Im Wir haben Probleme im Bildungsbereich angesprochen, wie den scholastischen Ansatz zum Lernen, und ein wenig über die schädliche Praxis des Trainings gesprochen. Fähigkeiten zum Nachteil des Erwerbs von Wissen. Jetzt ist es an der Zeit, diese beiden grundlegenden Kategorien genauer zu diskutieren und zu verstehen, wo der prinzipielle Unterschied zwischen ihnen liegt.
Also, beide Definitionen: Fähigkeiten (skills) und Wissen (knowledge), sowie das viel seltener gebrauchte Wort Regeln (rules), wie sie von Fachleuten im Bereich Personal und Personalwesen verwendet werden, wurden vor fast 40 Jahren formuliert in einer Arbeit, die den Titel trägt: “Skills, Rules and Knowledge; Signals, Signs and Symbols, and Other Distinctions in Human Performance Models”. Seitdem hat sich der von ihm entwickelte Rahmen erheblich weiterentwickelt, aber wir werden uns auf das Originaldokument stützen, das man finden kann . Das Dokument ist gegen Gebühr oder über eine Unternehmens-/Akademie-Mitgliedschaft zugänglich, jedoch findet der arme, aber wissbegierige Leser immer eine Möglichkeit, diesen Text kostenlos herunterzuladen.
Interessanterweise entsteht oft der falsche Eindruck, dass die Begriffe Regeln meist aus dem Blickfeld verschwinden, während Fähigkeiten und Wissen weiterhin nebeneinander existieren und diese beiden letztgenannten Begriffe als Synonyme betrachtet werden. In der Taxonomie von Rasmussen hingegen werden allen deutlich definierte Begriffe gegeben, und seien Sie versichert, dass sie keinesfalls verwechselt werden sollten.
Im Grunde genommen platziert Rasmussen beim Studium des menschlichen Verhaltens die Fähigkeiten auf der niedrigsten und nicht sehr glanzvollen Stufe. Mit dem bemerkenswerten Attribut der Automatisierung sensorisch-motorischer Aktivitäten ohne bewusste Kontrolle ist sie sehr nahe an erlernten komplexen bedingten Reflexen:
Das fähigkeitsbasierte Verhalten stellt sensorisch-motorische Leistungen während von Absichten geleiteten Handlungen oder Aktivitäten dar, die ohne bewusste Kontrolle als fließende, automatisierte und hochintegrierte Verhaltensmuster stattfinden.
Rasmussen stellt die Regeln über die Fähigkeiten, macht jedoch den Vorbehalt, dass die Grenze zwischen ihnen ziemlich dünn sein kann, insbesondere wenn Fähigkeiten in Ketten kombiniert werden. Ihre Notwendigkeit entsteht, wenn eine einzelne Fähigkeit in einer bestimmten Situation nicht ausreicht und mehrere Fertigkeiten gruppiert werden müssen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen - dass heißt, den Regeln zu folgen, die entweder selbst entwickelt oder von anderen übernommen wurden:
Auf der nächsten Stufe des regelbasierten Verhaltens wird die Zusammensetzung einer solchen Folge von Unterprogrammen in einer vertrauten Arbeitssituation typischerweise durch eine gespeicherte Regel oder ein Verfahren gesteuert, die möglicherweise empirisch aus früheren Gelegenheiten gewonnen, durch das Know-how anderer Personen als Anleitung oder Kochrezept kommuniziert oder gegebenenfalls durch bewusste Problemlösung und Planung vorbereitet wurde.
In diese Liste können ohne weiteres alle möglichen technischen Best Practices, Whitepapers und andere How-tos aufgenommen werden; darüber hinaus müssen unbedingt die vom Unternehmensmanagement festgelegten Regeln hinzugefügt werden, einschließlich der Vorschriften, die der lokale Teamleiter eingeführt hat.
An der Spitze dieser Pyramide stehen die Kenntnisse, die in dem Moment erworben werden, wenn das gewohnte Weltbild zusammenbricht – weder Fähigkeiten noch die Befolgung von Anweisungen helfen, aber es entsteht die Notwendigkeit, unbekannte Probleme in einer ungewohnten Umgebung zu erforschen und zu studieren:
In unbekannten Situationen, wenn die Kontrolle über die Leistung durch vorherige Begegnungen kein Know-how oder Regeln bereitstellt, muss die Leistungssteuerung auf ein höheres konzeptionelles Niveau verschoben werden, bei dem die Leistung zielgesteuert und wissensbasiert ist. In dieser Situation wird das Ziel explizit formuliert, basierend auf einer Analyse der Umgebung und der Gesamtziele der Person. Dann wird ein nützlicher Plan - durch Auswahl - entwickelt, so dass verschiedene Pläne in Betracht gezogen und ihre Auswirkungen im Vergleich zum Ziel getestet werden, physisch durch Versuch und Irrtum oder konzeptionell durch Verständnis der funktionalen Eigenschaften der Umgebung und Vorhersage der Wirkungen des in Betracht gezogenen Plans. Auf dieser Ebene des funktionalen Denkens wird die interne Struktur des Systems explizit durch ein "mentales Modell" dargestellt...
Gerade auf dieser Ebene passiert alles Interessante – es entstehen Geschäftsideen, wissenschaftliche Theorien und Innovationen, und es werden Regeln und Methoden für die unteren Ebenen formuliert, wie beispielsweise die Erstellung eines Agile-Manifests.
Zusammenfassend ist es notwendig, die unangenehme Pille Nummer eins zu schlucken. Einige Firmenchefs, insbesondere auf unteren Ebenen und einige zertifizierte IT-Spezialisten, sind im Irrtum zu glauben, sie hätten das nötige Wissen, da die Erstgenannten scheinbar Entscheidungen treffen und die Letztgenannten angeblich Prüfungen abgelegt und entsprechende Ingenieursränge erhalten haben. Bei näherer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass dies bestenfalls das obere Limit des Regelwerks darstellt: Manager arbeiten mit denselben Vorschriften und Regeln und sind oft nicht in der Lage, einfachste Unternehmensverfahren zu ändern. Währenddessen führen viele Ingenieure jahrelang automatisiert einstudierte Aufgaben in Bezug auf Konfiguration, Einrichtung und Stilllegung von Geräten durch und betrachten das Verfassen von Anleitungen für Neueinsteiger als das Höchste der Kunst.
Hier sollte die unangenehme Pille Nummer zwei eingenommen werden. Die moderne Welt basiert auf den Fundamenten der industriellen Ära, in der die Beziehung zu Menschen als technischem Ressourc mit bekannten Eigenschaften in Bezug auf Zuverlässigkeit und Leistung dominierte. Es ist nicht verwunderlich, dass die Idee der Fließbandproduktion in verschiedene Branchen von der Medizin bis hin zu Informationstechnologien übertragen wurde. Es ist auch logisch, dass in diesem Paradigma von den Mitarbeitern verlangt wird, Fähigkeiten zu entwickeln, damit die Angestellten in der Lage sind, das geforderte Tempo zu halten und mit dem 'Fließband' im Unternehmen Schritt zu halten. Von denen, die am Fließband arbeiten, und sogar von denen, die es leiten, sind keine besonderen Kenntnisse erforderlich; hier sind Fähigkeiten und strikte Befolgung der Anweisungen notwendig.
Die letzte bittere Mischung Nummer drei ist eine direkte Folge der Tablette Nummer zwei. Die Sache ist die, dass in der postindustriellen Gesellschaft eine Tendenz zur Robotisierung und Automatisierung in der Produktion und im Dienstleistungssektor besteht. In Anbetracht dessen sind traditionelle, gut regulierte und verständliche Arbeitsplätze der Ebenen Skills und Rules hervorragende Ziele für Innovationen: Cloud-Technologien, Lieferroboter, Autopiloten usw. «Bedrohen» nicht nur den U-Bahn-Fahrer oder die Verkäuferin im Geschäft, sondern ebenso den zertifizierten IT-Ingenieur. Folglich werden viele Arbeitnehmer neue Skills erwerben und sich um frische Zertifikate bemühen müssen oder sie müssen maximale Anstrengungen unternehmen, um in das Wissen zu springen.
Es ist naiv, Wissen und Fähigkeiten gegeneinander auszuspielen, denn wie man ohne Fundament kein zuverlässiges Gebäude errichten kann, so kann man ohne Fähigkeiten Wissen weder erlangen noch nutzen. Umformuliert aus dem Titel einer bekannten Zeitschrift könnte man sagen, dass Fähigkeiten Macht sind und Wissen Entwicklung. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass wir uns, wenn wir nur Fähigkeiten trainieren, dazu verurteilen, in einem ewigen Fließband zu arbeiten. Der einzige Weg herauszukommen aus diesem Teufelskreis und weiterzukommen, besteht darin, Wissen zu erwerben.
Quelle: habr.com
