Bei organisatorischen Veränderungen gibt es zwei zentrale Probleme – anzufangen und nicht aufzugeben. Merkwürdigerweise ist es oft schwieriger, nicht aufzugeben, als anzufangen.
Anfangen ist schwierig, wenn große Veränderungen geplant sind. Dieses Problem lässt sich einfach lösen – man muss klein anfangen, in Etappen. Für die Fachleute unter uns – das nennt man agile, oder auch – fail fast, fail cheap. Einen Schritt gemacht, bewertet, entweder verworfen oder beibehalten, und dann macht man den nächsten. Den Menschen mit einer fundierteren Ausbildung sage ich, dass dies ein banaler Deming-Zyklus ist und keine modische Hipster-Idee.
Aber dann verblassen die Veränderungen. Der Enthusiasmus schwindet, neue kleine Schritte werden nicht mehr unternommen und nicht einmal gedacht. Allmählich werden auch die durchgeführten Veränderungen wieder zurückgenommen. Und alles geht wieder seinen gewohnten Gang.
Nach meinen Beobachtungen geschieht das "Aufgeben" fast immer im zweiten Monat.
Von meinem Leben in der Fabrik erinnere ich mich, dass dort das Gleiche passierte. Im ersten Monat – hurra, alle laufen herum, sind hektisch, zeigen Effizienz, der Enthusiasmus sprudelt, „jetzt wird alles anders!“
Und im zweiten Monat kommt fast immer der Abfall. Die Kennzahlen sinken unaufhörlich wieder auf die alten Werte. Der Enthusiasmus erlischt, es kommt zur Erschöpfung, alle streiten sich, fluchen und lassen gemeinsam die begonnenen Veränderungen hinter sich. Sehr zur Freude der Kritiker und Beobachter. Natürlich beschäftigen sich die Initiatoren der Veränderungen danach nicht mehr mit so einem Unsinn.
Das ist der Fluch des zweiten Monats. Wegen ihm kommen die Veränderungen zum Stillstand. Aber am schlimmsten ist, dass die Teilnehmer an den Veränderungen nicht nur von dem, was sie im ersten Monat gemacht haben, Abstand nehmen, sondern auch die gesamte Idee von Veränderungen ablehnen. Bis hin dazu, dass sie sich auf die Seite der Kritiker und Beobachter stellen („bei mir hat es nicht geklappt, also lass du es auch sein“).
Tatsächlich gibt es keinen Fluch, wenn man die Sache genauer betrachtet. Lassen Sie es uns versuchen.
Erstens – woher kommt überhaupt der Monat? Das ist ganz einfach – die meisten Unternehmen haben eine traditionelle, monatliche Berichterstattung. Das Ziel der Veränderungen wird auf einen Monat festgelegt („in diesem Monat müssen wir…“). Das lässt sich leicht überwinden – man arbeitet wochenweise (so haben wir in der Fabrik gearbeitet), über Dekaden (so hat eine mir bekannte Fabrik gearbeitet), oder nutzt Sprints entsprechender Länge.
Zweitens – der Beginn der Veränderungen „durch eigene Hände“. Im ersten Monat sind die Prozesse, das System und die Werkzeuge noch nicht aufgebaut. Alles wird improvisiert, schnell und mit einfachsten Methoden, „schnell, schnell“ usw. Das Ergebnis ist schnell, aber nicht systematisch. Eine echte Umstrukturierung hat noch nicht stattgefunden, sondern alle haben einfach die Zähne zusammengebissen und sind ins Ziel gerannt.
Im zweiten Monat kommt das Bewusstsein, dass es unangenehm ist, mit zusammengebissenen Zähnen herumzurennen. Man wünscht sich Systematik, Ordnung, Klarheit und Transparenz. Und zwar von allen. Der Initiator der Veränderungen ist müde geworden, im Nebel zu laufen, Mikromanagement zu betreiben, alle Aufgaben zu überwachen und bei jeder Abweichung hochzuspringen. Die Menschen sind müde von der ständigen Kursänderung, den täglich wechselnden Regeln, dem konstanten Druck und dem Anstupsen.
Drittens – einige Methoden des ersten Monats müssen verworfen werden. Leider sind das oft die Methoden, die zu signifikanten Ergebnissen geführt haben. Kurzfristig waren sie wirksam, aber dauerhaft lassen sie sich nicht anwenden.
All das zusammen führt zum Fluch des zweiten Monats. Es gibt eine Wahl: weiter mit einem Dorn im Rücken zu rennen oder anzuhalten, nachzudenken und die Aktivitäten zu systematisieren. Es ist nicht schwer zu erraten, wofür sich die Menschen entscheiden.
Doch dann geschieht ein neues Unglück – es stellt sich heraus, dass es nicht so einfach ist, die Erfahrungen des Laufens mit Hindernissen zu systematisieren. Eine Sache ist es, einen Prozess zu skizzieren, der Effizienz bringt. Eine ganz andere ist es, selbst zu sein diesem Prozess. Dies wird oft als „im operativen Management eingetaucht sein“ bezeichnet.
Solange du läufst und Sticheleien verteilst, funktioniert alles. Sobald du in den Urlaub gehst oder dich zum Ausruhen niedersetzt, hören die Menschen auf, mit der gewohnten Effizienz zu arbeiten. Denn es gibt keinen Prozess, keine Anweisungen, keine Methoden, wie man handeln sollte. Es gibt nur dich mit deinen Sticheleien, Überredungen und Hilfen.
Und was macht man? Den Fluch des zweiten Monats als unvermeidliches Übel akzeptieren. Man sollte sich natürlich bemühen, nicht zu scheitern, oder nicht zu stark zu scheitern.
Das Wichtigste ist, die Erfahrungen des ersten Monats in ein System zu verwandeln. Der erste Monat dient genau diesem Zweck – Experimente, Hypothesen überprüfen, agile Methoden und schnell scheitern, kostengünstig scheitern. Sein Ziel ist es, schnell zu verstehen, welche Methoden funktionieren und welche nicht. Keine Zeit und kein Geld für Automatisierung, technische Mittel oder Gespräche verschwenden. Ein Abbild eines funktionierenden Prozesses erstellen.
Im zweiten Monat sollte man es in ein System umwandeln. Sich keine Gedanken darüber machen, dass das Ergebnis möglicherweise schlechter ausfallen könnte.
Es gibt jedoch auch eine andere Seite – die Auftraggeber von Veränderungen. Man versteht, dass es im zweiten Monat zu Problemen kommen wird und man alles ordnen und auf die Schiene bringen muss. Die Auftraggeber wissen das nicht und fordern dennoch ein weiteres Wachstum.
Lass sie, die Auftraggeber, diesen Text lesen. Wenn sie sofortige Ergebnisse und hohe Verluste wollen, werden sie weiter Druck auf dich ausüben. Wenn sie nachhaltiges Wachstum wünschen, geben sie dir Zeit zur Systematisierung der Veränderungen.
Vergiss nicht, dass es den Fluch des dritten Monats nicht gibt.
Quelle: habr.com
