoch, wie das Lernen verläuft. In der Regel erfolgt die Wahl zwischen technischen oder managementbezogenen Karrierewegen.

Meiner Meinung nach reichen fünf Schritte aus, um den Karriereweg festzulegen:

1. Festlegung des Personenkreises, der eine Beurteilung des Mitarbeiters abgibt;
2. Entwicklung, Verteilung und Sammlung von Fragebögen zur Erhebung der Kompetenzen zur Bestimmung der Indikatoren für die Positionen;
3. Analyse der Fragebögen und Abstimmung der Ergebnisse aller Mitarbeiter mit der Geschäftsführung;
4. Information des Mitarbeiters über die Ergebnisse seiner Bewertung;
5. Karriereplanung und Entwicklung eines individuellen Plans.

Laut Josh Bersin, Gründer und Geschäftsführer der Firma Bersin & Associates, ist ein Indikator für ein schlechtes Karriereentwicklungssystem die Tatsache, dass Unternehmen Mitarbeiter auf Führungspositionen von außen einladen. Daher ist die Befolgung eines individuellen Karriereplans nicht nur für den Mitarbeiter, sondern auch für das Unternehmen wichtig.

Systematische Wissenssteigerung

Entwicklung, Ausbildung und Kompetenzsteigerung erfolgen systematisch und regelmäßig. Jeder Fachmann durchläuft 7 Entwicklungsstufen unabhängig von der Position und dem Alter:

1. Stufe – Phase der Optionen: Berufswahl durch den Studenten oder Fachmann aus einem anderen Bereich;
2. Stufe – Phase des Adepten: Aneignung des Berufs, von einer kurzen Schulung bis zu mehrjähriger Ausbildung oder Berufstätigkeit;
3. Stufe – Phase der Anpassung: der neue Mitarbeiter gewöhnt sich an die Arbeit, das Team, die Aufgaben und Herausforderungen und entwickelt eine gewisse Loyalität gegenüber dem Team;
4. Stufe – Phase des Interns: der Mitarbeiter tritt als gleichwertiger Kollege in den Beruf ein und führt die Hauptaufgaben selbstständig aus;
5. Stufe – Phase der Meisterschaft: der Mitarbeiter erhält einen informellen Status als unentbehrlicher oder universeller Mitarbeiter, der in der Lage ist, komplexe Aufgaben zu bewältigen;
6. Stufe – Phase der Autorität: der Meister wird in Fachkreisen gut bekannt;
7. Stufe – Phase der Mentorschaft (im weitesten Sinne): der Meister versammelt Gleichgesinnte und Schüler nicht nur aufgrund seines hohen Professionalismus, sondern auch durch die Förderung der besten Fachkräfte in seinem Bereich.

Bei Omega-R wird einem neuen Mitarbeiter ein konkreter Mentor und ein neuer Kollege aus der Gruppe der loyalen Spezialisten zugewiesen, die über Berufserfahrung auf mittlerem Niveau und eine bestimmte Betriebszugehörigkeit verfügen. Während der Einarbeitungszeit ist es wichtig, nicht nur das Verständnis für bestimmte Technologien und die Besonderheiten der Arbeit zu erlangen, sondern auch die Merkmale der Unternehmenskultur aufzunehmen und ein Teil des Teams zu werden. Das Verständnis der Ziele und der Mission ist ein wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Einarbeitung, langfristigen fruchtbaren Arbeit und hoher Loyalität zum Unternehmen.

Je klarer und strukturierter die ersten Tage und Wochen im Unternehmen gestaltet sind, desto schneller findet sich der Neue in den Prozess ein und zeigt Ergebnisse. Am ersten Tag wird der Neue mit einem Mentor bekannt gemacht und erhält Materialien zum Lernen, eine "Neulingsordner" mit nützlichen Informationen, einem Plan für die Probezeit, der vom direkten Vorgesetzten genehmigt wurde. Die Nullbeurteilung erfolgt nach 2 Wochen Beschäftigung im Unternehmen, danach wird der nächste Kontrollpunkt festgelegt.

Übergang zur nächsten Entwicklungsstufe

Der erfolgreiche Abschluss der Beurteilung ist der Hauptauslöser für die Beförderung des Mitarbeiters.

Zwischen den Beurteilungen bestehen bestimmte Zeiträume, die sich aus der vorherigen Bewertung ergeben, und jeder Mitarbeiter kennt die Fristen für die nächste Beurteilung. Der HR-Manager überwacht diese Fristen und leitet rechtzeitig die Vorbereitungen ein.

Jeder Mitarbeiter hat das Recht, sich selbst an die verantwortlichen Personen zu wenden, um eine außerordentliche Beurteilung durchzuführen. Die Motivation für eine außerordentliche Beurteilung hängt nicht nur von dem Fakt des Übergangs ab. Solche Gründe können beispielsweise die Komplexität des Projekts oder das Gehaltsniveau sein. Und tatsächlich schätzen wir Verantwortung und Interesse am persönlichen und beruflichen Wachstum – die Weiterbildung ist in unsere Unternehmenskultur eingebettet.

Alle Teamleiter sind in den Entwicklungsprozess ihrer Mitarbeiter eingebunden – so zeigen sie sowohl ihr Fachwissen als auch ihr Interesse an der Ausbildung und die Vorteile des Schulungs- und Entwicklungssystems am eigenen Beispiel. Unabhängig davon, aus wessen Initiative die Beurteilung erfolgt, bestimmen Teamleiter und andere Führungskräfte auf der Grundlage der Kompetenzmatrix und ihrer eigenen Erfahrung die Bereitschaft des Spezialisten für den Übergang zur nächsten Stufe der beruflichen Entwicklung. Wenn der Mitarbeiter die Beurteilung beim ersten Versuch nicht bestanden hat, kann die Prüfung wiederholt werden.

Ziele der Beurteilung:

1. Den aktuellen Stand des Spezialisten bestimmen;
2. Herausfinden, in welchen Bereichen der Mitarbeiter sich weiterentwickeln möchte;
3. Dem Mitarbeiter Feedback geben;
4. Entwicklungsmöglichkeiten bestimmen;
5. Das Datum der nächsten Beurteilung festlegen.

Die Situation auf dem Arbeitsmarkt ist allgemein bekannt, deshalb besteht der Sinn der Leistungsbewertung nicht darin, den Mitarbeiter zu beurteilen, sondern ihm beim Wachsen zu helfen.

Leistungsbewertung

Die Leistungsbewertung ist ein systematisches und periodisches Verfahren, das die Effektivität und Produktivität der Arbeit eines einzelnen Mitarbeiters gemäß im Voraus festgelegten Kriterien und organisatorischen Zielen bewertet. Die Leistungsbewertung hat sich über ein Jahrhundert aus den Prinzipien des wissenschaftlichen Managements von Frederick W. Taylor entwickelt und wurde erstmals von der US-Armee im Ersten Weltkrieg angewandt, um schwache Performer zu identifizieren.

Die Leistungsbewertung ist für den Mitarbeiter hilfreich, da sie die Ursachen für fehlendes Karrierewachstum und Lösungen aufdeckt. Das Unternehmen kann transparent und objektiv die Mitarbeiter identifizieren, die würdig sind, belohnt zu werden, Beförderungen oder Gehaltserhöhungen zu erhalten. Es ist erwähnenswert, dass dieses Bewertungsinstrument recht komplex ist und zahlreiche "Unterwassersteine" hat.

Die Leistungsbewertung erfolgt in mehreren Phasen:

1. Stufe – Vorbereitung. Es ist äußerst wichtig, den gesamten Prozess, seine Ziele mit den Beteiligten, den Managern zu besprechen. Der Prozess der Rückmeldungsart und die Art ihrer Nutzung müssen allen Teilnehmern in Besprechungen oder in Rundschreiben klar kommuniziert werden. Wie die Praxis zeigt, kann die Leistungsbewertung ohne diesen Schritt eine nutzlose Zeitverschwendung sein.

2. Stufe – Selbstbewertung. Der Mitarbeiter sollte sich erinnern und aufzeichnen, womit er in den letzten Monaten oder im letzten Jahr beschäftigt war: Aufgaben und Qualitäten, die vom Mitarbeiter erwartet werden, einschließlich der Erfüllung von untypischen Rollen; Projekte, Basisaktivitäten und andere Aktivitäten; arbeitsbezogene Erfolge und Erfolge; Mängel, Misserfolge bei bestimmten Aufgaben seitens des Mitarbeiters und der Abteilung, Selbstkritik in Fakten. Da es ziemlich schwierig ist, sich an Details aus einem Jahr zu erinnern, ist es besser, die Leistungsbewertung mindestens einmal alle sechs Monate durchzuführen.

3. Stufe – Bestimmung der Befragten. Der Mitarbeiter selbst oder die Leiter der Leistungsbewertung listen diejenigen auf, die ihn bewerten werden: unmittelbarer Vorgesetzter; Leiter anderer Teams, die sich mit einzelnen Projekten gemeinsam mit dem Mitarbeiter beschäftigt haben oder gelegentlich beschäftigen, Auftraggeber; Kollegen (Kollegen aus der Abteilung, temporäre oder ständige Projektteams); Untergebene, einschließlich derjenigen, für die der Mitarbeiter lediglich ein Mentor ist.

4. Stufe – Versand von Fragebögen. Einer der Leiter des Performance Reviews, zum Beispiel der Abteilungsleiter, analysiert die Bewertung, die der Mitarbeiter sich selbst gegeben hat, fordert Klarstellungen an, wenn der Mitarbeiter diese ungenau angegeben hat, erstellt einen Fragebogen und sendet ihn an die Befragten. Da jeder Mitarbeiter des Unternehmens mehrere Fragebögen erhält, sollte für jeden Fragebogen eine angemessene Frist gesetzt werden, die Zeit für ein sorgfältiges Lesen und Ausfüllen lässt.

5. Stufe – Bewertung durchführen. Jeder Befragte prüft das Self-Review des Mitarbeiters, gibt eine allgemeine Bewertung ab, wie er die Erfüllung der vom Mitarbeiter erwarteten Aufgabenqualität sieht, kommentiert und erläutert die spezifischen Gründe für die Bewertung sowie mögliche detaillierte Entwicklungsempfehlungen.

6. Stufe – Datenanalyse. Die Diskussion der Ergebnisse kann Missverständnisse hervorrufen, daher ist es wichtig, ein gewisses Maß an Vertraulichkeit zu wahren, da jede abgegebene Bewertung, sei sie positiv oder negativ, subjektiv und manchmal provozierend ist. In jedem Fall ist es für den Organisator des Performance Reviews besser, die Diskussion der Ergebnisse mit dem Abteilungsleiter anhand von zusammenfassenden Daten für das Unternehmen und die Abteilung zu beginnen. Dasselbe Schema wird für die interne Kommunikation innerhalb der Abteilung verwendet. Darüber hinaus können bei einigen Mitarbeitern ungerechtfertigte Bewertungen auf Basis persönlicher Vorlieben offenbar werden. Dies könnte sich in der Formalität des Ausfüllens, dem Fehlen von Konkretheit oder der Überemotionalität der Kommentare im Fragebogen widerspiegeln.

7. Stufe – Entwicklungsplan. Auf Basis der Ergebnisse sollte ein Aktionsplan entwickelt werden, der jeden Mitarbeiter zum Wachstum führt: gezielte Schulung, vorübergehende oder dauerhafte Versetzung auf eine andere Position, Arbeit an einem neuen Projekt, Betreuung durch einen neuen Mentor, Urlaub, Anpassungen im Zeitmanagement, andere Aktivitäten.

8. Schritt – Überwachung der Veränderungen. Im Grunde kann dieser Schritt als Vorbereitung und Durchführung des nächsten Performance Reviews bezeichnet werden, da die Mitarbeiter in Erwartung dessen im Voraus alles verfolgen, was sie in den Fragebögen angeben müssen, und sich ihrer Tätigkeit bewusster widmen.

11 Gründe, warum Performance Reviews scheitern können

Bei der Leistungsbewertung können kleine Fehler auftreten, von denen einige möglicherweise erst bei der nächsten Leistungsbewertung korrigiert werden können. Daher ist die erste Phase der Vorbereitung genauso wichtig wie alle anderen. Die häufigsten Mängel und Störungen sind:

1. Unangemessene Fragen in der Umfrage. Eine umfangreiche Umfrage mit 10+ Fragen, die allgemeine Aspekte des Unternehmens betrifft, sollte separat von der wichtigsten Leistungsbewertungsumfrage platziert werden, die spezifisch auf eine Abteilung oder einen Mitarbeiter eingeht.
2. Weigerung des Managers, schwierige Themen zu behandeln. Im Selbstbewertungsbericht können Perspektiven für den Mitarbeiter, die Abteilung oder das Unternehmen zu erkennen sein, die einen hitzigen Streit erfordern, aber die Beurteilung seines Vorgesetzten lässt das außer Acht. In diesem Fall kann man schlussfolgern, dass der Vorgesetzte Schulungsbedarf in Bezug auf die kritischen Themen hat.
3. Mangelnde Konkretheit in Antworten und Kommentaren. Das kann auf schlecht formulierte Fragen hindeuten oder auf unzureichende Aufklärungsarbeit mit den Teilnehmern, was behoben werden muss. Beständige psychologische Einstellungen der Befragten, die die Bewertungen in allen ausgefüllten Fragebögen beeinflussen und sie dazu bringen, ähnliche Bewertungen und Kommentare abzugeben, sollten die Relevanz der abgegebenen Bewertungen bei der Analyse mindern.
4. Fehlendes Feedback des direkten Vorgesetzten. Dieser kennt tatsächlich alle formalen und informellen Aufgaben in der Abteilung und kann die strengste und objektivste Beurteilung abgeben. Außerdem sollte man sich im Fall einer unbestrittenen informellen Führungsrolle eines Mitarbeiters in der Abteilung nicht ausschließlich auf die Bewertungen seiner Kollegen verlassen.
5. Vorsätzliche oder unbeabsichtigte Voreingenommenheit. In der Gesamtheit der Bewertungen für einen Mitarbeiter können herausragende Bewertungen enthalten sein, denen nicht immer Vertrauen geschenkt werden sollte, weshalb hauptsächlich die durchschnittliche Bewertung berücksichtigt wird. Darüber hinaus kann die Bewertung auf persönlichen Sympathien und Antipathien beruhen, dem Wunsch, Konflikte zu vermeiden, was sich in der Abwesenheit von Fakten und quantitativen Indikatoren in den Kommentaren widerspiegelt.
6. Rechtlicher Nihilismus. Wenn in der Firma eine Gewerkschaft gegründet wurde, hat es Sinn, die Verfahren zur Leistungsbewertung und deren Auswirkungen auf die Mitarbeiter mit ihr abzusprechen, da der Personalbereich, wie beispielsweise Kündigungen, Versetzungen, Gehaltserhöhungen oder -senkungen, durch das Arbeitsrecht und die darunterliegenden Vorschriften geregelt ist.
7. Widerspruch zwischen dem Ziel der Produktivitätssteigerung und den Zielen der Leistungsbewertung. Wenn das Ziel der Produktivitätssteigerung zu einem Verstoß gegen ethische Regeln, gesetzliche Anforderungen oder die Qualität von Produkten und Dienstleistungen führt, wird es definitiv dem Lernen, das auf die Leistungsbewertung folgt, im Wege stehen.
8. Unseriöse/ernsthafte Befragung. Wenn den Mitarbeitern nicht die gesamte Essenz und die Ziele der Leistungsbewertung erklärt werden, könnten sie dies nicht ernst genug nehmen und es formal oder übermäßig ernsthaft aus Angst um ihren Arbeitsplatz oder ihr Gehalt angehen, und versuchen, die Bewertungen künstlich zu verbessern.
9. Falsche Umrechnung von Bewertungen in Prämien. Das System der Bewertungen sollte nicht garantieren, dass Prämien in kleiner oder großer Höhe obligatorisch sind. Wenn die Prämie für alle zur Regel wird, wird die Leistungsbewertung für die Mitarbeiter ein Signal zur Entspannung.
10. Unvollständige Liste der Befragten. Ein Mitarbeiter kann bewusst Personen, mit denen er sporadisch oder ständig gearbeitet hat, nicht in die Liste der Befragten aufnehmen. In einem solchen Fall ist es notwendig zu klären, dass sich jeder, der einen Grund hat, in die Liste der Befragten eintragen kann.
11. Direktiver Stil. Einige Manager haben solche Angst, in eine unangenehme Lage zu geraten, dass sie die Ergebnisse der Bewertung nicht besprechen, sondern einfach direkt ihren Untergebenen sagen, was sie tun und wie sie es tun sollen. Bei der Leistungsbewertung geht es um bilaterale Kommunikation zum Zwecke der Effizienz.

Die Leistungsbewertung ist ein vorbereitender Teil zur Bildung einer Bildungs- und Entwicklungsstrategie. In jeder Firma wird eine eigene Strategie entwickelt, in jedem Fall besteht die Hauptaufgabe der Bildungs- und Entwicklungsstrategie darin, die Entwicklung der Mitarbeiter so zu steuern, dass andere geschäftliche Schlüsselprioritäten unterstützt werden. Die Funktion der Ausbildung und Entwicklung in der Organisation spielt eine strategische Rolle in fünf Bereichen:

1. Entwicklung des Mitarbeiterpotenzials;
2. Gewinnung und Bindung von Talenten;
3. Motivation und Anwerbung von Mitarbeitern;
4. Aufbau der Arbeitgebermarke;
5. Schaffung von Werten der Unternehmenskultur.

Daher sieht die Lern- und Entwicklungsstrategie die Schaffung von 8 grundlegenden Komponenten eines geschlossenen, zyklischen Lern- und Entwicklungsecosystems im Unternehmen vor, dessen Aufbau mit der Anpassung von Lernen und Entwicklung an die Geschäftsstrategie beginnen sollte. Wie zeigt eine McKinsey-Studie, bestätigen nur 40 % der Unternehmen die Übereinstimmung der Lern- und Entwicklungsstrategie mit den strategischen Zielen, während 60 % der Unternehmen keine klare Übereinstimmung zwischen der Lern- und Entwicklungsstrategie und den Unternehmenszielen aufweisen. Aus diesem Grund sollten Lernprogramme nicht vom HR-Team alleine entwickelt, sondern von den Abteilungen unter organisatorischer Leitung in Zusammenarbeit mit dem HR-Department erstellt werden.

Es kann angenommen werden, dass die Implementierung eines Lern- und Entwicklungssystems nicht nur finanzielle Ressourcen des Unternehmens beanspruchen, sondern auch die Arbeitszeit der Mitarbeiter in Anspruch nehmen wird. In Wirklichkeit sind die Kosten für Lernen und Entwicklung jedoch weit geringer als der tatsächliche Nutzen für das Unternehmen:

1. Steigerung der Effizienz des Mitarbeiters: Schulung stärkt sein Selbstbewusstsein und hilft dem Unternehmen, eine führende Position einzunehmen.
2. Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und Stärkung des Teamgeists: Das Unternehmen zeigt den Mitarbeitern, dass sie wertgeschätzt werden, in sie investiert wird, und dass ihnen Zugang zu Schulungen gewährt wird, von denen sie sonst möglicherweise nichts gewusst hätten.
3. Arbeit an Schwachstellen: In jedem Team gibt es Schwachstellen, sei es bei einzelnen Mitarbeitern oder bei Geschäftsprozessen. Lernen und Entwicklung heben alle Mitarbeiter auf ein Level, auf dem jeder von ihnen austauschbar und selbstständig ist.
4. Steigerung der Produktivität und Einhaltung der Qualitätsstandards: Kontinuierliches Lernen der Kollegen fördert ein internes Verantwortungsbewusstsein für die Prozesse im Unternehmen und die Motivation zur Steigerung der Arbeitsproduktivität.
5. Wachstum von Innovationen in neuen Strategien und Produkten: Während der Qualifizierung werden neue Ideen gesucht, ein kreativer Ansatz gefördert und die Versuche belohnt, die Situationen anders zu betrachten.
6. Senkung der Mitarbeiterfluktuation: Der Beitrag des Arbeitgebers hält die Mitarbeiter und verringert die Kosten für die Einstellung von Personal.
7. Stärkung des Profils und des Rufs des UnternehmensDas Vorhandensein einer soliden Lern- und Entwicklungsstrategie stärkt die Marke des Unternehmens, zieht Studierende, Absolventen und Kollegen aus anderen Unternehmen an und schafft eine Warteschlange von Bewerbern, die es ermöglicht, die vielversprechendsten auszuwählen.

Ein unternehmensweites Lern- und Entwicklungssystem kann nicht über Nacht umgesetzt werden. Während des Implementierungsprozesses können viele Fehler gemacht werden. Der wichtigste Fehler ist die Diskrepanz zwischen der Entwicklungsstrategie und der Mission des Unternehmens. Bei richtiger Umsetzung entsteht ein gesundes Konkurrenzverhältnis im Unternehmen sowie eine Markenführerschaft, die in ein Umsatzwachstum umschlägt, die Marktposition im Bereich IT-Dienstleistungen stärkt, echte externe Konkurrenz mit Marktführern einschließt und strategische Flexibilität ermöglicht.

Quelle: habr.com