Fang mich, wenn du kannst. Direktor Version

„Fang mich, wenn du kannst“. So heißt der Film von Steven Spielberg. Ich habe ihn gesehen, er war interessant. Aber es ist nicht wahr, auch wenn es auf wahren Ereignissen basiert.

In Wirklichkeit ist „fang mich, wenn du kannst“ ein Spiel. Ich sehe dieses Spiel jeden Tag und nehme sogar daran teil. Und ich fühle mich dabei ungefähr so wie die Figur im Spielberg-Film – die, die Tom Hanks spielt. Ich fühle mich wie ein Idiot. Ein hilfloser Idiot, der jeden Tag ins Gesicht belogen wird. Ich habe Macht, aber alles, was ich damit tun kann, ist, jemanden zu entlassen. Obwohl es nicht hilft – ein neuer Mitarbeiter kommt und das Spiel beginnt von neuem.

Sie haben wahrscheinlich dieses schöne Zitat gehört: Wenn Sie einen qualifizierten Spezialisten einstellen, sollten Sie tun, was er sagt, und ihm nicht sagen, was er tun soll. Haben Sie schon einmal versucht, das zu tun, was diese qualifizierten Spezialisten sagen? Ich habe es versucht. Und ich sage ganz offen: Es ist völliger Unsinn.

Neulich habe ich wieder einen IT-Direktor entlassen. Aus unerklärlichen Gründen hat mein einziger Programmierer daraufhin seine Sachen gepackt und ist nach Moskau gegangen, obwohl ich ihm kürzlich das Gehalt erhöht hatte. Na gut, egal, was mit dem Programmierer ist. Er war früher gut, wertvoll, nützlich, interessant, inspiriert – so ein qualifizierter Mitarbeiter, dem man gerne zugehört hat und dessen Anweisungen man befolgt hat. Und dann, wie viele andere, hat er angefangen, das Spiel „fang mich, wenn du kannst“ zu spielen.

Was für ein Spiel ist das? Sie nennen es „Arbeit“, „Pflicht erfüllen“, „Aufrechterhaltung der IT-Infrastruktur“, „Automatisierung des Unternehmens“, „Entwicklung von Webanwendungen“ usw. Ihr einziges Ziel in diesem Spiel ist es, nicht gefangen zu werden.

Je nach Ihrer Position in der Hierarchie sollte entweder Ihr Chef, der Direktor, Kollegen, interne Auftraggeber, externe Kunden oder sonst wer Sie fangen. In einer anständigen Fabrik gibt es immer jemanden, vor dem man weglaufen kann.

Manchmal treten Sie in Teams ein und laufen alle gemeinsam, einschließlich des Chefs mit seinen Untergebenen, zum Beispiel vor dem Direktor. In Büchern wird das als „Basis-Solidarität“ bezeichnet und als eine der wichtigen Eigenschaften der Russen im Kontext ihrer Führung betrachtet. Wenn Manager ins Team eintreten, wird es eher zur „Kreisverantwortung“. Der Kern bleibt derselbe.

So, da kam der IT-Direktor zu mir – der, den ich neulich rausgeschmissen habe. Der Lebenslauf – beeindruckend. Die Erfahrung – unglaublich. Das Verständnis für das Geschäft – nicht schlechter als mein eigenes. Die Geschäftsentwicklungsstrategie in eine IT-Strategie zu übertragen, ist für ihn ein Kinderspiel. Und was kommt dann?

Dann mache ich, wie ein anständiger Idiot, die Empfehlungen kluger Leute, die sagen, man solle einen qualifizierten Spezialisten anhören. Und ich habe zugehört. Es war genau so – er kam zur Arbeit, ich lud ihn ein, er kam, setzte sich und… schwieg. Eine Minute, zwei, fünf, zehn. Und ich saß da und hörte zu. Im Vorstellungsgespräch hatte er anscheinend eine seiner Eigenschaften als „Proaktivität“ erwähnt.

Okay, vielleicht habe ich nicht ganz verstanden, was Proaktivität ist, als ich die Bücher gelesen habe. Ich konnte nicht mehr still sein, also sage ich – na, komm, Kerl! Endlich haben wir in unserer Firma jemanden, der in der Lage ist, Geschäftsanliegen mithilfe von IT zu lösen (als ich das sagte, hat er sich aus irgendeinem Grund ein wenig zusammengekrümmt). Und wieder Stille. Und ich saß da und hörte. Die Stille.

Und hier begann das Spiel. Wie denkt ihr, mit welchem Satz? Natürlich mit „Zuerst muss ich mich in die Situation einarbeiten, die Probleme verstehen“. Großzügiger Schachzug, so fängt es immer an. Nein, denkt nicht, ich bin ein Idiot, der glaubt, dass er am ersten Tag Vorschläge machen könnte. Ich weiß einfach ganz genau, was als Nächstes passieren wird.

Dann begann er zu arbeiten. Tag, Woche, Monat. Ich dachte – na alles klar, er hat sich eingearbeitet. Rufe wieder. Ich sitze und schweige. Und er schweigt. Ich halte es nicht aus – frage wieder: Was kann man verbessern? Welche Geschäftsanliegen kann man mit IT lösen? Los, ich bin bereit, ich möchte, ich unterstütze dich!

Wisst ihr, was er geantwortet hat? Er sagt, man müsse ein Aufgabenmanagementsystem einführen. Vielleicht verstehe ich etwas nicht, aber warum fängt jeder neue IT-Direktor mit der Einführung irgendeines neuen Systems für Aufgabenmanagement, Projekte, Vorfälle oder ähnliches an?

Ich bin ein alter, kranker Mann, der in einer kleinen Stadt lebt und als Werksleiter arbeitet. Ich habe mit IT nicht viel am Hut. Aber über die Jahre habe ich mir einige für mich seltsame Wörter merken können. Hören Sie mal: Wasserfall, Spirale, Kanban, Scrum, Jira, Trello, 1C: Dokumentenfluss, ITIL und Itilium (Brüder?), Microsoft Project, Aufgaben in Outlook, Direktum, Bitrix24, Unternehmensportal, Yandex Tracker, Metriken, SLA, Time-to-Market. Ich habe diese Wörter nicht nur gemerkt – ich habe diese Systeme genutzt und mich in diese Methoden eingearbeitet, so gut ich konnte. All diesen Kram haben mir IT-Direktoren gebracht.

Erinnern Sie sich an den Film „Dienstreisen“? Jeder neue Chef beginnt mit der Renovierung seines eigenen Büros. Jeder neue IT-Direktor beginnt mit der Einführung eines neuen Systems zur Aufgaben-, Projekt- und Kommunikationsverwaltung. Ich habe das Gefühl, dass sie nichts anderes können. Ach ja, doch, die meisten von ihnen – ehemalige Systemadministratoren, die wissen, wie man neue Server kauft (und von Verkäufern Provisionen erhält), das Netzwerk aktualisiert und die Patrone schüttelt, wenn bunte Streifen erscheinen.

Ich hatte noch Glück – ich muss kein unternehmerisches Informationssystem einführen, mein Programmierer hat das schon längst erledigt. Sonst hätte jeder neue IT-Direktor vorgeschlagen, eine Automatisierung zu beginnen, einen Integrator gerufen, die hätten alles für mein Geld versaut, und letztendlich hätte ich trotzdem einen Programmierer einstellen müssen und den IT-Direktor rauswerfen müssen, damit er nach dem nächsten Dummen sucht, von ihm ein Gehalt bekommt und Provisionen von den Integratoren, Lieferanten. Server und allem anderen.

Okay, ich habe mich abgelenkt. Ich weiß jetzt genau, dass die Einführung eines beliebigen Systems zur Aufgabenverwaltung dem Geschäft nicht hilft. Dem, das ich leite, hat es nicht geholfen. Es ist lediglich so, dass die Aufgaben, die erledigt werden müssen, regelmäßig von einem System in ein anderes wandern. Beim Transfer erhalten die Aufgaben eine Art Amnestie – überfällige Aufgaben hören durch einen Zaubertrick einfach auf, überfällig zu sein. Mir wurde erklärt, dass man keine Aufgabe mit einem Fälligkeitsdatum hinzufügen kann, das bereits abgelaufen ist.

Zusammen mit den Aufgaben erhält der IT-Direktor eine Indulgenz. Erstens, während der Einführung des neuen Systems darf man ihn nicht stören – er ist schließlich beschäftigt. Zweitens hat er alte Aufgaben, aber mit neuen Fristen. Drittens, "alle müssen ja auch aktualisiert werden". Und schon beginnt unsere Express-Befragung, Interviews mit den Business-Nutzern, Priorisierung der Projekte, Ressourcensuche, Budgetabstimmungen usw. Alles, was wir schon oft durchlaufen haben.

So kann der IT-Direktor ein ganzes Jahr durchhalten. Und man erwischt ihn nicht, er ist schließlich beschäftigt. Er hat eine Aufgabe.

Dann beginnt der Betrieb. Und alles geht wieder seinen gewohnten Gang. Es werden einige Projekte umgesetzt. Einige Aufgaben werden gelöst. Irgendwelche Funktionen entstehen. Aus geschäftlicher Sicht ändert sich jedoch nichts. Nein, ich lüge – die IT-Kosten steigen.

Die überfälligen Aufgaben sind genauso viele wie zuvor. Die unnötige Automatisierung, die nichts automatisiert, nimmt zu. Dann muss sie auch noch aktualisiert werden, und es muss irgendein Refactoring erfolgen, manchmal – Reengineering. Nun, so sagen sie, wenn ich aus der Haut fahre und frage, wann endlich die Geschäftsaufgaben gelöst werden.

Kannst du mir, dem Dummkopf, das erklären? Warum zum Beispiel die Arbeit eines Buchhalters automatisieren? Da sitzen fünf Buchhalter. Sie sitzen schon lange da. Schon als das System selbst geschriebene war, saßen sie da. Und sie haben ihre gesamte Arbeit bewältigt. Sie führten alle erforderlichen Vorgänge durch, schlossen ab, reichten Berichte ein, halfen, die Steuerlast zu optimieren. Sie arbeiteten von 8 bis 17.

Und wir haben ihre Arbeit automatisiert. Wir kauften ein modernes Informationssystem, zogen darauf um, schulten die Buchhalter und begannen zu arbeiten. Sie bewältigen erneut ihre Arbeit. Sie führen alle erforderlichen Vorgänge durch, schließen ab, reichen Berichte ein, helfen, die Steuerlast zu optimieren. Sie arbeiten von 8 bis 17.

Plötzlich, aus dem Nichts, tauchen Aufgaben zur Automatisierung der Buchhaltung auf. Hier müssen sie etwas nachholen, dort ein Dokument, hier muss irgendwo etwas ausgefüllt werden. Gut, die IT macht es – entweder selbst oder ruft externe Integratoren. Was bleibt am Ende? Das kannst du dir vorstellen. Die Buchhalter bewältigen nach wie vor ihre Arbeit. Sie führen alle erforderlichen Vorgänge durch, schließen ab, reichen Berichte ein, helfen, die Steuerlast zu optimieren. Sie arbeiten von 8 bis 17. Ja, und es sind immer noch fünf Buchhalter.

Was macht es dann für einen Sinn? Können Sie das erklären? Aus geschäftlicher Sicht ist das Einzige, was passiert ist, dass ich Geld für Automatisierung ausgegeben habe. Das war's, mehr nicht. Es sind nicht weniger Menschen geworden, also sind die Kosten nicht gesenkt worden. Sie haben keine zusätzliche Arbeit übernommen. Die Geschwindigkeit der Eingabe und Verarbeitung von Operationen hat sich nicht geändert. Nichts hat sich geändert, nur das Bild auf dem Bildschirm. Und das Geld, wie man so sagt, ist bezahlt.

Als der letzte IT-Direktor ebenfalls vorschlug, ein neues Aufgabenmanagementsystem einzuführen, seufzte ich schwer und erklärte ihm, so höflich ich konnte, meine Meinung zu solchen Projekten. Aber er schaffte es, mich zu überraschen – er sagte, dass alle vorherigen IT-Direktoren mich belogen hätten. Er überraschte nicht damit – jeder vor ihm hatte die Vorgänger niedergemacht, indem er deren Systeme feierlich ausrangierte und seine eigenen einführte.

Dieser schlug vor, das System selbst zu schaffen. Er meinte, das Hauptproblem bei gekauften Systemen und Diensten sei die schlechte Anpassungsfähigkeit (das, noch ein Wort in meinem Vokabular). Man muss sich an diese Systeme anpassen, seine Prozesse ändern, auf etwas verzichten und mit den Mängeln leben. Aber wir machen das System selbst, nach unseren Anforderungen, und alles wird funktionieren. Ich dachte nach und stimmte zu.

Was kommt dabei heraus? Ich vermute ganz stark, dass er das System nicht selbst entwickelt hat, sondern es irgendwo geklaut hat – es ist viel zu schnell aufgetaucht. Er präsentierte es mir und zeigte mir den entscheidenden Vorteil – wir werden, sagt er, Aufgaben nach ihrem Nutzen für das Geschäft priorisieren. Ich war total begeistert! Endlich gibt es jemanden, der versteht, was ich brauche!

Aber die Freude währte nicht lange – vielleicht fünf Minuten. Bis wir uns zusammensetzten, um diesen Nutzen zu definieren. Wissen Sie, wie das aussieht? Ich dachte ehrlich, dass es irgendeine Punkt-Faktor-Bewertung geben würde, wir würden eine Menge Parameter eingeben, einschließlich der Umsetzungskosten, und das System würde uns etwas ausrechnen. So etwas hatte ich auf einer der Konferenzen gehört. Und was haben wir?

Und was haben wir? In jeder Aufgabe gibt es ein Feld – „Nutzen für das Geschäft“. Und darin kann man einen Wert aus der Liste wählen: „sehr nützlich“, „nützlich“, „neutral“, „schädlich“, „sehr schädlich“. Das ist es! Das ist die „Priorisierung von Aufgaben nach ihrem Nutzen für das Geschäft“! Man wählt einfach den Nutzen aus fünf Optionen und das war's, Karl!

Natürlich habe ich mich zurückgehalten, um nicht zu lachen. Nun sage ich, wer bestimmt den Nutzen der Aufgabe für das Geschäft? Sie! Der Direktor bestimmt! Ach du meine Güte… Erinnern Sie sich? Man soll tun, was qualifizierte Fachleute sagen.

Okay, ich werde es versuchen. Wir schauen uns die erste Aufgabe an – die Automatisierung der Arbeit der Qualitätskontrolle, die Liste der Anforderungen ist beigefügt. Hmm… Wie kann man den Nutzen dieser Aufgabe für das Geschäft bewerten? Das habe ich mich gefragt. Ein bisschen nachgedacht – ich weiß es nicht.

Ich frage den IT-Direktor – vielleicht weißt du, wie sich die Lösung dieser Aufgabe auf das Geschäft auswirken wird? Aber er spielt sein Spiel gut, man kann ihn nicht fangen. Er beginnt zu weichen, spricht über die Beschleunigung der Bearbeitung von Vorgängen, die Transparenz der Buchhaltung, die Rückverfolgbarkeit von Chargen… Stopp, sage ich. Was hat das Geschäft von der Beschleunigung der Bearbeitung von Vorgängen? Kann die Qualitätskontrolle in eine verkürzte Arbeitszeit versetzt werden? Jemanden von ihnen entlassen? Zusätzliche Verpflichtungen aufhängen?

Nein, ich habe ihn nicht gefangen. Er sagt, lass uns einen Business-Nutzer rufen. Den Leiter der Qualitätskontrolle, Kolja. Weiß er überhaupt, was ein Business-Nutzer ist? Und ich wurde neugierig, obwohl der IT-Direktor wahrscheinlich dachte, ich würde abspringen, das aufschieben und vergessen. Nein, ich habe Kolja angerufen, er kam.

Ich frage Kolja – ist das deine Aufgabe? Er schaut, kratzt sich am Kopf und sagt – wahrscheinlich. Er hat es nicht selbst geschrieben, jemand von seinen Leuten. Wie, frage ich, geschätzter Business-Nutzer, wird sich die Lösung dieser Aufgabe auf das Geschäft auswirken? Aber Kolja ist lange dabei, den kann man nicht so leicht überlisten. Ich weiß es nicht, sagt er, das sind eure Angelegenheiten, IT und Geschäft, meine Sache ist klein.

Ich lasse nicht locker – siehst du, sage ich, wir müssen der Aufgabe einen Nutzen zuweisen. Kolja verliert nicht die Fassung – lass sie zu Teufel gehen, sagt er, wir leben auch so. Kolja ist so – wo du dich niederlässt, da stehst du auf. Und fügt hinzu, dass er dort dringende Geschäfte hat, er muss weg. Ich halte ihn – es ist ja interessant.

Wenn ich die Aufgabe storniere, bedeutet das, dass die Automatisierung nicht nötig ist. Gut, wer wäre dagegen? Aber wie, frage ich, Kolja, kannst du unserem Geschäft helfen? Kolja ist schlau – ich, sagt er, arbeite schlecht oder was? Warum gibt es Beschwerden gegen mich?

Gott bewahre, Kolja, welche Beschwerden! Aber wir haben hier Geschäft, und vor ihm steht die Aufgabe – den Gewinn zu steigern. Diese Aufgabe steht immer an. Manchmal, ich gebe es zu, muss der Gewinn bis auf Null gesteigert werden. Ich sehe, dass Kolja nervös wird. Gut, ich beschloss, die Situation zu entschärfen.

Ich sprach beide gleichzeitig an – Jungs, sage ich, ihr seid Vertreter verschiedener Welten, qualifizierte Fachleute auf eurem Gebiet. Der eine prüft Metallteile, der andere erobert virtuelle Welten. Beide sind Manager. Sie sind also nicht naive Studenten, ihr versteht. Das Geschäft muss den Gewinn steigern. So lautet die Aufgabe. Nur Mitarbeiter – wie ihr – können sie lösen.

So setze ich euch jetzt eine Geschäftsidee – steigert den Gewinn. Na, lasst hören, was ihr vorschlagt!
Die Jungs runzelten die Stirn, dachten nach, aber bald riefen sie fast gleichzeitig: Wir müssen die Verkäufer dazu bringen, mehr zu verkaufen! Dann wird auch der Gewinn steigen! Na, gut gemacht…

Nein, sage ich, das kann jeder Dummkopf sagen. Überlegt euch, wie ihr mit den Mitteln eurer Abteilungen, eurem Wissen und Können, eurer Erfahrung den Gewinn steigern könnt. Was kann am OTK getan werden, damit der Gewinn steigt? Und natürlich auch in der IT.

Sie schweigen. Kolja wird immer mehr nachdenklich. Er hält es nicht aus und sagt: Setzt mir eine Aufgabe, ich werde sie erfüllen. Nun, so dass ich verstehe, was zu tun ist. Andernfalls ist es, wie im Märchen – geh dorthin, wo ich nicht weiß, wo…

Und plötzlich hatte ich einen Geistesblitz! Ich verstand den Sinn dieses Spiels! Deshalb kann ich niemals jemanden fangen! Ich war so erfreut, dass ich die Herren Manager entlassen habe – ich sagte, ich werde über ihre Aufgaben nachdenken.
Aufgabe! Aufgabe! Aufgabe! Das Wichtigste in diesem Spiel ist die Aufgabe! Das ist das Totem, die Immunität, der Schutz vor allen Schwierigkeiten! Das Wichtigste ist, dass du eine Aufgabe hast!

Solange du eine Aufgabe hast, kann dir nichts passieren. Wenn du keine Aufgabe hast, bist du fast auf der Schafott – denn du bekommst einfach so ein Gehalt. Nichts drückt so sehr auf die Psyche wie das Fehlen einer Aufgabe bei der Arbeit. Vor allem, wenn die Abwesenheit der Aufgabe offensichtlich ist.

Wenn es keine Aufgabe gibt, muss man sie um jeden Preis beschaffen. Finde sie unter Kollegen, in anderen Abteilungen, denke schließlich selbst nach. Besonders ITler begehen oft diesen Fehler.

Und es macht überhaupt keinen Unterschied, ob die Aufgabe dem Geschäft nützt oder nicht. Und wenn jemand darüber aufgebracht ist (wie ich zum Beispiel) – fügen wir ihm ein Feld „Nützlichkeit für das Geschäft“ hinzu, damit er es einordnet. Es ist dem Menschen egal, welche Aufgabe er zuerst und welche er als zweite ausführen soll. Hauptsache, es gibt Aufgaben und viele davon.

Manchmal fühle ich mich wegen der Aufgaben in der Firma überflüssig. Im Grunde genommen wie ein Besucher, eine Art Schüler auf einem Ausflug. Du gehst in jedes Büro, besonders im Büro, fragst jeden – Bist du beschäftigt? Oh ja! – wird er sagen. Unglaublich beschäftigt!

Womit? Dann beginnt er aufzuzählen, während du dastehst und fühlst, wie deine Ohren abfallen. Was für einen Unsinn erzählt er da! Bereitstellung von Informationen, Abstimmung der bereitgestellten Informationen, Überprüfung der Abstimmung der bereitgestellten Informationen, Analyse der bereitgestellten Informationen, Abstimmung der Analyse der bereitgestellten Informationen, Überprüfung der Abstimmung der Analyse der bereitgestellten Informationen.

Manchmal hat man das Gefühl, man hätte seinen Darm geöffnet, Entschuldigung, und ist erschrocken. Du dachtest, er arbeitet wie ein Uhrwerk, aber da krabbeln die Würmer. Fragst sie – Hey, Jungs, was macht ihr hier? Und sie erzählen ungefähr das Gleiche.

Die Firma lebt ihr eigenes Leben, woher auch immer all diese Verbindungen, Prozesse und Aufgaben kommen. In den meisten Fällen ist es unmöglich zu erfahren, wer sich diese Aufgaben ausgedacht hat, warum sie gemacht werden müssen und warum genau so.

Das Schlimmste ist – du kannst niemanden erwischen. Nun, ich finde irgendeine dumme Aufgabe. Ich sage einer Person, dass sie sich nicht mehr mit diesem Blödsinn beschäftigen soll. Was wird passieren, glaubst du? Nichts. Aufgabe abgesagt? Ich mache eine ANDERE!

Kaum jemand hat die Geduld, lange in diesem Durcheinander aus Aufgaben zu wühlen. Und die Mitarbeiter wissen das. Der Direktor kommt, der Direktor gräbt ein bisschen, der Direktor geht. Und die Aufgaben bleiben und werden immer da sein. Dumme, sinnlose, niemandem nützliche Aufgaben. Und ein Spiel.

Ich weiß nicht, was ich tun soll, ehrlich gesagt. Jeder Idiot, so wie Kolya und der IT-Direktor, wird sagen – um den Gewinn zu steigern, müssen die Verkäufe erhöht und die Kosten gesenkt werden. Vielleicht wird noch jemand das Thema der Erhöhung der Produktionszahlen ansprechen. Und das war's. Das sind alle Hebel, die wir haben.

Versuche, diese Hebel zu dekomponieren, führen zu nichts. Nun ja, wieder wird jemand vorschlagen, um die Kosten zu senken, auf Schmierpapier zu drucken. Und die Bildschirme nachts auszuschalten, um Strom zu sparen. Das war's. Sie sammeln Ideen für Hunderttausende an Ersparnissen im Monat und rennen dann los, um sie umzusetzen – schließlich haben sie ja Aufgaben.

Und allen ist es egal, jeder hat seine Aufgaben. Und den Gewinn zu steigern – das ist die Aufgabe des Direktors. Aber der Direktor kennt sich nicht mit IT aus. Der Direktor kennt sich auch nicht gut mit Finanzen aus. Mit den Feinheiten der Buchhaltung hat er keine Ahnung. Die Produktion versteht er schlechter als der Werkstattleiter. Aber der Direktor muss jedem von ihnen eine Aufgabe stellen.

In der Formulierung des Direktors („Gewinn steigern“) ist die Aufgabe nicht geeignet. Alle brauchen eine Erklärung – wie genau sie den Gewinn steigern können. Gut, dass niemand außer der IT eine technische Aufgabe verlangt.

Und was soll ich tun? Wie kann ich eine Aufgabe in Begriffen formulieren, die ich nicht verstehe? Versuchen Sie, einem Chirurgen zu erklären, wo er den Schnitt setzen soll, welches Skalpell er verwenden soll, was zu tun ist, wenn das Blut spritzt, und mit welchem Faden Sie genäht werden sollen. Genauso schwer fällt es mir, eine Aufgabe in der IT zu formulieren.

So kann ich nicht arbeiten. Und ich stelle die Aufgabe so, wie ich sie verstehe. Und ich kann niemanden erreichen. Alle haben ihre Aufgaben. Und meine ist nicht gut. Die Formulierung ist schlecht, es gibt keine Zeit dafür, und überhaupt – das ist keine Aufgabe. Man muss sich etwas einfallen lassen, zumindest.

Ich muss Leute entlassen. Das ist alles, was ich tun kann. Und keine Analysten helfen – ich habe es versucht. Sie sind ebenso unfähig und träumen von einer AUFGABE. Sie kommen, und präsentieren ihre Waren wie Zigeuner. Das hier ist – TOS, das ist – ISO, das ist – Lean, das ist noch irgendwas. Wählen Sie aus, zahlen Sie, und wir werden implementieren. Was Sie wählen, das wird die AUFGABE sein.

Wenn sie implementiert sind, bekommen sie eine Abrechnung und fahren wieder. Sie haben ihre Aufgabe gelöst. Ihre. Das war ihr Ziel. Und meine wird niemand lösen. Ich muss es irgendwie selbst schaffen. Wie immer.

Gut, genug gejammert. Ich weiß, Ihnen ist es egal. Und Sie stimmen mir nicht zu. Und ich brauche Ihr Einverständnis nicht – Sie sind auch im Spiel und haben Aufgaben. Ich habe sogar Angst zu fragen, welche, von wem und wozu.

Ich muss weitermachen. Den IT-Direktor habe ich entlassen. Ich dachte, ich könnte mit einem Programmierer auskommen – warum braucht er eine Schicht in Form eines IT-Direktors? Aber der Typ ist nach Moskau verschwunden. Ich werde nach einem anderen suchen.

Dieser eine Typ geht mir einfach nicht aus dem Kopf, wie hieß er … Ach, König. Seltsamer Spitzname. Morgen ist das Treffen, und ich habe keine Ahnung, wer er ist und was er braucht. Er sagt, das sei in meinem Interesse. Ich gehe hin, was soll's.

Vielleicht stellt er mir eine Aufgabe. Auch das werde ich spielen.

Quelle: habr.com