Fang mich, wenn du kannst. Die Version des Königs

Ich werde König genannt. Wenn ich die vertrauten Bezeichnungen verwenden soll, bin ich – Berater. Genauer gesagt, der Eigentümer eines modernen Beratungsunternehmens. Ich habe ein Schema entwickelt, bei dem mein Unternehmen garantiert sehr ansehnliche Gewinne erzielt und dabei, seltsamerweise, dem Kunden zugutekommt.

Was denken Sie, worin das Wesen meines Geschäftsschemas besteht? Sie werden es niemals erraten. Ich verkaufe den Fabriken ihre eigenen Programmierer und ihre eigene Automatisierung. Natürlich zu einem Vielfachen des Preises.

Wie Sie aus meiner vorherigen Erzählung entnehmen konnten, war ich ein ziemlich erfolgreicher Direktor. Viele von Ihnen haben mir nicht geglaubt – aber bei entsprechender Mühe werden Sie meine alten Publikationen finden, dort erfahren Sie meinen echten Nachnamen und lesen von meinen Erfolgen. Ich hingegen ziehe es vor, mich nicht zur Schau zu stellen.

Ich habe zu meiner Zeit den Wert eines automatisierten Systems und der Programmierer erkannt. Ich weise darauf hin – nicht den Wert der Automatisierung als Prozess. Das geniale automatische System, das Sie haben, ist genau das. Und der Programmierer, den Sie haben, ist einfach Gold wert. Aber Sie werden es nur in einem von zwei Fällen verstehen: entweder verlässt er Sie (die Wahrscheinlichkeit, dass Sie es verstehen – gering), oder ich verkaufe Ihnen ihn.

Ich fange der Reihe nach an. Zuerst, als ich mich entschloss, dieses Geschäft zu betreiben, wählte ich den Markt. Ich habe nicht lange überlegt – schließlich hatte ich Erfahrung in der Leitung einer Geflügelfarm. Wenn man das etwas abstrahiert, ergibt es folgende Parameter: ein altes Unternehmen, das in der sowjetischen Zeit gegründet wurde, viele Mitarbeiter – noch aus dieser Zeit, ein neuer Eigentümer, der von diesem Geschäft keine Ahnung hat, ein angestellter Direktor – wichtig, dass er nicht aus den früheren Mitarbeitern stammt, und vor allem – die Provinz.

Der Gedanke, gerade in diesem Bereich zu arbeiten, ist nicht meiner, ich habe ihn mir von zwei Typen abgeschaut. Einer beschäftigte sich in der damaligen Zeit mit der Implementierung von ISO, als alle dachten, dieses Zertifikat hätte irgendeine Bedeutung. Der andere arbeitete zwischen 2005 und 2010 an der Automatisierung von Fabriken auf 1C, als es für jede Fabrik ein Risiko war, mit etwas anderem zu arbeiten (das ist auch, ehrlich gesagt, nicht zu erklären).

Diese Jungs hatten andere Gründe für ihre Wahl. Erstens sorgte die Entfernung vom Eigentümer und dessen seltene Besuche für eine gewisse Freiheit der lokalen Direktoren. Zweitens gibt es in der Provinz ein Problem mit Fachkräften, was bedeutet, dass man sie langfristig "an sich binden" kann. Drittens betraf derselbe Fachkräftemangel in erster Linie das Management. Es gab keine Mängel an solchen, die diese Fabriken leiteten.

Wahrscheinlich lag es daran, dass sie sich auf jeden Krawall einließen, außer auf die Hungerstreik. ISO, dann ISO. 1C, dann 1C. Webseite, dann Webseite. Und so weiter.

Im Grunde genommen haben diese Jungs für mich einen hervorragenden Markt vorbereitet. Dort, wo man ISO implementiert hat, wusste niemand, wie man arbeiten sollte. Früher gab es keine Prozesse, die Fabrik bewegte sich, entwickelte sich sogar, und dachte nichts Schlechtes über sich selbst. Aber der ISO-Standard ist ein ideales Mittel, um ein Schuldgefühl aus dem Nichts zu erzeugen. Sie haben sich zwar Unterlagen mit Prozessen erstellt, aber sie arbeiten nach einem gewissen Durchschnittsmodell – das Wichtigste, wie Produktion, Verkauf, Beschaffung usw., machen sie so, wie sie es immer gemacht haben, während sie allerlei Abläufe, wie Verträge, Abstimmungen usw., nach ISO erledigen.

Die Leute, die nach ISO arbeiten, werfen den "Alten" manchmal vor, im Steinzeitalter steckenzubleiben. Verstandet haben sie, dass man nicht nach ISO arbeiten sollte, aber das Unterbewusstsein sagt: "Nein, Jungs, ihr seid einfach ungeschickt, deshalb könnt ihr nicht nach Prozessen arbeiten." Am besten wäre es natürlich, wenn sie überhaupt nichts über ISO wüssten.

Die Automatisierung hat die Grundlage noch besser vorbereitet. Jedes Softwareprodukt, jede Webseite, jeder Service in einer Provinzfabrik lässt sich mit einem Wort beschreiben: unterimplementiert. Die Herren, die sich mit Automatisierung beschäftigen, wollen das nicht wahrhaben, obwohl das ein riesiger Markt ist, wenn man ihn richtig angeht, aber das ist ihr Ding.

Es gibt jedoch eine Besonderheit: Das Produkt ist nur minimal unterimplementiert. Aber um das zu verstehen, muss man eintauchen. Und eintauchen kann, will und wird nur ein Programmierer.

Wenn Sie überprüfen möchten, ob in der Fabrik ein Informationssystem implementiert wurde oder nicht, stellen Sie eine einfache Frage: Zeigen Sie mir den Bericht, in dem alle derzeit fehlenden Materialien und gekauften Halbzeuge gesammelt sind. Es ist wichtig, dass dieser Bericht wirklich im System vorliegt und nicht in Excel, nicht von Ökonomen zu Beginn des Monats oder der Woche berechnet wurde und nicht manuell eingegeben wurde (einige machen das so).

Wenn die Antwort „nein“ lautet, ist das System unzureichend implementiert. Wenn Sie Programmierer sind, verstehen Sie, dass es nur noch einen Schritt bis zum Erfolg gibt – alle Daten in einem Formular zu sammeln. Die Daten sind bereits vorhanden. Eine elementare Aufgabe, eine Tabelle auf eine andere zu verteilen, unter Berücksichtigung der Verbrauchsprioritäten und der Austauschbarkeit der Materialien, und voilà – vor Ihnen steht eine vollständige und genaue Liste dessen, was gekauft werden muss.

Aber diesen letzten Schritt macht niemand. Der Einkäufer interessiert sich nicht dafür und beschwert sich nur, dass ihm nichts automatisiert wurde. Der Direktor hat schon genug davon gehört und reagiert einfach nicht mehr. Und dem Programmierer ist es egal, denn er wird ständig mit Dreck übergossen – einen Eimer weniger, einen Eimer mehr, was macht das schon? Wenn man mit Dreck übergossen wird, ist es besser, den Mund nicht aufzumachen – man kriegt genug ab. Alle sind längst wie Gänse mit Federn bedeckt – es läuft, während man von der Besprechung zu seinem Bau zurückgeht.

So, hier ist unsere Fabrik. Irgendwie funktioniert sie, aber sie selbst glaubt, dass – es schlecht ist. Die Prozesse sind schlecht, die Automatisierung ist nicht vorhanden, von der Website bringt sie keinen Nutzen, man schämt sich sogar, diese zu besuchen. Wenn man die Fabrik genau in diesem Moment betritt, kann man sie warm nehmen. Aber leider vergeht dieser Moment sehr schnell – der „schwäbische Patriotismus“ tritt in Kraft.

So wie sich der Mensch allmählich überzeugt, dass alles in Ordnung ist, so auch das Unternehmen, besonders der Direktor. Zuerst – aus Wut, weil sich nichts ändert, selbst bei offensichtlichen Problemen, die man nicht lösen kann. Man gibt einfach jedes Vorhaben auf und arbeitet, wie es einem gefällt. Dann entsteht Humor, genährt von vielen amüsanten Geschichten über missratene Berater, falsche Silberkugeln und gescheiterte Veränderungsprojekte. Hier kommt auch der Patriotismus zum Vorschein. Sozusagen sind wir so, wie wir sind, und all dieser Unsinn – ist vom Teufel, und bringt keinen Nutzen.

Es ist sehr schwierig für einen Direktor einer solchen Fabrik, irgendeine Beratung zu verkaufen. Höchstwahrscheinlich wird er sich nicht einmal auf ein Treffen mit Ihnen einlassen. Bücher und Artikel liest er schon lange nicht mehr. Er fährt nicht zu Konferenzen. Praktisch alle Wege in sein Gehirn und seine Seele sind für Berater versperrt. Und hier habe ich eine interessante Lösung gefunden.

Um seinen Sinn zu verstehen, erinnert euch an den Film „ inception“ von Christopher Nolan mit Leonardo DiCaprio in der Hauptrolle. Sie können sich mit einem schlafenden Menschen verbinden, in seinen Traum eindringen und ihm eine Idee einpflanzen. Sie selbst nennen diesen Prozess „Infiltration“. Das Ziel ist, dass der Mensch nach dem Aufwachen glaubt, die Idee wäre seine eigene und nicht von außen aufgezwungen. Nur in diesem Fall wird er sich an deren Umsetzung machen.

Ich kann natürlich nicht in Träume eintreten, aber ich habe einen Ausweg gefunden. Ich setze einen 'Idiot' ein – ich habe ein ganzes Team davon. Der 'Idiot', um den es geht, ist der IT-Direktor.

Seltsamerweise lieben es Provinzwerke, IT-Direktoren aus der Hauptstadt einzustellen, die durch Zufall in ihren Gefilden gelandet sind. Bei uns ist alles durchdacht – wir machen ihm sogar eine lokale Anmeldung, erfinden eine Legende, dass seine Großmutter hier lebt oder er schon immer davon träumte, näher am Fluss zu wohnen, oder dass er ein unvollendeter Downshifter (im Sinne von weiterhin arbeiten) ist, und noch ein paar andere Varianten. Das Wichtigste ist, dass der 'Idiot' nicht wie ein Fremder aussieht, sondern wie einer von ihnen.

Und so kommt er zum Werk, bringt seine Diplome mit, die ich großzügig allen 'Idioten' zur Verfügung stelle, und er wird mit Freude eingestellt. Er hat echte Empfehlungen, weil er zwischen den 'Idiotien' als „Retter“ arbeitet (darüber später mehr), also kann sich kein HR-Mitarbeiter beschweren, besonders nicht im Dorf.

Danach hat der 'Idiot' eine einfache Aufgabe – ein Idiot zu sein. Ungefähr wie Fürst Myshkin aus Dostojewski. Die Idee habe ich aus dem Internetbuch „Karriere-Steroide“ entnommen – dort wird diese Methode 'Klügerer' genannt, aber ich habe sie modifiziert – bei mir sind es dumme Klügerer. Ein Klügerer ist jemand, der offen die Probleme des Unternehmens anspricht, aber weiß, wie sie gelöst werden können. Dies ist ein Weg, um Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen, und wenn es gelingt – das Problem glänzend zu lösen. Ein dummer Klügerer kann nichts lösen.

Stellen Sie sich ein gewöhnliches wöchentliches Meeting vor. Der Direktor fragt alle der Reihe nach, wie es läuft. Jeder beschwert sich über Kleinigkeiten. Zum Beispiel zeigt die Produktion auf die Beschaffung – es fehlt ein kleines Teil, weshalb das Produkt nicht zusammengebaut werden kann. Nun, die Beschaffer haben etwas verpasst, nicht rechtzeitig bestellt. Normalerweise würden alle schweigen, höchstens – einen Auftrag an den Leiter der Beschaffung erteilen, wie "auf persönlicher Kontrolle halten". Aber unser dummer Klugscheißer hebt die Hand und sagt – wartet, Freunde, lasst uns das klären!

Und beginnt mit dummem Gesicht kluge Fragen zu stellen. Wie kann es sein, dass ein einfaches Teil nicht gekauft wurde? Wenn es sich um ein kompliziertes Teil gehandelt hätte, das aus Korea geliefert werden muss unter Sanktionen, wäre das ja verständlich, aber das kann man in jeder Garage machen. Und die Produktion steht aufgrund dessen still. Wie konnte das passieren?

Da unser "Idiot" erst seit kurzem arbeitet, wird er nicht sofort ausgeschickt. Man versucht ihm zu erklären, aber es funktioniert nicht gut. Der Leiter der Beschaffung redet etwas darüber, dass die Leute im Multitasking-Modus arbeiten, ständig abgelenkt werden, das Geld nicht rechtzeitig ausgezahlt wird und dass die Gläubigerforderungen hoch sind, alles hängt am seidenen Faden. Es kommt so weit, dass der Produktionsleiter für ihn einsteht – er sieht, dass der Kollege in eine unangenehme Lage geraten ist. Und unser Idiot sitzt da, blinzelt mit den Wimpern, nickt mit dem Kopf und stellt neue Fragen – gezielte. Er hilft, sich zu entfalten.

Wie Sie verstehen, ist das Hauptziel dieses Interviews der Direktor, der sitzt und zuhört. Er ist es nicht gewohnt, solche Gespräche zu hören – es wird zwar nicht geschimpft und es werden routinemäßige Prozesse diskutiert, aber aus einer ungewöhnlichen Perspektive. Nach und nach wird es für ihn interessant, da er selbst schon lange solche Fragen nicht mehr gestellt hat – seit er Patriot geworden ist.

Die Situation wiederholt sich mehrfach in verschiedenen Variationen. Schließlich beginnt unser "Idiot", die Leute zu ärgern – sie hören auf, sich zu rechtfertigen, und gehen in den Angriff über. Was auch beabsichtigt war. Der "Idiot" hebt sofort die Pfoten und versucht, alle zu beruhigen – als ob er sagen würde, warum ihr euch so aufregt, ich wollte lediglich die Ursachen der Probleme klären. Ich bin mit euch, wir sind ein Team, bla-bla-bla. Er bringt einige einstudierte Phrasen wie "Man muss offen über Probleme sprechen", "Wenn ein Problem nicht benannt ist, wird es auch nicht gelöst" usw. nach dem Rückzug unterstützt ihn der Direktor fast immer.

Und voilà, er ist fast unser, es bleibt nur noch der letzte Schritt. Der Direktor beginnt zu denken, dass der "Idiot" etwas versteht und helfen kann, die Probleme zu lösen, die er selbst aufgedeckt hat. Ein normaler Heuchler würde das so machen, aber bei uns, ich erinnere daran, ist es ein dummer Heuchler. Der Direktor lädt ihn zu einem Gespräch ein und fragt – hey, Kumpel, du bist klasse, lass uns die Probleme der Fabrik lösen. Nur mit dir bin ich bereit zu arbeiten, die anderen sitzen da, haben ihre Zunge im Hintern versenkt und sorgen sich nur um ihren Platz. Und du, das sehe ich, hast vor nichts und niemandem Angst, kannst Verantwortung übernehmen, ich werde dir freie Hand geben.

Der "Idiot" hat den Direktor gegen das Team der anderen "Kwas-Patrioten" eingestellt, was auch so beabsichtigt war. Jetzt muss er scheitern. Er übernimmt ein kurzfristiges Projekt zur Transformation, das nicht unbedingt mit IT verbunden ist, und scheitert. So richtig mit Knall, Lärm und Rauch. Es darf nicht der Eindruck entstehen, dass es "fast geklappt hat" — es muss wirklich schlecht sein.

Hier wird die Gleichung bis zum Ende deutlich. Der Direktor erinnert sich, dass er in seiner Fabrik eine Menge Probleme hat. Er glaubt immer noch, dass das ganze Team Schmeichler sind, die ihm die Schwierigkeiten nicht mitteilen und sie unter den Teppich kehren. Er träumt weiterhin von Problemlösungen. Aber er versteht bereits, dass ihm niemand in der Fabrik helfen wird. Sogar der "Idiot" – der IT-Direktor, der ihm geholfen hat, das tatsächliche Bild zu sehen. Das Wichtigste ist, dass der Direktor sich an jedes einzelne Problem erinnert. Er hat buchstäblich eine Liste in seinem Notizbuch notiert.

Den "Idiot" feuert er natürlich – für Idiotismus, versteht sich. Wir bringen ihn selbst dazu. Manchmal hält der Direktor mit der Kündigung auf – dann spielt unser "Idiot" den Ehrlichen und geht selbst – als ob er sagen würde, ich habe nicht geschafft, ich will euch nicht länger belasten.

Und hier ist er – der Moment. Der Direktor ist entspannt. Hier erscheine ich. Womit – dazu später mehr. Zuerst über den Programmierer.

Mit dem Werkstattprogrammierer ist es nicht einfach. Sie spielen in der Regel eine von drei Rollen – Nerd, Unmensch oder Gleichgültiger. Der Nerd ist derjenige, den alle anschreien, der ständig in etwas schuld ist, nichts tut, sondern nur seine Hosen abnutzt. Der Unmensch hat gelernt, seine Zähne zu zeigen, deshalb geht ihm niemand besonders nahe, außer neuen Vorgesetzten, und kümmert sich um seine eigenen Angelegenheiten – wie zum Beispiel Nebenjobs. Der Gleichgültige tut, was man ihm sagt, selbst wenn es völliger Blödsinn ist.

Das Ergebnis ist eins: Der Programmierer macht nichts Nützliches. Der Nerd kann das vielleicht nicht einmal ahnen – er hat keine Zeit. Der Unmensch und der Gleichgültige machen sich heimlich, manchmal sogar offen, über die eingehenden Aufgaben lustig, bringen aber auch keinen Nutzen. Programmierer sind sogar stolz auf diesen Zustand – schließlich sind wir die Klugen, und die anderen sind die Dummen, aber wir werden es ihnen nicht sagen.

Ich brauche aber einen Programmierer, ohne ihn wird das Ergebnis schlechter. Früher ging ich einfach vor: Mein „Idiot“ sprach ehrlich mit ihm und erzählte ihm von seiner „idiotischen“ Mission. Das Ergebnis war traurig – der Programmierer entlarvte den IT-Direktor. In der Regel aus Angst, das Geheimnis zu teilen, für das man später bezahlen könnte. Nach ein paar gescheiterten Versuchen änderte ich die Vorgabe für die „Idioten“.

Jetzt benahmen sie sich vor den Programmierern noch schlechter als vor den kollegialen Führungskräften. Genauer gesagt, sie traten vor ihnen als noch größere Idioten auf, zumal das nicht schwierig ist – der Programmierer ist schließlich klug. Es reicht aus, ein paar Mal irgendeinen Unsinn über Automatisierung, Programmcode, Refactoring usw. zu labern. Noch besser – anfangen, den Programmierer unter Druck zu setzen, ihm Zeitdruck zu machen, externe Audits durchzuführen, ihm die Schuld zu geben. Maximale Abneigung gegen sich selbst hervorrufen.

Ich denke, Sie verstehen, warum. Wenn es für den „Idioten“ ernst wird, ist der Programmierer einer der Ersten, der bereit ist, dem Untergang einen Stein zuzuwerfen. Aber während die anderen einfach schadenfroh sind, möchte der Programmierer den „Idiot“ in den Dreck treten. Und er entblößt sich, in dem er denkt, er gibt die Informationen „zum Abschied“ preis.

Er erzählt ehrlich über all die Automatisierungsprobleme, die der "Idiot" nicht erkennen konnte. Er listet alle Beziehungen von Menschen auf, die die Entwicklung des Unternehmens behindern – wer wer ist, wer nichts weiß, wer die idiotischsten Aufgaben stellt und dann die Ergebnisse der Automatisierung nicht nutzt, usw. Er platzt mit allem heraus, mit dem einzigen Ziel – zu zeigen, dass er, der Programmierer, klüger ist als der IT-Direktor aus der Hauptstadt. Einer hat sogar einen Artikel im Internet geschrieben.

All dies geschieht vor der Entlassung des "Idioten", und hier kommt sein Moment. Es gibt keine Zeit mehr zum Nachdenken, und vor allem keinen Grund, das Geheimnis des Programmierers zu offenbaren, da der IT-Direktor geht. Der "Idiot" beschreibt ehrlich seine Mission – entweder persönlich oder schriftlich. Derjenige, der den Artikel geschrieben hat, hat ebenfalls einen Artikel als Antwort erhalten. Uns ist es egal, auf welche Weise, aber das Wichtigste ist, dass die Botschaft ankommt.

Die Botschaft ist einfach: Du, Programmierer, machst Unsinn, könntest aber zur Sache kommen. Komm zu uns. Wir organisieren deinen Umzug, mieten dir für ein Jahr eine Wohnung und zahlen dir ein anständiges Gehalt, das über dem städtischen Durchschnitt liegt.

Und das Wichtigste – du wirst das Unternehmen automatisieren, von dem du gerade entlassen wurdest. Nur für viel mehr Geld, im Team mit erfahrenen Programmierern, die genauso sind wie du, und den gleichen "Idioten", die manchmal als "Retter" auftreten. Bis jetzt hat kein Programmierer abgelehnt.

Der Rest ist einfach. Während der "Idiot" im Werk arbeitete – und das maximal sechs Monate – haben wir alle notwendigen Informationen über die Probleme des Unternehmens erhalten. Wir benötigen kein Duplikat des Informationssystems oder Daten – es reicht zu wissen, welche Version des Systems und eine textliche Beschreibung der durchgeführten Anpassungen und der ausgeführten Prozesse.

Während der "Idiot" leidet, bereiten wir die Lösung vor. Wie Sie bereits verstanden haben, nicht irgendein abstraktes "Wir lösen alle Ihre Probleme", wie es andere Berater tun – eine konkrete, präzise, kontextbezogene Lösung für spezifische Probleme eines spezifischen Unternehmens. Die Erfahrungen und Erkenntnisse, die wir gesammelt haben, ermöglichen es uns, dies sehr schnell zu tun.

Wenn es im Werk Probleme mit der rechtzeitigen Belieferung gibt – und das betrifft etwa 90 % unserer Kunden – dann bereiten wir ein spezielles Modul zur Bedarfsberechnung vor und konfigurieren es. Wenn das Hauptproblem Liquiditätsengpässe sind, richten wir ein System ein, das deren rechtzeitige Erkennung und Vermeidung ermöglicht. Wenn das Problem des Werks langwierige Genehmigungen sind, bringen wir einen konfigurierten Prozesscontroller mit, der einen integrierten Iceberg hat, und zusätzlich ein Anreizsystem, das garantiert Stillstände im Prozess ausschließt. Wichtig ist, dass wir für die unmittelbare Durchführung der Arbeiten nur wenige Tage benötigen, nicht mehr. Wir sitzen nicht ein halbes Jahr lang, um am Code zu arbeiten, da wir wissen, dass die Probleme im Informationssystem des Kunden bereits fast gelöst sind.

Die Kirsche auf der Sahnehaube lassen wir jedoch dem Programmierer. In der Regel vergeht zwischen seinem Umzug zu uns und meinem Treffen mit dem Direktor nicht mehr als ein paar Tage. Dieser Zeitraum reicht dem Programmierer, um das Informationssystem des Unternehmens mit unseren Vorarbeiten zu verbinden. Manchmal genügt ein Tag, da unsere Werkzeuge abstrakt sind und sich leicht integrieren lassen, und der Programmierer kennt das spezifische System am besten.

Hier komme ich ins Spiel. Ich schreibe oder rufe den Direktor an und bitte um ein Treffen. Mir wurde bisher nie abgesagt, weil ich den richtigen Moment wähle.

Ich werde jetzt versuchen zu erklären, damit Sie es verstehen. Jeder von Ihnen hat kontextbezogene Werbung im Internet gesehen. Sie haben ungefähr eine Vorstellung davon, wie viele Menschen darauf klicken. Das ist nicht schwer – denken Sie daran, wie oft Sie geklickt haben. Die anderen zusammen genauso oft. Und jetzt denken Sie daran, wann und auf welche Werbung Sie geklickt haben.

Lassen wir die Fälle außer Betracht, in denen das beworbene Produkt für Sie nicht nötig ist; manchmal war einfach das Banner cool – das passiert selten. Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, aber ich klicke nur in dem Fall, wenn ein Produkt beworben wird, das ich in diesem Moment tatsächlich benötige. Ein Produkt, ohne das ich Schmerzen empfinde.

Zum Beispiel, ich habe Zahnschmerzen. Ich habe bereits die Tabletten eingenommen, die ich normalerweise gegen Schmerzen nehme, aber sie helfen kaum. Ich kann jetzt aus verschiedenen Gründen nicht zum Arzt gehen. Und plötzlich sehe ich eine Werbung – Tabletten, die Zahnschmerzen unglaublich lindern und auch Entzündungen beseitigen. Ja, ich verstehe mit meinem Verstand, dass ich diese Werbung gesehen habe, weil ich kürzlich nach ähnlichen Informationen in der Suchmaschine gesucht habe. Aber das stört mich nicht, denn ich habe Schmerzen – und ich klicke auf die Werbung.

Genauso ist es mit den Werksleitern. Sie sind weich und warm, weil mein „Idiot“ ihnen Schmerzen verursacht hat. Er hat alte Wunden aufgerissen, die durch „Quaspatriotismus“ nicht verheilt sind. Er hat sie aufgerüttelt und seine idiotischen, naiven, aber zielgenauen Fragen gestellt. Er hat Salz auf die Wunden gestreut, indem er das Änderungsprojekt in Angriff genommen und es versaut hat. Die Wunde des Direktors tut nicht nur weh – sie spritzt Blut und lässt ihn keine Minute vergessen.

Hier komme ich wie eine kontextbezogene Werbung hervor. Hallo, lieber Herr oder Frau so und so, mein Name ist König, ich komme von der Firma so und so, ich kann Ihr Problem mit der Belieferung des Lagers Nr. 7 lösen. Oder Ihre Schwierigkeiten mit den Kassenrisiken bei öffentlich-rechtlichen Verträgen. Oder die Genehmigungsfristen für Verträge und KDs von zwei Wochen auf einen Tag verkürzen. Verstehen Sie?

Ich bin nicht Google, ich muss nicht mit Wahrscheinlichkeiten umgehen, die in ein Problem führen. Ich treffe nicht daneben, sondern direkt ins Auge. Mit der Angabe konkreter Positionen, Namen, Orte, Zahlen, Prozesse, Produkte usw. Der Effekt – erstaunlich.

Besonders wenn ich mich eine halbe Stunde in die IT-Abteilung zurückziehe und dann die Ergebnisse im Informationssystem des Werks präsentiere. Normalerweise benötigt es mehr Zeit, um den Direktor dort hinein zu holen – er kann sich nie an seinen LogIn und sein Passwort erinnern, da er seit der Installation kaum einmal eingeloggt ist. Danach erlebt er alles wie ein Wunder.

Natürlich fragt er, woher die Informationen über ihre Probleme kommen. Ich sage mit weit aufgerissenen Augen, dass sie aus offenen Quellen stammen. Ihre Programmierer haben in Foren gefragt, die Einkäufer haben sich bei meinen bekannten Kollegen erkundigt, entlassene Mitarbeiter haben in Vorstellungsgesprächen bei neuen Arbeitsstellen erzählt usw. Es gibt viele Stellen, wenn man sucht.

Aber das Wichtigste ist, dass wir über enorme Erfahrung in der Lösung von Problemen in Unternehmen Ihres Typs verfügen. Hier kann man schon aufhören zu lügen und konkrete Fabriken mit Kontaktdaten der Direktoren auflisten. Oft sind bekannte Gesichter dabei, und nach einem Anruf wird es für ihn keine Möglichkeit mehr geben zu entkommen.

Wir starten Projekte zur Veränderung. Die gleichen "Idiot*innen" kommen, nur von anderen Fabriken, um nicht mit der Wut über eine bestimmte Person aufräumen zu müssen. Die "Idioten" wechseln ständig – mal sind sie untätig, dann retten sie das Werk. Die Lebensläufe füllt sich schnell.

Das Wesentliche des Projekts besteht in der Regel nicht darin, eine Art von Technik, wie z.B. ein IT-System, zu entwickeln, sondern in der Implementierung, d.h. der Umstrukturierung von Prozessen, der Veränderung der Motivation, der Kontrolle neuer Kennzahlen usw. Normalerweise dauert es nicht länger als ein halbes Jahr, denn wir kommen mit einem fertigen System.

Und wenn die Arbeit erledigt ist, ziehen wir uns zurück. Zu bleiben und das Werk finanziell auszubeuten, ist nicht unsere Methode. Die Energie und das Potenzial, die wir hinterlassen, sind für mehrere Jahre selbstständiger Entwicklung ausreichend. Natürlich wird der Zeitpunkt kommen, an dem alles stagniert, sich der Sumpf wieder ausbreitet und es Schmerzen gibt. Aber dann werden keine Berater benötigt, sondern ein Gnom.

Interessant, wer ist denn dieser Gnom in diesem Werk? Es wäre spannend, seine Version zu hören.

Quelle: habr.com