Die Kugel

Die Kugel ist ein System zur Vergütung. Nichts Übernatürliches, die Idee liegt auf der Hand und die Ergebnisse lassen nicht lange auf sich warten. Den Namen habe nicht ich erfunden, sondern der Eigentümer des Unternehmens, in dem dieses System eingeführt wurde. Er hörte sich die Argumente und Besonderheiten an und sagte: „Das ist die Kugel!“

Er meinte wahrscheinlich, dass ihm das System gefällt, und nicht, dass es sich um eine mythische Silberkugel handelt. Tatsächlich ist das System recht eingeschränkt, insbesondere hinsichtlich des Anwendungsbereichs, einschließlich des Eigentümers und der Entwicklungspläne des Unternehmens.

Das Prinzip der Kugel ist sehr einfach: Den Menschen einen Anteil am Gewinn zahlen. Nicht allen, sondern nur jenen, die in der Wertschöpfungskette stehen. Plump, einfach und langweilig. Der ganze Punkt liegt nicht im System selbst, nicht in der Gewinnteilung, sondern… Nun, das werdet ihr schon noch herausfinden.

Ich erhebe keinen Anspruch auf die höchste Wahrheit. Der Name „Kugel“ ist kein Anspruch auf Originalität oder Einzigartigkeit. Es ist einfach praktischer zu diskutieren, wenn es ein Wort dafür gibt. Die Einführung der Kugel habe ich selbst durchgeführt und gesehen, wie andere das machen. Ich verkaufe nichts. Ich erzähle einfach. Ohne Programmierer geht es bei der Einführung nicht. Daher, wie gesagt, entschuldigt, dass ich mich an euch wende.

Vorbedingungen

Die Kugel entstand im Kampf, der niemals aufhört und schrecklich ermüdend ist. Dieser Kampf hat viele Namen – Geschäftsentwicklung, Effizienzsteigerung, Kundenbindung und Engagement. Dieser Kampf ist fast immer ungleich. Auf der einen Seite steht der Eigentümer und, wenn das Glück mitspielt, der Direktor. Auf der anderen Seite stehen all die anderen Freunde, die im Unternehmen arbeiten.

Der Eigentümer möchte das Geschäft entwickeln, versucht, gewisse Anstrengungen in diese Richtung zu unternehmen, und sieht sich Widerstand gegenüber. Zunächst scheint es ihm, dass der Widerstand von der externen Umgebung ausgeht – von Kunden, Wettbewerbern, dem Staat usw. Später erkennt er, dass das Haupthemmnis im Inneren des Unternehmens liegt – die besagten Freunde.

Das Widerspruch ist verständlich und durchaus erklärbar. Die Menschen tun etwas und erhalten Gehalt. Da kommt der Eigentümer und sagt, dass man mehr oder besser arbeiten muss. Warum? Damit er mehr Geld verdient. Und es ist unwichtig, was er verspricht, nämlich den gesamten Zusatzgewinn in die Entwicklung des Unternehmens zu stecken, damit es allen gut geht. Die Menschen sind keine Dummköpfe und verstehen, dass er, im besten Fall, das Geschäft skalieren wird – eine neue Werkstatt kauft oder einen Laden baut. Ihre Gehälter werden nicht steigen. Nur die Freunde werden mehr.

Groß gesagt, die Arbeitenden von heute müssen Anstrengungen unternehmen, damit es den Arbeitenden von morgen gut geht. Unsere Großeltern haben Ähnliches im letzten Jahrhundert erlebt. Im Prinzip, judging by the reviews, haben sie nichts dagegen – sie sagen sogar, es sei interessant gewesen. Aber es wäre schön, irgendwie etwas für sich selbst zu haben, und zwar idealerweise in diesem Leben.

Hier ist also der Widerspruch. Die Menschen müssen nicht wirklich gezwungen werden zu arbeiten – sie kommen klar. Aber irgendetwas zu ändern, zu verbessern, zu beschleunigen, zu erhöhen oder zu senken – das ist echt schwer zu erreichen. Und niemand ist schuld, es gibt keine Bösewichte, alle handeln streng in ihrem eigenen Interesse.

Es gibt jedoch viele Auswege aus dieser Situation. Einer davon ist die besagte Kugel. Es muss nur die Schlüssel-Frage geklärt werden.

Schlüssel-Frage

Die Schlüssel-Frage ist ganz einfach: Ist der Eigentümer bereit, seinen Mitarbeitern einen festen Anteil am Gewinn zu zahlen.

Wenn man sich das mal überlegt, zahlt er seinen Mitarbeitern bereits einen Anteil. Für jeden Zeitraum – Monat, Quartal oder Jahr – stellt der Lohnfonds einen bestimmten Anteil dar. Allerdings zählt er zu den Kosten – so ist es üblich.

Das Problem ist, dass dieser Anteil sich von Periode zu Periode ständig ändert. Und es besteht eine gewisse Wahrscheinlichkeit, dass man diesen Anteil senken kann. Zum Beispiel, indem man irgendetwas Nützliches in Bezug auf die Effizienz tut.

Der Effekt kann besonders dort spürbar sein, wo die Menschen ein Festgehalt beziehen. Nehmen wir an, der Eigentümer hat beispielsweise einen Versorgungsdienst, der 1 Million Rubel pro Monat verbraucht, inklusive Steuern, Abschreibungen, Elektrizität und Kaffee mit Keksen. Wenn die Verkäufe plötzlich auf magische Weise doppelt so hoch werden, wird der Versorgungsdienst weiterhin 1 Million Rubel pro Monat verbrauchen, und sein Anteil am Gewinn (oder an den Kosten, wie auch immer) wird sinken.

Die ganze Frage dreht sich um dieses „magische Prinzip“. Hier kommen eine ganze Reihe von Info-Zigeunern ins Spiel, die versuchen, ihre Variante des „magischen Prinzips“ zu verkaufen.
Der Eigentümer wird anfällig, hört auf dieses „ai-nané-nané“, organisiert die Einführung von etwas wie Lean oder CRM, erhält aber kein Ergebnis. Das heißt, er erhält eines, aber das Gegenteil von dem, was er sich vorgestellt hat – die Rechnungen von den Info-Zigeunern sind erheblich, und sie landen offensichtlich, ohne Fragen, im Kostenbereich. Der Gewinn wächst nicht.

So kann es ziemlich lange weitergehen. Die einen Info-Zigeuner werden durch andere ersetzt, neue Methoden, Systeme, Blockchains und künstliche Intelligenzen, und der Eigentümer hofft weiterhin, dass der Gewinn „magisch“ steigt und der Anteil des Gewinns, den er seinen Mitarbeitern gibt, sinkt.

Der Eigentümer sieht nicht immer, dass die Info-Zigeuner das Problem nur verschärfen, das er mit ihrer Hilfe zu überwinden versucht. Sein Problem war: den Leuten war es egal, dass er sein eigenes Geschäft entwickeln wollte. Aber „egal“ ist, wie Sie verstehen, Indifferenz, Gleichgültigkeit, nichts und niemand. Null.

Denn der Eigentümer hat die Leute selbst gebeten, die Effizienz seines Geschäfts zu steigern, ohne ihnen dafür Geld zu zahlen. Und was ergibt sich hieraus: da ihr nicht kostenlos arbeiten wollt, hier sind die schreienden Schönheiten, denen ich Millionen zuwerfen werde, und sie werden das für euch erledigen. Na und ihr, wie Testobjekte.

Die Menschen wehren sich verständlicherweise. Wer möchte die Grundlage des Erfolgs der Info-Zigeuner sein? Wiederum ohne dafür einen Bonus zu erhalten. Es besteht die Wahrscheinlichkeit, auch wenn sie gering ist, dass die Info-Zigeuner etwas anbieten. Aber sie selbst können das Angebot nicht implementieren und starten, sie brauchen die Hilfe der Mitarbeiter. Gibt es einen Grund, ihnen zu helfen? Damit sie später auf euch verweisen können?

Kurz gesagt, je schneller der Eigentümer versteht, dass sein Anteil am Gewinn „magisch“ nicht steigen wird, desto besser. Natürlich, wenn der Eigentümer kompetent ist oder die Info-Zigeuner anständig sind, dann ist kein Kugelschreiber nötig.

Aber wenn nichts funktioniert, kann der Eigentümer sich hinsetzen und gründlich nachdenken. Mit eigenen Kräften klappt es nicht. Mit den Info-Zigeunern auch nicht. Dennoch gibt es die Möglichkeit, dass die Mitarbeiter es schaffen, wenn sie einen Anteil am Gewinn bekommen.

Die Wahrscheinlichkeit ist, um es zu sagen, nicht sehr hoch. Aber schlimmer kann es nicht werden, wenn du es selbst nicht kannst und auch deine externen Freunde nicht helfen konnten. Du musst nur für dich selbst entscheiden, ob du bereit bist, mit einem konstanten Anteil an Gewinn für dich selbst und einem konstanten Anteil am Gewinn für die Mitarbeiter zu arbeiten.

In absoluten Zahlen kann das Einkommen des Unternehmens steigen. Wenn die Anteile unverändert bleiben, wird sowohl das Einkommen des Eigentümers als auch das Einkommen der Mitarbeiter in absoluten Zahlen steigen. Das heißt, es wird mehr Geld geben, aber man muss es teilen.

Wenn der Eigentümer bereit ist, es zu versuchen, kann man anfangen, die Pula einzuführen.

Selbstschutz

Business-Programmierung lehrt, dass in jedes System Selbstschutz integriert werden muss. Risiken sollten minimiert werden und im Falle eines Scheiterns muss man die Möglichkeit haben, schnell zum Ausgangspunkt zurückzukehren, ohne eine Menge Geld und das Geschäft zu verlieren.

Im Pule ist der Selbstschutz im Prinzip verankert. Der Eigentümer stimmt zu, dass er den Mitarbeitern einen Anteil am Gewinn gibt, und dieser Anteil ist unveränderlich. Das bedeutet, dass man zu Beginn festlegen muss, ob dieser Anteil für den Eigentümer grundsätzlich akzeptabel ist.

Es kommt vor, dass das Geschäft bereits im Minus arbeitet. In diesem Fall darf die Pula nicht eingeführt werden – man muss zuerst die Ausgaben klären.

Wenn der Anteil dann akzeptabel ist, kann man anfangen. Man darf nur nicht vergessen, mit den Menschen zu sprechen und ihnen den Sinn des Experiments zu erklären.

In diesem Fall sind die Menschen kein Objekt, sondern Subjekt des Experiments. Grob gesagt, der Eigentümer nimmt sie an Anteil, und sie haben die Möglichkeit, direkt und in bedeutendem Maße Einfluss auf das Geschehen zu nehmen. Sie sind jetzt direkt daran interessiert, dass das Unternehmen sich entwickelt. Je mehr Verkäufe und Gewinne, desto höher ihr Einkommen. Und umgekehrt.

Der Eigentümer zieht sich sozusagen etwas zurück, fast auf gleicher Augenhöhe. Jetzt, wenn das Unternehmen ein Risiko eingeht, dann geht das Unternehmen direkt ein Risiko ein, also das gesamte Unternehmen, nicht nur der Eigentümer. Wenn es gelingt, werden alle reich. Wenn nicht, bleiben alle ohne Hosen.

Selbstschutz der Mitarbeiter

Ich empfehle, in das System den Selbstschutz der Mitarbeiter einzubauen. Einerseits ermöglicht der Gewinnanteil, mehr zu verdienen. Andererseits gibt es ein hohes Risiko, nicht nur weniger, sondern deutlich weniger zu verdienen.

Ein gewöhnlicher Mitarbeiter hat in der Regel kein sehr gutes Verständnis für die Risiken des Geschäfts, da er es gewohnt ist, ein Gehalt zu beziehen. Wenn es einen Monat mit schlechten Verkäufen gibt, muss der Eigentümer sehen, wie er sich finanziell über Wasser hält, um zumindest irgendwie die Mitarbeiter zu bezahlen. Er wird natürlich die Prämien kürzen und das Unternehmen bei der Nutzung des Schwimmbades einstellen, aber es wird nicht bis zum Äußersten gehen – jeder wird sein Gehalt erhalten.

Deshalb ist es einfach zu riskant, auf einen reinen Gewinnanteil umzustellen. Die Menschen werden Angst bekommen und im Fall der Fälle weglaufen und rufen, dass der Eigentümer sie betrogen und ihnen die Hosen ausgezogen hat.

Ich schlage eine einfache Lösung vor: ein nicht reduzierbares Gehalt. Wenn nach der neuen Berechnung, basierend auf dem Gewinnanteil, mehr herauskommt als das Gehalt, dann nach dem Gewinn zahlen. Ist das Gehalt jedoch höher, dann wird es gezahlt.
Aber es ist nicht so einfach – es wäre für die Mitarbeiter zu bequem. Es ist besser, die Differenz im Gedächtnis zu behalten.

Zum Beispiel, im ersten Monat ist der Gewinn schlecht und es wird das Gehalt ausgezahlt. Okay, überstehen wir. Wir merken nur die Differenz zwischen dem Gehalt und dem Gewinnanteil, und der Mitarbeiter wird uns das schulden. Im nächsten Monat haben wir gut gearbeitet – hervorragend, dann bekommst du nach dem Gewinn, aber abzüglich der Differenz, die im letzten Monat entstanden ist.

Und wir müssen eine Grenze für die Geduld festlegen. Zum Beispiel, wenn über einen Zeitraum von drei Monaten nur das Gehalt gezahlt wird – dann kann das Experiment als gescheitert betrachtet und abgebrochen werden, zurück zur Ausgangsposition. In diesem Fall ist das Risiko, in finanzieller Hinsicht, im Voraus bekannt.

Ja, und die positive Differenz zwischen dem Gewinnbetrag und dem Gehalt muss nicht gespeichert werden. Mitarbeiter, ebenso wie der Eigentümer, sollten ständig unter Spannung stehen, sonst wird die Versuchung zu groß sein, sich zu entspannen und das Gehalt ohne jegliches Schuldgefühl zu beziehen.

Anfängliche Anteile

Hier schlage ich vor, dass man sich nicht zu viele Gedanken macht. Da der Eigentümer zu Beginn entschieden hat, dass der Anteil der Löhne für ihn akzeptabel ist, nehmen wir ihn als Ausgangspunkt.

Zum Beispiel, wenn das Gehalt im Einkauf tatsächlich 5 % des Gewinns ausmacht, dann nehmen wir diesen Prozentsatz als Anteil. Genauso verfahren wir mit allen anderen Positionen, die an der Wertschöpfungskette beteiligt sind.

Am einfachsten ist es normalerweise mit Verkäufern – dort wird ohnehin ein Gewinnanteil, ein Umsatz oder eine Zahlung gezahlt. Man muss nur einen einheitlichen Indikator – den Gewinn – herstellen.

Dort, wo die Kugel eindrang, reihten sich Verkäufer, Zulieferer, Lageristen, Konstrukteure und die Produktion in die Kette ein.

Mit den Verkäufern ist es klar, ich werde das nicht erklären.

Bei den Zulieferern ist das im Grunde ähnlich. Ihre Arbeit beeinflusst den Verkauf, die Produktion und sogar die Konstruktionsentwicklung – man muss rechtzeitig Musterteile bestellen.

Die Lageristen – es lässt sich nicht sagen, dass sie direkt in der Wertschöpfungskette stehen, aber man hat sie dazugenommen, da sie ohnehin fast leistungsabhängige Bezahlung hatten.

Produktion ist auch verständlich. Diese Jungs produzieren das, was später verkauft wird.

Konstrukteure wurden einbezogen, damit sie einmal in ihrem Leben über Verkäufe, Geld, Gewinn und Kunden nachdenken. Andernfalls stehen sie, ähnlich wie Programmierer, oft abseits und vergessen nicht, zu klagen, dass sie zu wenig bezahlt werden.

Die List

Hier kommt der Moment für eine wichtige, witzige List. Der Anteil sollte für die gesamte Funktion und nicht für den einzelnen Mitarbeiter festgelegt werden.

Wenn 5 % für die Zulieferung vorgesehen sind, dann sind es 5 % für die Zulieferung und nicht 0,5 % für den Zulieferer (wenn zu Beginn des Experiments 10 Personen da waren).

Das heißt, es ist egal, ob da 10 oder 50 Personen sind – sie erhalten immer 5 % des Gewinns, auf alle verteilt.

Erstens ist dies ein Element des Selbstschutzes des Systems gegen die Überblähung der Belegschaft. Sonst stellt der Zulieferungsleiter seine Frau und Schwiegermutter bei sich ein, um einen ordentlichen Prozentsatz vom Gewinn zu erhalten.

Zweitens ist es ein Anreiz zur Effizienzsteigerung durch Personalabbau. Leider gibt es immer noch hübsche Mädchen, die dem Chef nur Kaffee einschenken und Protokolle von Besprechungen ausdrucken (mit Hilfe des Systemadministrators).

Jetzt wird so ein Mädchen nicht nur eine Last für den Eigentümer, sondern für die gesamte Abteilung für Zulieferung. Auch für den Chef. Nein, wenn die gesamte Abteilung für Zulieferung ein hübsches Mädchen neben sich sehen möchte – das ist ihre eigene Entscheidung, wie sie ihren Gewinnanteil ausgeben.

Die Verteilung

Es ist wichtig, auch das andere Extrem zu vermeiden – einfach einen Prozentsatz an die Abteilung abzugeben, damit sie ihn nach Belieben verteilen. Prinzipiell ist das manchmal vielleicht gerechtfertigt. Aber die Beispiele, die ich im Leben gesehen habe, sprechen für das Gegenteil.

Wenn der Anteil einfach dem Abteilungsleiter gegeben wird, damit er ihn nach eigenem Ermessen verteilt, dann entsteht nicht eine effiziente Funktion, sondern ein Overlord mit Handlangern. Die entscheidende Bedingung für hohe Einnahmen wird nicht gute Arbeit, sondern gute Beziehungen zum Chef sein.

Anständige Menschen können unter solchen Bedingungen nicht arbeiten und werden gehen, selbst wenn ein potenziell hohes Einkommen besteht. Schließlich sprechen wir nicht nur von Verkäufern, für die der Beziehungsaufbau mit jedermann Teil des Berufs ist, sondern auch von den Konstrukteuren.

Daher müssen die Verteilungsregeln transparent sein – sowohl innerhalb der Funktion als auch außerhalb. Und idealerweise automatisiert. Ich nenne einige Beispiele.

Beispiele für die Verteilung

Bei den Verkäufern ist alles einfach. Es gibt einen Kundenauftrag, in dem ein Manager vermerkt ist. Standardmäßig ist das der Manager, der dem Kunden zugewiesen ist, aber es kann auch jemand anderes sein (für den Fall von Urlaub oder Kündigung des Hauptmanagers).

Wenn es zwei Arten von Verkäufern gibt – aktive und begleitende Verkäufer, wird der Prozentsatz des Auftrags in einem vereinbarten Verhältnis aufgeteilt. Aktiv ist derjenige, der den Kunden gefunden hat. Begleitung ist derjenige, der den Kauf abwickelt und die Transaktion begleitet.

Wenn an der Transaktion zwei Personen gearbeitet haben, sollen beide im Auftrag aufgeführt werden. Genauer gesagt, ihnen selbst die Möglichkeit geben, dies anzugeben.

Die Beschaffung lässt sich einfacher nach Warengruppen aufteilen. Wo das implementiert wurde, wurde nach Kategorien aufgeteilt. Zum Beispiel kauft einer alle geschmiedeten und gegossenen Rohlinge, ein anderer alle Zahnräder, ein dritter alle Walzprodukte usw.

Die Anteile am Gewinn werden nach dem Anteil der Kosten für Materialien und Teile berechnet, die die Beschaffungsstellen gekauft haben. Grob gesagt entspricht der Anteil des Beschaffers am Gewinn dem Anteil der von ihm gekauften Waren an den Gesamtkosten.

Diese Methode passt nicht immer, da es Preisanomalien geben kann – zum Beispiel, wenn ein bestimmtes Teil die Hälfte der Kosten ausmacht. Aber in dem Kontext, in dem es implementiert wurde, gab es nur wenige solcher Anomalien – zwei Typen.

Der erste Typ – große Gehäuseteile. Aber alle sind zusammengekommen und haben entschieden, dass es immer so viele Probleme mit der Qualität des Gießens/Schmiedens gibt, dass es nicht schlimm ist, eine Menge Geld für denjenigen auszugeben, der sich darum kümmert. Denn es gab sowieso nicht viele Interessenten.

Der zweite Typ – kleine teure Teile, irgendwelche Dinge mit erhöhter Härte. So erhöht, dass man sie kaum irgendwo kaufen kann. Hier ist es noch einfacher: Sie werden so selten gebraucht, und es gibt so viele Schwierigkeiten, dass es nicht schlimm ist, viel zu bezahlen.

Bei den Konstrukteuren ist es interessanter – ihnen wurde ein Autorenhonorar zugewiesen. Grob gesagt, es gibt einen Anteil am Gewinn – sagen wir 5 %. Zu jeder Position der Waren wird ein Tabellchen angefügt – Anteile jedes Konstrukteurs.

Zum Beispiel hat ein Konstrukteur ein Detail von Anfang bis Ende gezeichnet. In der Tabelle wird es nur einen Eintrag mit seinem Nachnamen und einem Anteil von 100 % geben. Das bedeutet, dass er beim Verkauf dieses Details – separat oder als Teil eines Produkts – 5 % des Gewinns erhalten wird.

Dann hat ein weiterer Konstrukteur eine Überarbeitung vorgenommen und eine Benachrichtigung ausgestellt – in der Tabelle erscheint eine zweite Zeile mit seinem Nachnamen und, sagen wir, einem Anteil von 10 %. Dementsprechend wird der Gewinnanteil im Verhältnis 9 zu 1 aufgeteilt.

Die Frage stellt sich – was passiert, wenn der Konstrukteur kündigt? Wir haben entschieden, dass in diesem Fall sein Anteil "verfällt". Wenn ihm 90 % der Urheberrechte an diesem Detail "gehörten", werden nur 10 % an diejenigen ausgeschüttet, die noch im Unternehmen arbeiten. Und wenn das Detail erneut überarbeitet wird, werden die Anteile neu berechnet.

Bei den Lagerarbeitern galt zu diesem Zeitpunkt bereits ein Stücklohnsystem in Rubel pro Kilogramm der Teile, die sie versandt/verarbeitet/transportiert haben. Dieses System wurde beibehalten, nur dass Rubel pro kg jetzt nicht den absoluten Erlös, sondern den Anteil am Gewinn bedeuten.

Automatisierung

Das Ganze muss schnell automatisiert werden. Es gibt nichts Besonders Schwieriges – man muss lediglich entsprechende Felder in Entitäten, wie z. B. Bestellungen von Kunden und Lieferanten, Artikelnummern, Benachrichtigungen usw. hinzufügen und automatisieren.

Das Wichtigste ist, dass die Selbstkosten so schnell und genau wie möglich berechnet werden. Und natürlich der Gewinn. Solange den Gewinn nur der Eigentümer interessierte, kümmerte sich niemand darum, dass die Berechnung der Selbstkosten am 20. Tag des folgenden Monats endet. Jetzt sollte diese Zahl möglichst Anfang des Monats vorliegen.

Das erste Hindernis

Das erste Hindernis, auf das der Start von Puli stößt, sind die Aufgabenbereiche. Und das ist eines der wichtigsten Vorteile von Puli.

Kehren wir ein Stück in unsere dunkle Vergangenheit zurück. Es gab einige Abteilungen und Mitarbeiter. Sie alle taten irgendetwas – eine ganze Menge Aufgaben. Ein Teil davon wurde durch Vorschriften, Anleitungen und Prozesse festgelegt. Ein anderer Teil wurde sich von den Mitarbeitenden selbst überlegt. Ein dritter Teil bestand aus verschiedenen Aufträgen von Vorgesetzten und parallel liegenden Mitarbeitern.

Die Menschen tun irgendetwas, und es ergibt sich ein gewisses Ergebnis. Es war unmöglich, das, was die Menschen tun, mit dem Ergebnis, d. h. dem Gewinn, zu verbinden. Außer bei den Verkäufern, selbstverständlich. Aber das kümmerte niemanden – die Gehälter wurden ja gezahlt.

Der Einkäufer saß da und bestellte die notwendigen Teile und Materialien. Die Notwendigkeit dieser Teile wurde durch irgendeinen Plan, einen Bericht oder was auch immer bestimmt. Darüber hinaus erstellte er auch irgendwelche Berichte, ähnlich einer Fehlbestandsliste. Manchmal musste er auch eine Arbeitszeiterfassung machen. Er musste auch auf Briefe antworten, an Besprechungen teilnehmen usw.

Und jetzt – bдымс, und es wird für den Gewinn bezahlt. Es entsteht kognitiver Dissonanz. Warum sollte man eine Fehlbestandsliste machen? Wie hilft sie, mehr zu verdienen? Warum auf die Briefe von Buchhaltern, Ökonomen, Programmierern usw. antworten?

In den ersten paar Tagen arbeiten die Leute aus Trägheit weiterhin wie gewohnt. Aber dann kommen Fragen auf – bei ihnen selbst, bei ihrem Vorgesetzten, bei anderen Abteilungen: Warum macht ihr das?

Und hier beginnt das Interessante. Oft kann sich niemand überhaupt erinnern, warum eine bestimmte Pflicht erfüllt wird, für wen ein Bericht erstellt wird, wer die Briefe liest oder einem quatschigen Indikator folgt.

Es wird lächerlich. Der Einkäufer sitzt da und fragt – warum sollte ich jede Beschaffung eines Teils mit den Konstrukteuren abstimmen? Diese Frage stellt er seinem Vorgesetzten. Der ist empört – und tatsächlich, warum? Er fängt an herumzurennen, zu schreien, zu fragen, wer diesen Blödsinn erfunden hat. Die Suche führt zur Qualitätsabteilung, die für die Prozesse zuständig ist, und dort findet man ein Dokument – es stellt sich heraus, dass der Einkaufsleiter selbst diesen Unsinn erdacht hat, um sich vor den Ansprüchen der Qualitätskontrolle beim Empfang zu schützen.

Es findet eine strenge und schnelle Überprüfung der Dienstpflichten statt, die an Silvester in Italien erinnert. Es ist wichtig, das Gleichgewicht zu wahren. Dummheiten, die einst von den Mitarbeitern, die die Funktion ausüben, erdacht wurden, kann man getrost entsorgen. Aber Verpflichtungen, die von "ernsten" Abteilungen wie Buchhaltung oder Juristen erfunden wurden, sollte man nicht einfach so wegwerfen – man sollte sie sich genauer ansehen. Andernfalls könnten die Geschäftsrisiken stark ansteigen.

Die Verkäufer werden umhergehen und wiederholen: 'Wir haben es Ihnen doch gesagt.' Sie waren schließlich immer dabei und haben sich immer bis zum letzten Moment gegen unverständliche Pflichten gewehrt, die von anderen Abteilungen auferlegt wurden. Damals hat natürlich niemand auf sie gehört, weil niemand es verstanden hat.

Das Recht auf Entwicklung

Der Eigentümer oder der Direktor sollte sich das Recht vorbehalten, die Richtungen und Methoden der Unternehmensentwicklung zu bestimmen. Es ist klar, dass er dieses Recht ohnehin hat, aber es sollte zu Beginn des Experiments klar ausgesprochen werden.

Andernfalls könnten die Menschen den Eindruck gewinnen, dass eine Art Selbstverwaltung begonnen hat und sie nun selbst entscheiden, was mit dem Gewinn zu tun ist. Leider haben die meisten Mitarbeiter nie ein Geschäft geführt und verstehen nicht die Bedeutung von Investitionen.

Die Menschen wollen in erster Linie mehr verdienen, wobei sie minimalen Aufwand betreiben. Es ist einfacher für sie, das bestehende System auszubeuten, als irgendwelche Änderungen daran vorzunehmen. Sie werden sich wie schlechte Eigentümer (oder gewöhnliche Eigentümer, wie auch immer) verhalten – sie werden versuchen, so viel Geld wie möglich aus dem Geschäft herauszuholen.

Im Grunde genommen sind ihre Gelder zur Entwicklung nicht notwendig, d.h. man muss nicht versuchen, einen Teil ihres Gewinnanteils für Investitionen zu beanspruchen. Das Recht auf alle Änderungen reicht aus. Die Menschen sind bereits in der Falle.

Die Falle

Wenn Sie sich erinnern, haben wir damit begonnen, dass niemand sich um die Entwicklung des Unternehmens, die Einführung neuer Arbeitsmethoden oder die Steigerung der Effizienz kümmern will. Den Menschen ist das schlichtweg egal, da sie gleich bezahlt werden – jetzt, im Fall des Erfolgs der Veränderungen und im Fall ihres Scheiterns.

Nach dem Start von Puli verändert sich die Situation drastisch. Wenn man alles so lässt, wie es ist, wird man nicht mehr verdienen. Eine Zeit lang kann man so dasitzen und die Einnahmen nur dadurch steigern, dass man sagt: 'Jetzt werden wir normal arbeiten, da es so läuft.' Aber bald wird unweigerlich ein Limit erreicht, an dem das alte System nicht mehr wächst.

Der Unterschied besteht darin, dass die Menschen jetzt dieses Limit sehen, es verstehen und es nicht wollen. Sie erhalten schließlich einen Anteil am Gewinn, und der Gewinn wächst nicht. Und sie werden die Notwendigkeit von Veränderungen akzeptieren. Nun, und sie müssen mitmachen, vielleicht sogar mit dem Wunsch.

Außerdem werden die Menschen nun nicht mehr indifferent gegenüber den Ergebnissen der Veränderungen sein. Der Erfolg der Veränderungen wird ihr Einkommen steigern – eine positive Motivation. Das Scheitern der Veränderungen wird ihr Einkommen verringern – eine negative Motivation. Beide Ergebnisse der Änderungen sind den Menschen nicht gleichgültig. Was genau erforderlich war.

Dabei ist es nicht einmal notwendig, die Menschen mit den Methoden und Werkzeugen, die das Wesen der Veränderungen ausmachen, zu überzeugen. Zum Beispiel möchte der Direktor ein CRM-System einführen (wie wir uns erinnern, hat er das Recht zu wählen). Die Menschen müssen in diesen Veränderungen nicht nur teilnehmen – es ist in ihrem eigenen Interesse, diese Veränderungen zum Erfolg zu führen. Es ist klar, dass ein falsch implementiertes CRM einfach eine Last ist, ein totes System, in das eine Menge Daten eingegeben werden muss, ohne irgendeinen Nutzen.

Stachanow

Nach dem Start von Puli wird es anfangs eine seltsame Situation geben. Es scheint, dass man jetzt mehr verdienen kann, aber das geschieht nicht. Alle zeigen ungefähr dasselbe Ergebnis wie zuvor, beim festen Gehalt. Es ist, als würden sie auf etwas warten.

Sie warten auf ein Beispiel. Die Menschen haben jahrelang Konzepte wie „Norm“ und „Plan“ eingetrichtert bekommen, und sie orientieren sich bewusst oder unbewusst daran. Jetzt, wo wir Puli gestartet haben, scheinen wir das Konzept der Norm – da es kein Limit gibt – abgeschafft zu haben. Aber die Menschen werden sich selbst eine Norm finden – „wie es früher war“.

Man kann natürlich versuchen, ihnen zu erklären und zu sagen, welche wunderbaren Möglichkeiten sie jetzt haben. Aber es ist besser, ein Beispiel zu zeigen.

Zum Beispiel, wie es in der UdSSR gemacht wurde. Man nahm einen Menschen mit dem Nachnamen Stachanow, schickte ihn in die Mine (zuvor alle anderen dort rausgeworfen), gab ihm Assistenten (für die Durchführung von Nebenarbeiten) und befahl, einen Rekord aufzustellen. Und er stellte ihn auf – 14 Normen pro Schicht, wenn ich mich nicht irre (die Beschreibung der Durchführung dieser Maßnahme stammt aus dem Buch „Russisches Managementmodell“ von Prokhorov).

Das Wesentliche ist klar – es wird ein lebendiges, reales Beispiel geschaffen. Eine neue Norm. Lass sie vorerst unerreichbar oder so erscheinen, aber es ist wenigstens ein Anknüpfungspunkt für den Willen.

Es kommt vor, dass ein Stachanow selbst entsteht. In der Regel ist das ein neuer Mitarbeiter, der sich noch nicht in das System integriert hat, nicht daran gewöhnt ist und nicht von den alten Regeln geprägt wurde. Zum Beispiel, in einer der Firmen, in der der Prototyp von Puli arbeitete, nahm ein solcher Stachanow einfach 4 Normen in Angriff und veränderte damit die Realität und die Einstellung zur Situation. Niemand arbeitete mehr nach den alten Methoden.

Vielleicht kann man einen Monat warten, und wenn der Stachanowetz sich nicht selbst meldet, ihn künstlich erschaffen. Mit einem guten Menschen verständigen, ihm helfen, eine 'Heldentat' organisieren, unterstützen. Besser heimlich, natürlich. So denke ich.

Stau

In dem Beispiel, von dem ich spreche, wurde die Kugel sofort für die gesamte Wertschöpfungskette aktiviert. Das ist sowohl gut als auch schlecht.

Gut – weil es anders nicht geht. Tatsächlich hatte die Kugel vor der Aktivierung in der gesamten Kette bereits in einem Glied – dem Verkauf – gewirkt. Letztlich hat sich ein Glied um Verkauf und Gewinn gesorgt, die anderen jedoch nicht. Deswegen funktionierte es insgesamt für die gesamte Kette nicht.

Schlecht – weil aufgrund von Störungen in einem Glied die gesamte Kette zusammenbricht. Eine Ausnahme bilden die Konstrukteure, da sie nicht im Hauptstrom stehen, sondern im speisenden – sie entwickeln neue Produkte, das heißt, sie arbeiten gewissermaßen an der Entwicklung oder an zukünftigen Verkäufen.

Wenn bei der Einführung der Kugel alle Funktionen verstanden und akzeptiert wurden, ihre Arbeitsweise geändert haben, die gleichen Lieferanten jedoch nicht, wird sofort ein Stau entstehen. Hier wird die klassische Theorie der Einschränkungen von Goldratt wirken, und die gesamte Geschwindigkeit/Produktivität der Kette wird durch die Geschwindigkeit/Produktivität des langsamsten Gliedes bestimmt.

Früher war es egal, da die Produktivität jedes Gliedes nicht sonderlich gemessen wurde. Nun ist ein Stau entstanden, man hat sich im Meeting gestritten, man hat ein Memo geschrieben: 'sofort beheben'. Drei Nägel haben gewirkt, und alle haben den Stau vergessen.

Jetzt wird der Stau jedoch zu einem realen Problem. Besonders, wenn der Stau nicht einmalig, zufällig, sondern systematisch ist. Irgendwelche Leute sitzen da und wollen nicht anders leben. Entweder passiv oder aktiv oder aktiv-passiv, wie bei einem italienischen Streik.

Hier muss man natürlich aufklären. Es kann vorkommen, dass der Stau von einer Person – dem Leiter der Funktion – verursacht wird. Dagegen ist er, und das war's. Und er führt seine Leute so, wie 'ich es für richtig halte'. Grundsätzlich ist daran nichts Schlechtes – der Mensch trifft eine Wahl. Nur stört er damit die anderen – seine Kollegen und das Geschäft. Es wäre besser, mit ihm etwas zu unternehmen.

Es ist nicht unbedingt notwendig zu entlassen – man kann isolieren. Man setzt eine andere Person an seinen Platz, und dem Problemlöser bietet man einen Daunenshift an. Sozusagen, wenn du so gut bist und weißt, wie man richtig arbeitet – setz dich hin und arbeite, hör auf zu leiten.

Stau lässt sich am einfachsten anhand der unerledigten Aufgaben verfolgen – alles gemäß den TOC. Wo sich die meisten Aufgaben angesammelt haben, da gibt es auch den Stau. Hier kommt man nicht ohne eine ordentliche Automatisierung aus.

Beispielsweise sehen wir uns die Engpässe bei der Beschaffung an, d.h. die unerfüllten Verkaufs-/Produktionsbedarfe – das sind unerledigte Aufgaben. Vergessen wir nicht den Eisberg, d.h. das Messen der Dauer dieser unerledigten Aufgaben (zum Beispiel: „Dieser Artikel ist seit einem Monat im Engpass“).

Hirnexplosion

Zunächst wird es bei den Menschen kognitive Dissonanz geben, weil sie die Essenz von Puli auf ihre Arbeit anwenden. Sie werden nicht verstehen/akzeptieren, dass sie für das bezahlt werden, was verkauft wird.

So sitzt da ein Beschaffer, der immer Schrauben und Muttern gekauft hat. Er bekam eine Liste mit Positionen und Mengen, er bestellte, überwachte die Bezahlung und Lieferung und wartete auf die nächste Aufgabe. Es interessierte ihn nicht besonders, wer, warum und wann Schrauben und Muttern braucht. Die Arbeit war getrennt, das Gehalt – getrennt, es gab keine Verbindungen zwischen ihnen.

Und jetzt – bumm, es wird nur das bezahlt, was verkauft wird. Du hast Schrauben eingekauft, aber sie verkaufen sich nicht, weder als Ware noch als Teile der Produktion, und du bekommst kein Geld. Die Frage, warum du diese Schrauben eingekauft hast, stellt sich ganz von selbst, obwohl es sie früher nicht gab.

Dabei kann es nebenan eine Aufgabe zum Einkauf von Waren geben, ohne die ein Verkauf nicht stattfinden kann. Zum Beispiel hat ein Kunde 40 Positionen bestellt und möchte sie nicht in Teilen erhalten – nur alles auf einmal. Von einer Position ist nichts vorhanden, und die gesamte Bestellung liegt in der Box, während sie auf die Feder wartet. Oder für die Montage des fertigen Produkts fehlt das FUM-Band, dessen Einkauf jemand vermasselt hat.

Jetzt, mit der Einführung von Puli, muss man nachdenken. Es wäre natürlich wünschenswert, wenn das der Chef denkt – zumindest für seine Untergebenen. Einfach so ist es vertrauter. Aber manchmal muss man auch selbst nachdenken.
Das Prinzip ist einfach: Man muss das tun, was den Verkäufen nützt. Das klingt banal, aber früher hat das niemand so gemacht. Daher kommt die Hirnexplosion.

Dieser Grundsatz ist für Ingenieure sogar noch schwieriger zu verstehen. Sie waren immer absichtlich vom Verkauf getrennt. Sozusagen, wir sind keine Verkäufer, wir sind Ingenieure. Und jetzt gibt es eine Art Kugel, und dein Gehalt hängt davon ab, wie gut sich das verkauft, was du entworfen / entwickelt / verbessert hast.

Die Ingenieure stehen einfach unter Stress. Sie haben nie in diesen Kategorien gedacht, nie auf ein solches Ziel hingearbeitet. Alles, was sie im Verkauf interessierte, war, ob das Teil beim Kunden kaputtgeht oder nicht. Und dabei war das Interesse nicht ingenieursmäßig, sondern eigennützig – sie werden ja schließlich dafür bestraft.

Niemand von ihnen wird weiterhin Teile nachbessern, die ohnehin nicht verkauft werden. Früher haben sie das getan, weil es eine Aufgabe in einem vor einem Jahr erstellten Plan gab.

Ich meine damit – man muss sich auf einen Gehirnexplosion vorbereiten, sie begleiten und in eine positive Richtung lenken. Andernfalls könnte es negativ enden – Sabotage, Entlassungen, offener Widerstand.

Entwicklungsideen

Manchmal scheint es, dass die Menschen voller großartiger Ideen zur Entwicklung des Unternehmens sind, und bei normaler Motivation werden sie diese Ideen nicht nur äußern, sondern auch umsetzen. Besonders oft scheint dies den Menschen selbst so.

Wahrscheinlich wird es nach dem Übergang zur Kugel tatsächlich mehr Ideen und Vorschläge geben. Aber es gibt ein "aber": Je weniger Zeit seit dem Übergang vergangen ist, desto schlechter sind die Ideen.

Es funktioniert hier ungefähr so wie das Wasser aus dem Wasserhahn nach der Reparatur der Wasserleitung – zuerst kommt ein bisschen trübes Wasser. Die ersten Ideen, die von den Mitarbeitern geäußert werden, beziehen sich auf die vorherige Realität, auf eine andere Denkweise. Wie Einstein gesagt hat – man kann Probleme nicht lösen, indem man auf dem gleichen Niveau bleibt, auf dem sie entstanden sind.

Man muss einfach verstehen: Eine Person hat ihr ganzes Leben lang ein Festgehalt gehabt. Sie denkt in Bezug auf Festgehalt, kleine Boni, Aufgaben des Chefs, Pläne und Verantwortungslosigkeit. Nach dem Übergang zur Kugel wird sie aus Gewohnheit genau so denken. Sie wird ihre Ideen einfach in neuen Begriffen umformulieren.

Besonders sollte man vor Ideen auf der Hut sein, die mit den Worten beginnen: „Ich habe schon lange vorgeschlagen, ...“ oder „Die ganze Welt macht es so: ...“. Wenn es schon lange vorgeschlagen wurde, gehörte die Idee zu einem anderen Kontext. Wenn die ganze Welt es so macht, stammt die Idee wahrscheinlich aus einer ganz anderen Ecke, weil die ganze Welt auf Festgehalt sitzt.

Lassen Sie den Menschen Zeit, sich an die neue Realität zu gewöhnen, sich anzupassen, die tatsächlichen Probleme zu erkennen – solche, die früher nicht sichtbar waren. Der Schmutz alter Ideen wird sich legen, und ein normaler, klarer Fluss nützlicher Vorschläge wird sich öffnen.

Mathematik

Sie haben sich wahrscheinlich gefragt – welchen Gewinn soll man als Grundlage nehmen? Den Margen? EBITDA? Netto?

Es gibt keine genaue Antwort, man muss die Situation betrachten. Ich persönlich denke, man sollte die Formel nehmen, in der die maximalen Kosten berücksichtigt sind. Abgesehen von den Dividenden des Eigentümers, versteht sich – falls es welche gibt.

Wenn man zum Beispiel den Deckungsbeitrag betrachtet, könnte man ohne Mittel dastehen – das Einkommen der Mitarbeiter würde nicht von den „schweren“ Kosten abhängen, wie Investitionen, Abschreibungen oder dem Erwerb von Anlagevermögen. Dann wird die Frage nach dem Kauf einer neuen Maschine nur noch ein Schmerz für den Eigentümer.

Verantwortung des Eigentümers

Es passiert nicht oft, aber manchmal führt die Einführung von Puli zu einem unerwarteten Effekt – der Eigentümer zieht sich zurück. Nicht ganz aus dem Geschäft, sondern aus der Einführung von Puli.

Solange alle ein Gehalt erhalten haben, konnte der Eigentümer oder Direktor so tun, als wäre er der Einzige, der sich um die Entwicklung des Geschäfts kümmert, während die anderen Faulenzer sind. Er schlug vor, drängte und bat darum, etwas zu ändern, aber nichts funktionierte. Er war sehr stolz auf diese Rolle des Benachteiligten.

Nach der Einführung von Puli könnte sich die Situation ändern. Zum Beispiel wird für alle offensichtlich, welche Veränderungen notwendig sind. Und leider liegt ein Teil der Verantwortung für die Umsetzung der Änderungen beim Eigentümer/Direktor.

Das Bild ändert sich grundlegend. Früher sagte er allen, was zu tun sei. Jetzt fangen die anderen an, ihm zu sagen, was er tun soll. Wirklich tun, nicht nur Ideen vorzuschlagen. Hier zieht sich der Eigentümer zurück.

Es gibt diesen Effekt, ich weiß nicht, wie man ihn nennt: Menschen schlagen eine Menge Ideen zur Entwicklung vor, nur weil sie wissen, dass niemand sie umsetzen wird. Die Direktoren verhalten sich genau so – sie sind schließlich auch nur Menschen.

So lange der Eigentümer wusste, dass niemand seine Ideen umsetzen wird, sprudelte es nur so aus ihm heraus. Sobald die Umgebung flexibel und formbar wird, bereit für Veränderungen, wird ihm Angst – vielleicht war die Idee ja schlecht? Und er verstummt.

Und wenn der Mittwoch mit Vorschlägen zu ihm kommt, zieht er sich zurück. Und die Einführung von Pula wird auf Initiative des Eigentümers gestoppt. Grob gesagt wird er zum Korken, obwohl er nicht einmal ein Glied in der Kette der Wertschöpfung ist.

Pula wird einvernehmlich verworfen, alle vergessen das Experiment, jeder erhält sein Gehalt, alle arbeiten irgendwie, und der Direktor beschwert sich weiterhin, dass sonst niemand etwas braucht, außer ihm.

Zusammenfassung

Ich möchte noch viel mehr schreiben, aber es sind bereits fast 30.000 Buchstaben zusammengekommen. Das Thema ist zu umfangreich für einen einzigen Artikel, denke ich.

Das Zahlungssystem Pula – eine wirkungsvolle, aber komplexe Angelegenheit. In erster Linie mental, da es auf Prinzipien basiert, die den meisten Menschen fremd sind. Daher sollte die Einführung vorsichtig erfolgen, wobei der Prozess möglichst genau begleitet und zeitnah auf auftretende Probleme reagiert wird.

Quelle: habr.com