Fang mich, wenn du kannst. Die Geburt eines Königs

Fang mich, wenn du kannst. So sprechen sie zueinander. Die Direktoren fangen ihre Stellvertreter, die wiederum die Angestellten, aber niemand kann jemanden richtig fangen. Und sie versuchen es auch gar nicht. Für sie geht es hauptsächlich um das Spiel, um den Prozess. Um dieses Spiel gehen sie zur Arbeit. Gewinnen werden sie nie. Ich werde gewinnen.

Genauer gesagt, ich habe schon gewonnen. Und ich gewinne weiter. Und ich werde weiterhin gewinnen. Ich habe ein einzigartiges Geschäftssystem entwickelt, einen feinen Mechanismus, der wie ein Uhrwerk funktioniert. Wichtig ist, dass nicht nur ich gewinne – alle profitieren. Ja, das habe ich geschafft. Ich bin der König.

Ich möchte gleich die Herkunft meines Spitznamens klarstellen, damit Sie nicht denken, ich hätte einen Größenwahn. Meine kleine Tochter spielt ein Spiel – sie steht im Türrahmen, schließt ihn mit ihren Händen und lässt niemanden durch, fragt nach dem Passwort. Ich tue so, als wüsste ich das Passwort nicht, und sie sagt: Das Passwort ist: Auf dem Töpfchen sitzt der König. Also betrachten Sie mich als König auf dem Töpfchen, mit einem gesunden Maß an Selbstironie, dem Verständnis meiner Mängel und Ihres Überlegenen über mich.

Nun gut, lass uns loslegen. Ich werde kurz über mich erzählen – so werden die Werkzeuge, die ich im Geschäft benutze, deutlicher, sowie die Schlussfolgerungen, auf deren Grundlage ich genau dieses System aufgebaut habe.

Es hat sich so ergeben, dass ich sehr früh Direktor eines großen Unternehmens wurde. Genauer gesagt, es war eine Geflügelfarm. Ich war damals 25 Jahre alt. Zuvor leitete ich drei Jahre lang eine Marketingagentur.

Sowohl die Agentur als auch die Geflügelfarm gehörten demselben Eigentümer. Ins Marketing bin ich direkt nach dem Studium eingestiegen, die Agentur war brachliegend – ein standardmäßiges, uninteressantes Dienstleistungsangebot, durchschnittliche Ergebnisse, fade Werbung, leere Marktanalysen, blasse Artikel und kaum merkliche Geldströme in die Tasche des Eigentümers. Zuerst war ich Marketingmanager, aber da ich jung und hitzig war, begann ich, um es so zu sagen, ein bisschen zu wackeln. Ich stellte offen die Probleme und die Unfähigkeit unserer Tätigkeit fest, das Fehlen jeglicher Ambitionen des Direktors und die extrem niedrige Qualität der Kundenarbeit. Natürlich wollte er mich entlassen. Wir hatten ein sehr emotionales „letztes Gespräch“, aber zum Glück ging gerade der Eigentümer am Besprechungszimmer vorbei. Er ist ein direkter Mensch, aus den 90ern, daher hatte er keine Scheu und trat ein.

Wie ich später erfuhr, war er schon lange gegen den Direktor eingestellt und kam diesmal mit seinem traditionellen Ziel – zu streiten und die nächste Lüge darüber zu hören, wie die neuen Managementmethoden, die persönliche Initiative des Direktors und das engagierte Team "diesmal das Unternehmen von den Knien aufrichten werden". Der Eigentümer hat den Direktor zum Schweigen gebracht und mich angehört. Ab diesem Tag hatte die Marketingagentur einen neuen Direktor.

Im ersten Jahr wurde die Marketingagentur in Bezug auf das Wachstum im relativen Sinne zum Marktführer im Portfolio des Eigentümers. Im zweiten Jahr wurden wir Marktführer in der Branche, sowohl im Verkaufsvolumen als auch im Projektportfolio. Im dritten Jahr haben wir mehrere benachbarte Bereiche übernommen.

Es kam der kritische Moment – das Unternehmen musste nach Moskau relociert werden. Der Eigentümer, ein Mensch aus den 90er Jahren, lebte dort, wo sich seine Hauptanlagen befanden, und plante auch in Zukunft nicht umzuziehen. Ich wollte eigentlich auch nicht nach Moskau. Wir sprachen offen miteinander und entschieden, dass ich zur Geflügelfarm versetzt werden sollte, während die Marketingagentur entlassen werden kann.

Die Geflügelfarm stellte eine noch größere Herausforderung dar als die Marketingagentur. Erstens lag sie ebenfalls fast still. Zweitens wusste ich nichts über die Aktivitäten von Geflügelfarmen. Drittens gab es dort eine ganz andere Klientel – nicht die städtische Bürojugend, sondern ländliche Werkstattleiter, Fürsten und "einfache Kerle".

Natürlich wurde ich fast ausgelacht – da kam ein Typ aus der Stadt, der "uns von den Knien aufheben" wollte. In den ersten Tagen hörte ich viele Sätze, die mit "weißt du überhaupt, ..." anfingen, gefolgt von spezifischen Informationen über Hühner, ihr Leben und ihren Tod, die Herstellung von Futter und Wurst, die Arbeit des Inkubators usw. Die Leute rechneten offen damit, dass ich ein "Hochzeitsgeneral" werden würde – ein bedeutungsloser Direktor, in den oft die neuherangezogenen Manager in der Provinz verwandelt werden. Sie sitzen in Besprechungen, nicken mit dem Kopf, sagen so etwas wie "Wir müssen den Cashflow überwachen", aber in Wirklichkeit kümmern sie sich überhaupt nicht um das Management. Sie sitzen einfach schön da und lächeln. Oder sie ziehen die Stirn kraus, manchmal.

Aber meine Situation war anders – ich war schon fast ein Freund des Eigentümers. Ich hatte völligen Handlungsspielraum. Aber ich wollte nicht einfach mit dem Säbel herumfuchteln – was hätte es für einen Sinn, die Abteilungsleiter der Hühnerställe zu entlassen, wenn es keine neuen gibt? Nur ein Dorf ist in der Nähe.

Ich habe das entschieden, was kein 'neuer' Direktor bei klarem Verstand tun würde – mich in das Geschäft einzuarbeiten, das ich leite. Dafür habe ich ein Jahr gebraucht.

So eine Praxis, soweit ich weiß, ist außerhalb Russlands weit verbreitet – die Manager werden buchstäblich durch alle Phasen, Abteilungen und Werkstätten geschickt. Ich habe es ebenso gemacht. Ich habe einen Zeitplan erstellt: Die erste Tageshälfte verbringe ich mit notwendigen Managementaktivitäten wie Besprechungen, Treffen, Diskussionen, Projektkontrolle, Aufgabenvergabe und Nachbesprechungen. Nach dem Mittagessen gehe ich dorthin, wo Wert geschaffen wird (die Japaner scheinen das 'Gemba' zu nennen).

Ich habe in den Hühnerställen gearbeitet – sowohl in denjenigen, wo Hühner Eier legen, als auch in denen, wo Broiler für die Schlachtung aufgezogen werden. Ich habe mehrmals an der Sortierung der Küken teilgenommen, die gerade aus den Eiern geschlüpft sind. Schweren Herzens habe ich in der Schlachtstellung gearbeitet. Nach ein paar Tagen waren weder Ekel, Angst noch Abneigung geblieben. Ich habe persönlich den Hühnern Antibiotika und Vitamine injiziert. Ich bin mit den Männern in einem alten ZIL zum Dunglager gefahren, um die Hühnerkot zu vergraben. Ich habe mehrere Tage in der Räucherküche verbracht, wo man bis zu den Knien im Fett steht. Ich habe in der Abteilung für Fertigprodukte gearbeitet, wo Wurst, Rollen usw. hergestellt werden. Gemeinsam mit den Laboranten habe ich Untersuchungen an dem Getreide durchgeführt, das uns aus der gesamten Region geliefert wird. Ich habe unter einem alten KAMAZ gelegen, habe den Männern geholfen, ein Rad am T-150 zu wechseln, und habe die Sinnlosigkeit der Ausfüllung des Fuhrberichts festgestellt, während ich am Leben der Transportabteilung teilgenommen habe.

Dann arbeitete ich in allen Büros der Betriebsleitung. Ich untersuchte die Zuverlässigkeit von Partnern zusammen mit Juristen. Ich lernte die Grundlagen des doppelte Buchführungssystems, des Kontenplans nach RSBK, die Hauptbuchungen (Betonung auf der zweiten Silbe, das sind keine Buchungen), die Tricks der Besteuerung, die Simulation von Kosten und die Wunder der Beschaffung zusammen mit der Buchhaltung. Ich fuhr persönlich zu den Getreidezuchtbetrieben, rief in Südafrika an, um die Preise für Gewürze zu senken, und reiste, um Probleme mit dem Zoll zu lösen, als ich mit den Beschaffern arbeitete. Ich erfuhr, was der Unterschied zwischen geschirmtem (STP) und ungeschirmtem (UTP) Twisted Pair ist, als ich zusammen mit den Systemadministratoren Kabel im Dachboden des Hühnerstalls zog. Ich erfuhr, was es bedeutet, "wäppern" zu machen, wie man Makros erstellt und warum die Wirtschaftler so lange für Berichte brauchen („verdammte Buchhaltung, wann schließen sie endlich ihren Monat ab“). Und zuletzt ließ ich den Programmierer übrig.
Der Programmierer im Werk war der einzige, arbeitete schon lange und saß in einer kleinen separaten Kammer. Ich stellte ihn ans Ende meines Ausbildungsplans, nicht weil ich dachte, dass der Programmierer ein Nachtisch ist. Im Gegenteil, ich dachte, dass aus der Kommunikation mit ihm nichts Nützliches herauskommen würde. Wie Sie verstanden haben, bin ich ein erfahrener Geisteswissenschaftler. Ich erwartete, dass ich nicht einmal einen Tag durchhalte – ich könnte einfach nicht lange auf den für mich unverständlichen Programmiercode, die Bibliotheken, Datenbanken und das schmutzige T-Shirt schauen.

Zu sagen, dass ich mich geirrt habe, wäre eine Untertreibung. Wie Sie sich erinnern, hielt ich mich für einen Pionier des Ansatzes "lerne das Geschäft von innen". Aber es stellte sich heraus, dass ich nur der Zweite war. Der Erste war der Programmierer.

Es stellte sich heraus, dass der Programmierer ebenfalls in fast allen Abteilungen der Fabrik gearbeitet hatte. Er versuchte natürlich nicht, das Gleiche zu tun wie die Arbeiter – der Programmierer machte seine Sache, die Automatisierung. Aber echte, korrekte Automatisierung ist ohne ein Verständnis des Prozesses, mit dem du arbeitest, nicht möglich. In dieser Hinsicht ist der Beruf des Programmierers meiner Meinung nach dem des Managers ähnlich.

Ich bin einfach so auf das Futterlager gefahren, während der Programmierer den Sensor und den Tracker des Positionierungssystems kalibrierte, sowie den Kontrollsensor für den Kraftstoffverbrauch. Ich nahm eine Spritze und injizierte der Henne das Medikament, während der Programmierer den Prozess von außen beobachtete und genau wusste, wie viele dieser Spritzen verloren gingen, weggeworfen wurden und „irgendwo verschwanden“. Ich schleppte Fleisch und Halbfertigprodukte zwischen den Verarbeitungsschritten in der Verarbeitungsabteilung, während der Programmierer dieses Fleisch zwischen den Schritten wog und die Möglichkeit des Diebstahls aufdeckte und verhinderte. Ich beklagte mich gemeinsam mit den Fahrern über den komplizierten Genehmigungsprozess und die Erstellung des Fahrzeugscheins, während der Programmierer dessen Erstellung automatisierte, indem er es mit dem Tracker verband und gleichzeitig entdeckte, dass die Fahrer illegale Waren transportierten. Über die Schlachtabteilung wusste ich mehr als er – dort arbeitete eine automatisierte niederländische Linie, und der Programmierer hatte nichts zu tun.

Bei den Büromitarbeitern war die Situation ähnlich. Ich überprüfte mit den Juristen die Zuverlässigkeit der Partner, während der Programmierer einen Dienst auswählte, einstellte, integrierte und implementierte, der diese Zuverlässigkeit überprüft und automatisch über Änderungen im Status der Vertragsparteien informiert. Ich sprach mit den Buchhaltern über das Prinzip der doppelten Buchführung, und der Programmierer erzählte mir, dass einen Tag vor diesem Gespräch der Hauptbuchhalter zu ihm gerannt kam und bat, dieses Prinzip zu erklären, denn moderne Buchhalter sind größtenteils nur Dateneingabebediener in einem bekannten Programm. Ich erstellte Berichte in Excel mit Ökonomen, und der Programmierer zeigte mir, wie diese Berichte in Sekundenschnelle im System erstellt werden, und erklärte gleichzeitig, warum die Ökonomen weiterhin in Excel arbeiten – aus Angst vor Kündigung. Und er besteht nicht darauf, da er alles versteht – außer der Geflügelfabrik und dem Laden im Dorf gab es keine Arbeitgeber.

Mit dem Programmierer verbrachte ich länger als in jeder anderen Abteilung. Ich hatte echtes, und zwar vielseitiges Vergnügen an der Kommunikation mit diesem Kerl.

Zunächst einmal habe ich sehr viel über alle Geschäftsfelder gelernt, die ich geleitet habe. Es war ganz anders als das, was ich mit eigenen Augen gesehen habe. Natürlich wussten alle Abteilungen, dass ich der Direktor bin, und bereiteten sich auf mein Kommen vor. Ich machte kein Geheimnis aus der Reihenfolge meines Lernens des Geschäfts, und zu meinem Erscheinen war alles vorbereitet. Natürlich schlich ich mich in die dunklen Ecken, die nicht auf eine genaue Untersuchung vorbereitet waren – wie Elena Letuchaya in „Revizorro“, aber ich hörte wenig Wahrheit. Wer würde sich schon für einen Programmierer schämen? Menschen seines Berufes werden in den provinziellen Fabriken schon lange als eine Art Anhang zum System betrachtet, wenn nicht gar zum Computer. Mit ihm kann man tanzen, auch wenn man nackt ist – was macht es für einen Unterschied, was dieser Typ denkt?

Zweitens stellte sich heraus, dass der Programmierer eine sehr kluge und vielseitig gebildete Person war. Damals dachte ich, dass nur dieser spezielle Typ so sei, aber später stellte ich fest, dass die meisten Werkprogrammierer über einen breiten Horizont verfügen, und das nicht nur in ihrem Handwerk. Unter allen Berufen, die in der Fabrik vertreten sind, haben nur die Programmierer professionelle Gemeinschaften, in denen sie sich austauschen, Erfahrungen teilen und Fragen diskutieren, die nur indirekt mit der Automatisierung zu tun haben. Die anderen lesen nur Nachrichten, Witze und Instagram-Posts von Stars. Na ja, mit wenigen Ausnahmen, wie den Hauptbuchhaltern und Finanzdirektoren, die gesetzliche Änderungen, den Refinanzierungszinssatz und den Widerruf von Banklizenzen im Auge behalten.

Drittens war ich von den Möglichkeiten des Informationssystems, das wir hatten, beeindruckt. Zwei Aspekte beeindruckten mich besonders: die Daten und die Geschwindigkeit der Modifikation.

Als ich eine Marketingagentur leitete, mussten wir oft mit Kundendaten arbeiten. Aber wir interessierten uns nie wirklich dafür, wie diese Daten erlangt wurden. Wir schickten einfach eine Anfrage, die etwas enthielt wie „Bitte alles, was vorhanden ist, in Form von Tabellen, die durch eindeutige Identifikatoren verbunden sind, in einem beliebigen Format aus der Liste“, und erhielten als Antwort eine große Menge an Informationen, die die Analysten nach besten Kräften bearbeiteten. Jetzt jedoch sah ich diese Daten in einer strukturierten, ursprünglichen Form.

Der Programmierer sagte ehrlich, dass diese Daten niemandem nützen. Und seine Arbeit zur Qualitätssicherung dieser Daten – umso mehr. Dabei tat der Programmierer dies nicht einfach nach Gutdünken, sondern auf wissenschaftlicher Basis. Ich hatte zuvor schon das Wort „Controlling“ gehört, dachte aber, es sei eine Art Kontrolle (wie das Present Continuous vom Wort „Kontrolle“). Es stellte sich heraus, dass es eine ganze Wissenschaft ist, und der Programmierer nahm die Anforderungen an die Daten auf, die die Grundlage für das Management bilden sollten. Damit Sie nicht zweimal aufstehen müssen, hier sind diese Anforderungen (entnommen aus Wikis):

Informationsversorgung:

• Richtigkeit in der Tat (die Mitteilung entspricht der Anfrage)
• Richtigkeit in der Form (die Mitteilung entspricht der vorgegebenen Form der Mitteilung)
• Verlässlichkeit (die Mitteilung entspricht der Tatsache)
• Genauigkeit (der Fehler in der Mitteilung ist bekannt)
• Rechtzeitigkeit (rechtzeitig)

Übertragung und/oder Transformation von Informationen:

• Authentizität der Tatsache (die Tatsache wurde nicht geändert)
• Authentizität der Quelle (die Quelle wurde nicht geändert)
• Richtigkeit der Informationsübertragungen (der Bericht ist bei hierarchischer Übertragung korrekt)
• Archivierung der Originale (Analyse der Arbeiten und Fehlfunktionen)
• Zugriffsrechteverwaltung (Inhalt der Dokumente)
• Änderungsregistrierung (Manipulationen)

Der Programmierer stellte dem Unternehmen qualitativ hochwertige Daten zur Verfügung, die als Grundlage für das Management dienen sollten, dies jedoch nicht taten. Das Management erfolgte wie überall – manuell, basierend auf persönlichem Kontakt und dem Einschmeicheln von Punkten. Was man „Fang mich, wenn du kannst“ nennt.

Ein weiterer Aspekt, der mich beeindruckte, war die Geschwindigkeit der Erstellung und Implementierung von Änderungen im System. Mehrmals bat ich den Programmierer, mir zu zeigen, wie er das macht, und war jedes Mal erstaunt.

Zum Beispiel bitte ich ihn, einen bestimmten Indikator zu berechnen und im System festzuhalten, wie „Prozentsatz der defizitären Positionen bei der Beschaffung“, in Zahlen oder in Rubel, im Verhältnis zum gesamten Bedarf. Wissen Sie, wie viel Zeit der Programmierer für diese Arbeit benötigte? Zehn Minuten. Er machte das vor meinen Augen – ich sah die reale Zahl auf dem Bildschirm. Und während ich in mein Büro ging, um mir ein Notizbuch zu holen, um die Zahl aufzuschreiben und den Beschaffungsleiter bei der Besprechung in die Enge zu treiben, hatte sich die Zahl bereits geändert, und der Programmierer zeigte mir ein Diagramm aus zwei Punkten.

Je länger ich mit dem Programmierer arbeitete, desto stärker wurde das seltsame, widersprüchliche Gefühl – eine Mischung aus Begeisterung und Ärger.

Nun, die Begeisterung ist verständlich, darüber habe ich schon viel erzählt.

Der Ärger resultierte aus der unglaublich niedrigen Nutzung der Möglichkeiten und Daten des Systems durch die Führungskräfte und Mitarbeiter der Abteilungen. Es entstand der Eindruck, dass die Automatisierung ein eigenes, niemandem verständliches Leben führt, während das Unternehmen ein eigenes hat. Zunächst hatte ich die Hoffnung, dass die Führungskräfte einfach nicht wüssten, worauf sie verzichten. Aber der Programmierer zeigte mir, wie blind ich war.

Eine seiner eigenen Erfindungen war die sogenannte SIFA – Statistik zur Nutzung der Automatisierungsfunktionen. Eine elementare (laut dem Programmierer) universelle System, das verfolgt, wer was nutzt – Dokumente, Berichte, Formulare, Kennzahlen usw. Wenn jemand die Kennzahlen aufruft – merkt sich die SIFA. Wer wann das Tool gestartet hat, wie lange er darin verweilte, wann er ausgegangen ist. Der Programmierer stellte Daten über die Führungskräfte zusammen – und ich war entsetzt.

Der Hauptbuchhalter sieht sich nur die Bilanz an, einen gewissen Kontrollbericht über Steuern und einige Erklärungen (USt, Gewinn, noch etwas). Aber er betrachtet nicht die Kennzahlen der Kostenrechnung, Berichte mit Fehlern und deren Dauer, Abweichungen in der Analyse usw. Der Finanzdirektor schaut sich zwei Berichte an – über den Geldfluss und den aggregierten Haushalt. Aber er sieht sich nicht die Prognosen über Liquiditätsengpässe und die Struktur der Ausgaben an. Der Leiter der Beschaffung kontrolliert die Zahlungen, behält die Bestände im Auge, weiß aber nichts über die Engpassliste und die Fristen für die Entstehung von Bedürfnissen.

Der Programmierer stellte seine Theorie auf, warum das so ist. Das, was die Führungskräfte nutzen, nannte er primäre Informationen – analytische Berichte, die auf der Grundlage von Transaktionen erstellt wurden. Der Geldzufluss, der Geldabfluss – das sind primäre Informationen. Ein Bericht, der den Geldzufluss und -abfluss zeigt – das sind ebenfalls primäre Informationen, einfach in einer Form gesammelt. Primäre Informationen sind einfach und verständlich, man braucht nicht viel Verstand, um sie zu nutzen. Aber…

Aber die primären Informationen reichen nicht aus, um zu führen. Versuchen Sie, eine Managemententscheidung basierend auf solchen Informationen zu treffen: „Gestern wurden 1 Million Rubel überwiesen“, „Im Lager befinden sich 10 Buchsen“ oder „Der Programmierer hat in einer Woche 3 Aufgaben gelöst“. Fühlen Sie, was fehlt? „Wie viel sollte es sein?“.

Das „Wie viel sollte es sein?“ behalten alle Führungskräfte lieber für sich. Andernfalls, wie der Programmierer sagte, könnte man sie durch ein Skript ersetzen. Genau das hat er versucht zu tun – er entwickelte Managementinstrumente zweiter und dritter Ordnung (seine eigene Klassifikation).

Die erste Ordnung ist „was ist“. Die zweite ist „was ist und wie sollte es sein“. Die dritte ist „was ist, wie es sein sollte und was zu tun ist“. Das ist das Skript, das den Vorgesetzten zumindest teilweise ersetzt. Dabei sind die Instrumente dritter Ordnung nicht einfach Listen mit Zahlen, sondern in der Software erstellte Aufgaben mit automatisierter Ausführungskontrolle. Von allen Unternehmensmitarbeitern wird es einheitlich ignoriert. Die Vorgesetzten ignorierten es freiwillig, ihre Untergebenen jedoch auf Befehl der Vorgesetzten.

So lustig es auch war, mit dem Programmierer zusammenzusitzen, entschloss ich mich, meine Ausbildung abzuschließen. Ich hatte den starken Wunsch, den Rang dieses Jungen im Unternehmen dringend zu erhöhen – so viel Wissen, Fähigkeiten und den Drang zur Verbesserung dürfen nicht in einer kleinen Zelle vermodern. Aber nach reiflicher Überlegung und Rücksprache mit dem Programmierer selbst entschied ich mich, ihn dort zu lassen. Es gab ein sehr hohes Risiko, dass er, wenn er befördert wird, selbst zu einem normalen Vorgesetzten wird. Der Programmierer befürchtete das selbst – er sagte, er habe bereits solche Erfahrungen bei seinem vorherigen Job gemacht.

Deshalb blieb der Programmierer in seiner Zelle. Unsere enge Bekanntschaft und weitere enge Zusammenarbeit hielten wir geheim. Für alle Kollegen blieb der Programmierer ein Programmierer. Und ich erhöhte sein Einkommen um das Vierfache – aus eigener Tasche, damit es niemand wüsste.

Als ich, wie man so schön sagt, zurück an meinem Posten als Direktor war, begann ich, das Unternehmen ordentlich durchzuschütteln. Ich habe alle von oben bis unten und von links nach rechts gewackelt. Niemand konnte mit mir das Spiel „Fang mich, wenn du kannst“ spielen – ich wusste alles.

An meinen Fähigkeiten gab es keine Zweifel mehr, denn ich konnte jeden Verwaltungsmitarbeiter, wenn nicht sogar jeden Führungskraft problemlos ersetzen. Niemand konnte mir etwas vormachen, wenn Fehler passierten. Ich kannte die Schlüsseldetails und Parameter aller Prozesse. Bei meinen Untergebenen rief ich sehr widersprüchliche Gefühle hervor. Einerseits wurde ich respektiert und gefürchtet – nicht wegen Führungsanfällen oder unberechenbaren Charakters, sondern wegen meiner Kompetenz. Andererseits wurde ich gehasst – weil sie wirklich arbeiten mussten. Für manche war es das erste Mal im Leben.

Die Werkzeuge zweiter und dritter Ordnung habe ich ganz einfach eingeführt: Ich habe sie selbst benutzt. Und ich sprach mit den Führungskräften durch die Linse dieser Werkzeuge.

Ich rufe beispielsweise den Finanzdirektor und sage – in einer Woche wirst du einen ungedeckten Cashflow-Engpass haben. Er macht große Augen – woher kommen diese Informationen? Ich öffne das System und zeige es ihm. Klar, dass er es zum ersten Mal sieht. Er sagt – hier sind die Währungsdepots nicht berücksichtigt, mit denen wir uns im schlimmsten Fall vor solchen Situationen absichern. Ich fang an zu graben, finde heraus, dass ein erheblicher Teil des Umlaufs in diesen Depots eingefroren ist – wobei ich eine sehr aktive Investmenttätigkeit entfaltet habe. Der Finanzdirektor bekommt eine Abreibung und will schon weglaufen, aber ich gebe nicht auf – ich sage, er soll die Depots zurückholen, zumal sie kurzfristig sind, aber nicht, um die Cashflow-Engpässe zu decken, sondern in das Budget für den Bau eines neuen Futterwerks zu stecken. Der Cashflow-Engpass bleibt also weiterhin ein Problem. Der Finanzdirektor windet sich – das System liefert irgendwelche seltsamen Daten. Ich stelle die direkte Frage – kennst du dieses Werkzeug? Er sagt, er kenne es. Ich öffne CIFA – pff, der Finanzdirektor war da nie. Ich erinnere ihn daran, dass er mir nicht Sand in die Augen streuen soll. Auf zur Programmierabteilung – und in einer Woche keine Ausreden mehr, dass das System falsche Zahlen ausgibt. Nach 5 Minuten schreibt der Programmierer, dass der Finanzdirektor gekommen ist. Nach zwei Stunden schreibt er, dass sie alles erledigt haben. Und so geht es mit allen.

Über mehrere Monate habe ich fünfzehn Führungskräften einen Downsize verordnet, darunter drei von den stellvertretenden Direktoren. Alle kamen aus dem benachbarten Dorf und stimmten merkwürdigerweise dem Herabsetzen auf leitende Spezialisten zu. Fünf habe ich entlassen – die, die von der Stadt hierher fuhren.

Das Unternehmen war für mich, wie Bill Gates sagte, zum Greifen nah. Ich wusste alles, was passiert – Erfolge, Probleme, Stillstände, Effizienz, Kostenstruktur und die Gründe für ihre Verzerrungen, Geldflüsse, Entwicklungspläne.

In zwei Jahren habe ich eine Geflügelfarm in einen Agrarkonzern verwandelt. Wir haben eine moderne Futtermittelproduktion aufgebaut, einen Schweinezuchtbetrieb, einen zweiten Bereich der Tiefenverarbeitung (dort wurde Wurst aus Schweinefleisch hergestellt), ein eigenes Einzelhandelsnetz, eine in mehreren Regionen bekannte Marke, einen normalen Logistikdienst (und nicht alte KAMAZ-Lkw), eigene Anbauflächen für Getreide, und wir haben mehrere prestigeträchtige nationale und regionale Auszeichnungen für Qualität und HR erhalten.

Denken Sie, hier ist der König geboren? Nein. Ich war einfach ein erfolgreicher Direktor eines Agrarkonzerns und ein ehemaliger erfolgreicher Leiter einer Marketingagentur.

Der König wurde geboren, als ich verstand, worin mein Unterschied zu anderen Führungskräften lag. Ich analysierte meinen Weg, meine Erfolge und Misserfolge, meine Managementansätze, meine Einstellung zur Automatisierung und Programmierung, mein Verständnis für das Geschäft und die Wege, dieses Niveau zu erreichen, und konnte all dies mit den Erfahrungen meiner Kollegen vergleichen.

Die Ergebnisse dieser Analyse haben mich selbst beeindruckt. So sehr, dass ich beschloss, meinen Posten zu verlassen. Ich sah klar und deutlich, womit ich mich beschäftigen musste. Wo genau ich der König werden würde.

Das Gespräch mit dem Eigentümer war nicht gerade einfach, aber er ließ mich gehen. Ein netter Kerl, auch wenn er etwas hart war. Er zahlte mir eine große Abfindung, obwohl ich nicht danach gefragt hatte. Später half mir dieses Geld sehr beim Aufstieg des Königs.

Quelle: habr.com