In der Kunst des Managements gibt es viele widersprüchliche Rezepte, und die besten Manager der Welt haben ihre eigenen Regeln. Haben sie recht und warum ist der Einstellungsprozess in führenden Unternehmen auf dem Markt so gestaltet, wie er ist? Soll man alle Kräfte darauf verwenden, seine Schwächen zu überwinden? Warum funktionieren selbstverwaltete Teams oft nicht? Auf wen sollte ein Manager mehr Zeit verwenden – auf die besten oder die schlechtesten Mitarbeiter? Was sind das für seltsame Fragen in Vorstellungsgesprächen bei Google? Hat der Chef recht, wenn er mir sagt, wie ich meine Arbeit machen soll? Wie kann ich überhaupt einschätzen, wie gut ich als Manager bin?
Wenn Sie an den Antworten auf diese Fragen interessiert sind, sollten Sie das Buch von Marcus Buckingham und Curt Coffman „Zuerst die Regeln brechen: Was die besten Manager der Welt anders machen“ lesen. Dieses Buch könnte für mich ein Lieblingsbuch werden, aber ich habe keine Zeit, es erneut zu lesen, daher habe ich eine Zusammenfassung erstellt, die ich mit Ihnen teilen möchte.
Das Buch (, ) entstand als Ergebnis empirischer Forschung, die das Gallup-Institut über 25 Jahre lang durchgeführt hat, mit mehr als 80.000 Managern, und deren wissenschaftlicher Auswertung. Das Magazin Time zählt das Buch zu den .
Indem ich aus dem Verlag zitiere, füge ich in diesem Stil auch Verweise auf andere Bücher oder Materialien ein, die mit den Ideen dieses Buches übereinstimmen, sowie einige meiner eigenen Schlussfolgerungen und Überlegungen. Insbesondere habe ich festgestellt, dass das Buch von L. Bock, dem Vizepräsidenten von Google für Personalwesen, praktisch ein Beispiel für die Umsetzung von Ideen aus dem besprochenen Buch ist.
Kapitel 1. Skala
Viele Unternehmen stellen sich die Frage, wie sie die besten Mitarbeiter anziehen und sie dann halten können. Es gibt Unternehmen, in denen jeder gerne arbeiten möchte. Einige Unternehmen sind hingegen wenig beliebt. Das Gallup-Institut hat ein Instrument entwickelt, das es ermöglicht, die Vorteile eines Arbeitgebers gegenüber einem anderen zu bewerten.
In jahrelangen Studien hat das Gallup-Institut 12 Fragen identifiziert, die die Fähigkeit bestimmen, die wertvollsten Mitarbeiter zu gewinnen, zu begeistern und zu halten. Diese Fragen sind unten aufgeführt.
- Weiß ich, was von mir bei der Arbeit erwartet wird?
- Verfüge ich über die Materialien und Geräte, die ich für die ordnungsgemäße Ausführung meiner Arbeit benötige?
- Habe ich bei der Arbeit die Möglichkeit, jeden Tag das zu tun, was ich am besten kann?
- Habe ich in den letzten sieben Tagen für gut geleistete Arbeit Dank oder Anerkennung erhalten?
- Habe ich das Gefühl, dass mein direkter Vorgesetzter oder jemand anderes bei der Arbeit sich um mich als Person kümmert?
- Habe ich einen Kollegen bei der Arbeit, der mein Wachstum fördert?
- Habe ich das Gefühl, dass meine Meinung bei der Arbeit berücksichtigt wird?
- Lassen mich die Aufgaben (Ziele) meines Unternehmens die Bedeutung meiner Arbeit spüren?
- Halten meine Kollegen es für ihre Pflicht, qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten?
- Arbeitet einer meiner besten Freunde in meinem Unternehmen?
- Hat in den letzten sechs Monaten jemand bei der Arbeit mit mir über meinen Fortschritt gesprochen?
- Hatte ich in der vergangenen Jahr bei der Arbeit Möglichkeiten zur Weiterbildung und zum Wachstum?
Die Antworten auf diese Fragen bestimmen die Mitarbeiterzufriedenheit mit ihrem Arbeitsplatz.
Die Autoren behaupten, dass es eine Korrelation zwischen den Antworten auf diese Fragen (d.h. der Zufriedenheit der Mitarbeiter) und dem wirtschaftlichen Erfolg der Organisation gibt. Den größten Einfluss auf diese Fragen hat die Persönlichkeit des direkten Vorgesetzten.
Die Reihenfolge der Fragen ist wichtig. Die Fragen sind in der Reihenfolge der wachsenden Wichtigkeit angeordnet: Zuerst erkennt der Mitarbeiter, was seine individuellen Aufgaben und sein Beitrag sind, dann versteht er, wie gut er ins Team passt, und schließlich versteht er, wie er im Unternehmen wachsen und Innovationen vorantreiben kann. Die ersten Fragen befriedigen die grundlegenden Bedürfnisse. Höhere Bedürfnisse können befriedigt werden, aber ohne die grundlegenden Bedürfnisse wird eine solche Struktur nicht stabil sein.
Bei LANIT wurden kürzlich Umfragen zur Bewertung der Mitarbeiterengagements durchgeführt. Diese Umfragen überschneiden sich stark mit dem, was in diesem Buch geschrieben steht.
Kapitel 2. Die Weisheit der besten Manager
Das Fundament des Erfolgs der besten Manager liegt in der unten angegebenen Idee.
Menschen ändern sich kaum. Verschwenden Sie keine Zeit damit, ihnen das einzupflanzen, was ihnen nicht von Natur aus gegeben ist. Versuchen Sie, das zu erkennen, was in ihnen steckt.
Die Rolle eines Managers besteht aus vier Hauptaktivitäten: Personen auswählen, Erwartungen an deren Arbeit formulieren, sie motivieren und fördern.
Dabei kann jeder Manager seinen eigenen Stil haben. Für das Unternehmen sollte es unwichtig sein, wie der Manager das Ergebnis erzielt – das Unternehmen sollte keinen einheitlichen Stil und keine Regeln vorschreiben.
Häufig begegnet man folgenden fehlerhaften Empfehlungen für Manager:
- die richtigen Personen basierend auf ihrer Erfahrung, Intelligenz und Ambitionen auszuwählen;
- seine Erwartungen klar zu formulieren und alle Schritte des Untergebenen aufzulisten;
- den Menschen zu ermutigen, indem man ihm hilft, seine Schwächen zu erkennen und zu überwinden;
- den Mitarbeiter zu fördern, indem man ihm die Möglichkeit gibt, zu lernen und im Job aufzusteigen.
Stattdessen schlagen die Autoren vor, zu bedenken, dass Menschen sich nicht ändern, und die folgenden vier Schlüssel zu verwenden.
- Mitarbeiter sollten basierend auf ihren Fähigkeiten und nicht einfach aufgrund von Erfahrung, Intelligenz oder Willenskraft ausgewählt werden.
- Bei der Formulierung der Erwartungen sollte das gewünschte Ergebnis klar definiert und die Arbeit nicht Schritt für Schritt beschrieben werden.
- Bei der Motivation des Untergebenen sollte der Fokus auf seinen Stärken liegen, nicht auf den Schwächen.
- Ein Mensch sollte gefördert werden, indem man ihm hilft, seinen Platz zu finden, nicht indem man ihn auf die nächste Karrierestufe hebt.
Kapitel 3. Erster Schlüssel: Wählen Sie nach Talent aus
Was ist Talent?
Die Autoren schreiben, dass das Gehirn eines Menschen bis zum 15. Lebensjahr geformt wird. In dieser Zeit entstehen Verbindungen zwischen den Neuronen des Gehirns und es entsteht etwas, das wie ein Netzwerk von Schnellstraßen aussieht. Einige Verbindungen ähneln Schnellstraßen, andere – verfallenen Wegen. Dieses Netzwerk von Schnellstraßen oder System von mentalen Wegen wird zum Filter, durch den der Mensch die Welt wahrnimmt und darauf reagiert. Es prägt Verhaltensmuster, die jede Person einzigartig machen.
Ein Mensch kann neues Wissen und Fähigkeiten erlernen. Jedoch können keine Trainings die menschenleere mentale Straße des Individuums in eine Schnellstraße verwandeln.
Der mentale Filter bestimmt die Talente, die einer Person eigen sind. Talent zeigt sich in den Handlungen, die Sie häufig ausführen. Das Geheimnis der perfekten Arbeitsausführung besteht laut den Autoren darin, dass die Talente des Mitarbeiters zu seiner Rolle passen.
Um jede Aufgabe einwandfrei auszuführen, ist Talent erforderlich, da bestimmte Gedanken, Gefühle oder Handlungen in jeder Arbeit wiederkehren. Das bedeutet, dass die besten Pflegekräfte, ebenso wie die besten Fahrer, Lehrer, Zimmermädchen und Stewardessen, Talent haben. Kein Können ist ohne Talent möglich.
Unternehmen orientieren sich häufig an Stereotypen, wenn sie Kandidaten für eine Stelle anhand ihrer Erfahrung, Intelligenz und Zielstrebigkeit bewerten. Das ist natürlich wichtig und hilfreich, berücksichtigt jedoch nicht, dass nur gefragte Talente Voraussetzungen für die erfolgreiche Ausführung jeder Rolle sind. Ein NHL-Stürmer benötigt seine eigenen Talente, ein Priester andere, eine Pflegekraft dritte. Angesichts der Tatsache, dass Talent nicht erworben werden kann, ist es wichtiger, talentbasiert auszuwählen.
Kann ein Manager einen Untergebenen verändern?
Viele Manager glauben, dass dies möglich ist. Die Autoren des Buches sind der Meinung, dass Menschen sich kaum ändern und der Versuch, in Menschen zu investieren, was ihnen nicht eigen ist, eine Zeitverschwendung ist. Es ist viel besser, das zu erkennen, was in den Menschen angelegt ist. Es ist sinnlos, individuelle Besonderheiten zu ignorieren. Diese sollten gefördert werden.
Die Schlussfolgerung ist, dass mehr Augenmerk auf den Einstellungsprozess gelegt werden sollte und weniger auf Schulungsprogramme. Im Buch in Kapitel 3 wird geschrieben, dass Google "doppelt so viel für Rekrutierung ausgibt wie der Durchschnitt der Unternehmen, gemessen in Prozent der Personalaufwendungsveranschlag". Der Autor ist überzeugt: "Wenn Sie Ressourcen umleiten, um die Effizienz der Rekrutierung zu steigern, erhalten Sie eine höhere Rendite als praktisch aus jedem Schulungsprogramm."
Eine interessante Idee hörte ich in DevOpsPro 2020: Bevor man etwas Neues lernt, muss man nicht nur das Wesen der Neuerung verstehen, sondern auch zunächst das Alte vergessen (oder verlernen). Angesichts der Überlegung der Autoren über die Existenz von "mentalen Wegen" in jedem von uns kann der Prozess des Umlernens sehr schwierig sein, wenn er überhaupt möglich ist.
Wie entwickelt man einen Menschen?
Zunächst kann man helfen, verborgene Talente zu entdecken.
Zweitens kann man helfen, neues Wissen und neue Fähigkeiten zu erlangen.
Fähigkeit ist ein Werkzeug. Wissen ist das, was eine Person versteht. Wissen kann theoretisch oder experimentell sein. Experimentelles Wissen muss erlernt werden, indem man zurückblickt und das Wesentliche extrahiert. Talent sind Autobahnen. Zum Beispiel für einen Buchhalter ist es die Liebe zur Genauigkeit. Autoren kategorisieren Talente in drei Arten – Leistungstalente, Denktalente, Interaktionstalente.
Fähigkeiten und Wissen helfen, mit standardmäßigen Situationen umzugehen. Die Kraft der Fähigkeiten liegt darin, dass sie übertragbar sind. Wenn jedoch das Talent fehlt, wird eine Person in einer nicht standardmäßigen Situation wahrscheinlich nicht zurechtkommen. Talent lässt sich nicht übertragen.
Ein Beispiel für experimentelles Wissen ist die Kultur des Schreibens von Postmortems, d.h. ehrliche und offene Analysen von Situationen, in denen etwas schiefgelaufen ist.
Zur Postmortem-Kultur bei Google siehe und . Das Schreiben eines Postmortems ist ein sensibler Moment für die Beteiligten, und nur in Unternehmen, in denen tatsächlich eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens aufgebaut ist, kann ein Mitarbeiter ohne Angst lernen, aus seinen Fehlern. In Unternehmen, in denen diese Kultur nicht existiert, wiederholen die Mitarbeiter ständig die gleichen Fehler. Und Fehler passieren bei Google durchaus .
Die Postmortem-Kultur bei Etsy — .
Kompetenzen, Gewohnheiten, Lebenshaltungen, Energie
Im Leben verwenden wir viele Begriffe, ohne deren Bedeutung wirklich zu verstehen.
Der Begriff „Kompetenz“ entstand in der britischen Armee während des Zweiten Weltkriegs, um die besten Offiziere zu bestimmen. Heute wird er häufig verwendet, um die Eigenschaften guter Manager und Führer zu beschreiben. Kompetenzen setzen sich teilweise aus Fähigkeiten, teilweise aus Wissen und teilweise aus Talenten zusammen. All das ist miteinander vermischt, bei einigen Eigenschaften kann man lernen, andere sind unveränderlich.
Die meisten Gewohnheiten sind Talente. Sie können sie entwickeln, kombinieren und verstärken, aber die Stärke liegt darin, Ihre Talente zu erkennen, anstatt sie zu leugnen.
Lebenshaltungen, wie zum Beispiel Positivität, Zynismus usw. – sind Talente. Diese Haltungen sind nicht besser oder schlechter als andere. Für verschiedene Berufe sind unterschiedliche Lebenshaltungen besser geeignet. Aber wiederum muss man verstehen, dass sie kaum zu ändern sind.
Die innere Energie des Menschen bleibt unverändert und wird durch seinen mentalen Filter bestimmt. Energie wird durch die Talente des Erfolgs definiert.
Bei der Beschreibung menschlichen Verhaltens empfehlen die Autoren, sich auf die genaue Definition von Fähigkeiten, Wissen und Talenten zu konzentrieren. Das hilft, zu vermeiden, dass man versucht, das zu ändern, was im Wesentlichen nicht veränderbar ist.
Jeder kann sich verändern: Jeder kann lernen, jeder kann ein wenig besser werden. Das Konzept von Fähigkeiten, Wissen und Talenten hilft dem Manager zu verstehen, in welchem Fall eine radikale Veränderung möglich ist und in welchem nicht.
Bei Amazon beispielsweise dreht sich der gesamte Einstellungsprozess um . Der Interviewprozess ist so strukturiert, dass jeder Interviewer den Auftrag erhält, den Kandidaten hinsichtlich der Übereinstimmung mit einem oder mehreren Prinzipien zu analysieren.
Es ist auch sehr interessant, die jährlichen des Amazon-Gründers Jeff Bezos zu lesen, in denen er ständig auf die grundlegenden Prinzipien verweist, sie erklärt und weiterentwickelt.
Welche Mythen können wir entlarven?
Mythos 1. Talent ist eine einzigartige (selten vorkommende) Eigenschaft. In Wirklichkeit hat jeder Mensch seine eigenen Talente. Oft finden die Menschen einfach keine Anwendung dafür.
Mythos 2. Einige Rollen sind so einfach, dass sie keine Talente erfordern. Oft beurteilen Manager alle nach sich selbst und glauben, dass alle nach einer Beförderung streben, während sie einige Rollen als weniger prestigeträchtig betrachten. Die Autoren sind jedoch der Ansicht, dass viele Menschen Talente für weniger prestigeträchtige Berufe haben und stolz auf diese sind, etwa für Berufe wie Reinigungskräfte usw.
Wie findet man Talente?
Zunächst müssen Sie verstehen, welche Talente Sie benötigen. Das kann schwierig sein, also können Sie zunächst die Schlüsselfaktoren in jeder der wichtigsten Talentkategorien (Erfolg, Denken, Interaktion) eingrenzen. Konzentrieren Sie sich während des Interviews auf diese. Erkundigen Sie sich nach diesen Talenten, wenn Sie Empfehlungen einholen. Egal wie beeindruckend der Lebenslauf eines Kandidaten ist, gehen Sie nicht den Kompromiss ein, sich mit dem Fehlen grundlegender Talente abzufinden.
Um zu verstehen, welche Talente Sie benötigen, sollten Sie Ihre besten Mitarbeiter studieren. Stereotypen können Sie behindern. Einer der Hauptstereotypen ist, dass das Beste das Gegenteil von Schlechtem ist. Die Autoren sind der Meinung, dass dies nicht der Fall ist und dass man den Erfolg nicht verstehen kann, indem man die Niederlage umdreht. Erfolg und Misserfolg sind überraschend ähnlich, während das neutrale Ergebnis eine Anomalie darstellt.
Im Buch schreibt im Kapitel 3: „Der ideale Rekrutierungsansatz besteht nicht nur darin, die berühmtesten Namen in Ihrem Bereich, den besten Verkaufsspezialisten oder den klügsten Ingenieur einzustellen. Man muss diejenigen finden, die genau in Ihrer Organisation erfolgreich sein werden und alle um sie herum dazu bringen, dasselbe zu tun.“
Siehe auch und .
Kapitel 4. Schlüssel zwei: Setzen Sie die richtigen Ziele
Fernsteuerung
Wie bringen Sie die Mitarbeiter dazu, ihre Pflichten zu erfüllen, wenn Sie sie nicht ständig kontrollieren können?
Das Problem besteht darin, dass Sie verantwortlich sind für die Arbeit Ihrer Untergebenen, die diese jedoch selbstständig ohne Ihre direkte Beteiligung erledigen.
Jede Organisation existiert, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen – ein Ergebnis zu erzielen. Die Hauptaufgabe des Managers besteht darin, Ergebnisse zu erzielen und nicht darin, das Potenzial des Teams zu entfalten usw.
Um eine Person auf das Ergebnis zu fokussieren, ist es notwendig, die Ziele richtig zu setzen und auf deren Erreichung hinzuarbeiten. Wenn die Ziele klar formuliert sind, entfällt die Notwendigkeit, „die Beine mit den Händen zu bewegen“. Zum Beispiel kann der Schulleiter sich auf die Rankings und Bewertungen der Schüler konzentrieren, während der Hotelmanager sich auf den Eindruck und die Bewertungen der Kunden konzentriert.
Jeder Untergebene wird das Mittel zur Ergebnisverwirklichung am besten selbst anhand seiner eigenen Merkmale definieren. Dieser Ansatz ermutigt die Ausführenden, für ihr Handeln Verantwortung zu übernehmen.
Im Buch Der Autor schreibt: „Lassen Sie den Menschen etwas mehr Vertrauen, Freiraum und Autorität geben, als es Ihnen angenehm ist. Werden Sie nervös? Das bedeutet, dass Sie nicht genug gegeben haben.“ L. Bok ist ebenfalls der Meinung, dass es zwar Beispiele erfolgreicher Unternehmen mit einem niedrigen Maß an Freiheit gibt, dass jedoch in Zukunft alle besten, talentierten und motivierten Fachkräfte es vorziehen werden, in Unternehmen mit einem hohen Maß an Freiheit zu arbeiten. Daher ist Freiheit zu gewähren pragmatisch. Natürlich hängt das davon ab, wie weit Ihr Planungszeitraum reicht und in welchen Kategorien Sie denken.
Verbreitete Missverständnisse
Warum versuchen viele Manager, Methoden zu definieren und nicht Ziele? Einige Experten glauben, dass es nur einen richtigen Weg gibt, jede Aufgabe zu lösen.
Alle Versuche, den „einzig wahren Weg“ aufzuzwingen, sind zum Scheitern verurteilt. Erstens ist es ineffektiv: Der „einzig wahre Weg“ kann mit den einzigartigen Denkweisen jedes Einzelnen in Konflikt geraten. Zweitens ist es destruktiv: Fertige Antworten behindern die Entwicklung eines einzigartigen Arbeitsstils, für den der Einzelne verantwortlich ist. Und schließlich annulliert dieser Ansatz das Lernen: Jedes Mal, wenn Sie eine Regel aufstellen, befreien Sie die Person von der Notwendigkeit zu wählen, und die Wahl, mit all ihren unvorhersehbaren Konsequenzen, ist eine Quelle des Lernens.
Einige Manager glauben, dass ihre Untergebenen nicht talentiert genug sind. In Wirklichkeit stellen sie wahrscheinlich ein, ohne die spezifischen Anforderungen der Rolle zu berücksichtigen, und wenn die Leute schlecht abschneiden, schreiben sie ganze Bände von Anleitungen. Eine solche Politik ist zwar möglich, aber ineffektiv.
Einige Manager glauben, dass ihr Vertrauen verdient werden muss: Sie sind den Menschen gegenüber voreingenommen.
Viele denken, dass nicht alle Ziele formuliert werden können.
In der Tat ist es schwierig, viele Ergebnisse zu definieren. Die Autoren sind jedoch der Meinung, dass die Manager, die diesen Ansatz verfolgt haben, einfach zu früh aufgegeben haben. Ihrer Meinung nach können sogar die unberechenbarsten Aspekte als Ergebnisse definiert werden. Das mag schwierig sein, aber es ist besser, Zeit für die Definition des Ergebnisses aufzuwenden, als endlose Anleitungen zu schreiben.
Wie kann man sicherstellen, dass die Ziele richtig sind? Versuchen Sie, auf die Fragen zu antworten: Was ist gut für Ihre Kunden? Was ist gut für Ihr Unternehmen? Passt das Ziel zu den individuellen Eigenschaften Ihrer Mitarbeiter?
Kapitel 5. Der dritte Schlüssel: Konzentrieren Sie sich auf die Stärken
Wie setzen die besten Manager das Potenzial jedes Mitarbeiters um?
Konzentrieren Sie sich auf die Stärken und fixieren Sie sich nicht auf die Schwächen. Statt Schwächen auszumerzen, entwickeln Sie die Stärken weiter. Unterstützen Sie jeden Menschen dabei, bessere Leistungen zu erzielen.
Mythen über Transformationen
Die Annahme, dass jeder Mensch das gleiche Potenzial hat und jeder es entfalten kann, wenn er hart arbeitet, ist ein Mythos. Das widerspricht der Tatsache, dass jeder Mensch individuell ist. Ein weiterer verbreiteter Mythos ist, dass man hart an den Schwächen arbeiten und Mängel beseitigen muss. Tatsächlich kann man das, was nicht existiert, nicht verbessern. Menschen leiden oft unter Beziehungen, wenn versucht wird, sie zu verbessern, indem man sie auf ihre Fehler hinweist usw.
„Ohne die Unterschiede zwischen Wissen und Fähigkeiten, die gelehrt werden können, und Talenten, die nicht gelehrt werden können, zu verstehen, beginnen diese „Mentoren“, die Person auf den richtigen Weg zu führen. Am Ende verlieren alle – sowohl der Untergebene als auch der Manager, da es trotzdem zu keinem Ergebnis kommt.
„Die besten Manager versuchen, die Stärken jedes Untergebenen zu erkennen und deren Entwicklung zu unterstützen. Sie sind überzeugt, dass es wichtig ist, die richtige Rolle für die Person zu finden. Sie handeln nicht nach Regeln. Und sie investieren den Großteil ihrer Zeit in ihre besten Mitarbeiter.“
Das Wichtigste ist, die Rollen zu verteilen
„Jeder Mensch kann zumindest eine Sache besser tun als tausende andere. Leider findet kaum jemand die Anwendung für seine Fähigkeiten.“ „Die Zuordnung einer Rolle entsprechend den herausragendsten Fähigkeiten ist eines der ungeschriebenen Gesetze des Erfolgs der besten Manager.“
Gute Manager verhalten sich in einem neuen Team so:
„Sie fragen jeden Mitarbeiter nach seinen Stärken und Schwächen, nach seinen Zielen und Träumen. Sie analysieren die Situation im Team, beobachten, wer wem Unterstützung bietet und warum. Sie achten auf die Kleinigkeiten. Danach teilen sie die Gruppe in diejenigen, die bleiben, und diejenigen, die aufgrund dieser Beobachtungen eine andere Verwendung finden müssen. Das Wichtigste ist jedoch, dass sie eine dritte Kategorie einführen – „versetzte Personen“. Dies betrifft Menschen mit außergewöhnlichen, aber aus verschiedenen Gründen nicht verwirklichten Fähigkeiten. Indem sie jeden von ihnen in eine andere Position versetzen, geben die besten Manager diesen Fähigkeiten grünes Licht.
Führung nicht nach Regeln
Die besten Manager brechen täglich die goldene Regel – behandle Menschen so, wie du möchtest, dass sie dich behandeln. „Die besten Manager glauben, dass man einen Menschen so behandeln sollte, wie er es möchte.“
Wie identifiziert man Bedürfnisse? „Fragen Sie den Mitarbeiter nach seinen Zielen, was er in seiner aktuellen Position erreichen möchte, welche Karriereziele er anstrebt und welche persönlichen Ziele er teilen möchte.“
„Fühlen Sie, welche Arten von Anerkennung der Mitarbeiter braucht: Mag er öffentliche Anerkennung oder eine private, schriftliche oder mündliche? Welche Art von Publikum passt ihm am besten? Fragen Sie ihn nach der wertvollsten Anerkennung seines Erfolgs, die er je erhalten hat. Warum hat ihm gerade das so im Gedächtnis geblieben? Finden Sie heraus, wie er Ihre Beziehung bewertet. Wie verbessert er seine Qualifikationen? Hatte er in der Vergangenheit Mentoren oder Kollegen, die ihm geholfen haben? Wie haben sie das geschafft?
Alle diese Informationen müssen sorgfältig festgehalten werden.
Zur Motivation:
Verbringen Sie mehr Zeit mit Ihren besten Mitarbeitern
„Je mehr Energie und Aufmerksamkeit Sie in talentierte Menschen investieren, desto größer ist die Rendite. Einfacher gesagt, die Zeit, die Sie mit den Besten verbringen, ist Ihre produktivste Zeit.“
In die Besten zu investieren, ist gerecht, da der beste Mitarbeiter aufgrund seiner Leistungen mehr Aufmerksamkeit verdient.
In die Besten zu investieren, ist der beste Weg zu lernen, da Misserfolg nicht das Gegenteil von Erfolg ist. Wenn Sie Zeit damit verbringen, Misserfolge zu klären, werden Sie keine erfolgreiche Lösung finden.
„Die Analyse der Erfahrungen anderer ist zweifellos hilfreich, doch letztendlich ist es wichtig, die eigenen besten Mitarbeiter zu studieren. Wie geht man das an? Widmen Sie so viel Zeit wie möglich den erfolgreichsten Mitarbeitern. Beginnen Sie damit, sie zu fragen, wie sie ihren Erfolg erreichen.“
Verfallen Sie nicht in die Falle des Durchschnittsdenkens. „Setzen Sie beim Erreichen der besten Ergebnisse hohe Standards. Sie riskieren, die Möglichkeiten der Verbesserung erheblich zu unterschätzen. Konzentrieren Sie sich auf die besten Leistungsträger und fördern Sie deren Entwicklung.“
Was sind die Ursachen für schlechte Leistungen? Die Autoren glauben, dass die Hauptursachen folgende sein können:
- Wissensmangel (dies kann durch Schulung behoben werden),
- falsche Motivation.
Wenn diese Ursachen nicht vorliegen, besteht das Problem im Mangel an Talent. „Aber es gibt keine idealen Menschen. Niemand hat all die Talente, die für den vollständigen Erfolg in einer bestimmten Rolle erforderlich sind.“
Wie kann man Mängel ausgleichen? Man kann ein Unterstützungssystem schaffen oder einen ergänzenden Partner finden.
Wenn eine Person an einem Training teilnimmt, ermöglicht das mindestens, dass sie ihre Aufgaben versteht, erkennt, welche Fähigkeiten sie hat und welche nicht. Allerdings wäre es nach Ansicht der Autoren ein Fehler, zu versuchen, sich selbst nach dem Vorbild eines idealen Managers zu formen. Sie werden nicht die Talente erwerben, die Ihnen fehlen. Stattdessen versuchen Sie beispielsweise, einen ergänzenden Partner zu finden, wie Bill Gates und Paul Allen, Hewlett und Packard und andere.
Fazit: Es gilt, Wege zu finden, um von den eigenen Stärken zu profitieren, anstatt zu versuchen, Fähigkeiten zu entwickeln, die man nicht hat.
Allerdings wird in vielen Unternehmen diesem Partnerschaftsansatz oft entgegengewirkt, da sie darauf abzielen, Schwächen auszubauen und Fähigkeiten zu verbessern usw. Ein eindrucksvolles Beispiel dafür ist der Versuch, ein selbstverwaltetes Team basierend auf der Wichtigkeit des Teams zu bilden und individuelle Eigenschaften abzulehnen. Die Autoren sind der Meinung, dass auch bei einem effektiven Team Individualitäten im Mittelpunkt stehen sollten, die ihre Stärken verstehen und diese maximal ausschöpfen.
Es kann manchmal vorkommen, dass es mit einer Person einfach nicht funktioniert. Dann kann die einzige Option sein, den Mitarbeiter zu versetzen und ihm eine andere Rolle zu geben.
Dieser Abschnitt steht in engem Zusammenhang mit Kapitel 8 des Buches .
Kapitel 6. Vierter Schlüssel: Finden Sie den richtigen Platz
Erschöpft und blind klimmen wir nach oben
Den angenommenen Stereotypen zufolge sollte eine Karriere auf dem vorgegebenen Weg verlaufen. Ein Mitarbeiter muss ständig nach oben streben. Den Karrierestufen sind Gehaltsniveaus und Privilegien zugeordnet. Das ist das sogenannte Prinzip der Beförderung.
„Im Jahr 1969 warnte Laurence J. Peter in seinem Buch „Das Peter-Prinzip“, dass wenn man diesem Weg unintelligent folgt, letztendlich jeder Mensch bis zu seinem Kompetenzniveau aufsteigen wird.“
Dieses Beförderungssystem basiert auf drei falschen Annahmen.
„Erstens ist die Meinung falsch, dass jede nächste Stufe der Treppe nur eine kompliziertere Version der vorherigen ist. Wenn jemand seine Pflichten auf einer Stufe hervorragend erfüllt hat, bedeutet das nicht, dass er seinen Erfolg auf einer höheren Stufe wiederholen wird.“
Zweitens sollten die höheren Stufen als prestigeträchtig gelten.
Drittens wird angenommen, dass je vielseitiger die Erfahrung, desto besser.
„Schaffen Sie Helden in jeder Rolle. Stellen Sie sicher, dass jede Rolle, die glänzend ausgeführt wird, eine anerkennenswerte Profession wird.“
„Wenn ein Unternehmen möchte, dass alle seine Mitarbeiter Fertigkeiten zeigen, muss es Wege finden, sie zu inspirieren, sich weiterzubilden. Die Festlegung des Fertigkeitsniveaus für jede Rolle ist eine äußerst effektive Methode, dieses Ziel zu erreichen.“ Das System von Fertigkeitsniveaus ist eine Alternative zur Karriereleiter. Es wird jedoch nicht funktionieren, wenn das Belohnungssystem nur an der Karriereleiter ausgerichtet ist und das System der Fertigkeitsniveaus ignoriert.
„Bevor Sie mit der Entwicklung eines Vergütungsschemas beginnen, beachten Sie einen Punkt. Exzellente Ausführung einer einfachen Rolle ist wertvoller als durchschnittliche Arbeit auf einer höheren Stufe der traditionellen Karriereleiter. Ein guter Flugbegleiter ist wertvoller als ein durchschnittlicher Pilot.“ „Für alle Positionen sollten Sie ein System schaffen, in dem die Belohnungen für hohe Fertigkeitsniveaus auf niedrigeren Positionen mit den Belohnungen für niedrige Fertigkeitsniveaus auf höheren Karrierepositionen übereinstimmen.“
Angesichts dessen, dass Mitarbeiter jederzeit zu einem anderen Unternehmen wechseln können und dass der Mitarbeiter insgesamt die Kontrolle über seine Karriere übernehmen sollte, was ist dann die Aufgabe des Managers?
Manager ebnen das Spielfeld
„Um ihre Rolle erfolgreich auszuführen, benötigen Manager Methoden wie die Schaffung neuer Helden, die Festlegung von Stufen der Meisterschaft und der Reichweite von Belohnungen. Diese Methoden schaffen eine Arbeitsatmosphäre, in der Geld und Prestige im gesamten Unternehmen verteilt sind. Wenn jeder Mitarbeiter weiß, dass ihm viele Wege offen stehen, hören Geld und Prestige auf, entscheidende Faktoren bei der Entscheidungsfindung zu sein. Jetzt kann jeder seine Karriere auf der Grundlage seiner Talente auswählen.“
Der Manager hält einen Spiegel
Die besten Manager kommunizieren regelmäßig mit den Mitarbeitern, besprechen Ergebnisse und Pläne. „Die besten Manager nutzen auch die 360-Grad-Methode, psychologische Profile der Mitarbeiter oder Kundenumfragen.“
Zur Rückmeldung:
- Kapitel 7
Die Autoren heben drei Hauptmerkmale dieser Kommunikation hervor: Regelmäßigkeit der Gespräche, jedes Gespräch beginnt mit einem Überblick über die geleistete Arbeit, die Kommunikation erfolgt von Angesicht zu Angesicht.
Seit jeher stellen sich Manager die Frage: „Soll ich kurz und bündig mit meinen Untergebenen kommunizieren? Oder führen freundschaftliche Beziehungen zu Respektlosigkeit?“ Die fortschrittlichsten Manager beantworten die erste Frage bejahend und die zweite verneinend.“ „Das Gleiche gilt für die Freizeitgestaltung mit Ihren Mitarbeitern: Wenn Sie nicht möchten, müssen Sie das nicht. Wenn es jedoch nicht Ihrem Stil widerspricht, schadet ein gemeinsames Mittagessen oder ein Ausflug in die Bar der Arbeit nicht, vorausgesetzt, „Sie bewerten Ihre Untergebenen nach den Ergebnissen ihrer beruflichen Aktivitäten.“
Wenn ein Mitarbeiter etwas nicht richtig macht, zum Beispiel zu spät kommt, ist die erste Frage der besten Manager „Warum?“
In der Studie versuchte Google herauszufinden, welche Faktoren die Effizienz eines Teams beeinflussen. Ihrer Meinung nach war das Wichtigste, dass im Team eine Atmosphäre des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit entsteht. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter keine Angst haben, Risiken einzugehen, und wissen, dass sie für Fehler nicht angegriffen werden. Aber wie erreicht man psychologische Sicherheit? In dem Artikel Ein Beispiel wird genannt, wenn der Manager dem Team von seiner schweren Krankheit erzählt und damit die Kommunikation auf eine andere Ebene hebt. Nicht jeder hat natürlich, zum Glück, schwere Krankheiten. Meiner Erfahrung nach ist Sport eine ausgezeichnete Möglichkeit, das Team zu einen. Wenn Sie gemeinsam trainiert haben und ein Ergebnis erzielt haben, werden Sie auch im Job ganz anders kommunizieren (siehe zum Beispiel, wie wir an der teilgenommen haben oder ).
Manager sorgen für Sicherheit
Die Karriereleiter impliziert, dass es keinen Rückweg gibt. Das demotiviert die Menschen, etwas Neues über sich selbst zu erfahren und zu experimentieren. Ein guter Ansatz für die Sicherheit des Mitarbeiters ist die Probezeit. Der Mitarbeiter muss verstehen, dass ihm die Probezeit erlaubt, zu seiner vorherigen Position zurückzukehren, wenn es in der neuen Rolle nicht klappt. Das sollte nicht beschämend sein, es sollte nicht als Misserfolg gewertet werden.
Die Kunst der fordernden Liebe
Menschen zu entlassen ist nicht einfach. Wie sollte man sich verhalten, wenn jemand ständig seinen Pflichten nicht nachkommt? Es gibt keine universelle Lösung.
„Die besten Manager bewerten die Arbeit ihrer Mitarbeiter im Hinblick auf die Erreichung des besten Ergebnisses, deshalb lässt fordernde Liebe keine Kompromisse zu. Auf die Frage „Welches Leistungsniveau ist nicht akzeptabel?“ antworten diese Manager: „Jede Leistung, die sich um das durchschnittliche Niveau bewegt, ohne eine Tendenz zur Verbesserung.“ Auf die Frage „Wie lange sollte man ein solches Leistungsniveau tolerieren?“ antworten sie: „Nicht sehr lange.“
„Die besten Manager verstecken ihre Gefühle nicht. Sie verstehen, dass nur das Vorhandensein oder Fehlen von Talent nachhaltige Muster schafft. Sie wissen, dass, wenn alle Methoden zur Bekämpfung schlechter Leistungen ausprobiert wurden und die Person trotzdem ihren Pflichten nicht nachkommt, sie die erforderlichen Talente für diese Arbeit nicht hat. Anhaltende Mängel sind „kein Zeichen von Dummheit, Schwäche, Ungehorsam oder Respektlosigkeit. Es ist eine Frage der Unvereinbarkeit.“
Mitarbeiter können sich weigern, die Wahrheit zu akzeptieren. Aber die besten Manager müssen versuchen, dem Mitarbeiter das zu geben, was am besten für ihn ist, auch wenn das bedeutet, ihn zu entlassen.
Dieser Abschnitt steht in engem Zusammenhang mit Kapitel 8 des Buches .
Kapitel 7. Schlüssel im Geschäft: Praktische Anleitung
„Jeder talentierte Manager hat seinen eigenen Stil, aber sie alle verfolgen ein gemeinsames Ziel – die Talente ihrer Mitarbeiter auf die Erzielung kommerzieller Ergebnisse auszurichten. Die vier Schlüssel – talentbasierte Auswahl, das Setzen der richtigen Ziele, Konzentration auf Stärken und das Finden der richtigen Rolle – helfen ihnen dabei.“
Wie erkennt man Talent im Vorstellungsgespräch?
Ziel ist es, wiederkehrende Verhaltensmuster zu identifizieren. Ein guter Weg, dies zu tun, ist, offene Fragen zu den Situationen zu stellen, mit denen er in seiner neuen Stelle konfrontiert werden könnte, und dem Menschen die Möglichkeit zu geben, sich durch seine Wahl zu zeigen. „Das, was in seinen Antworten häufig vorkommt, spiegelt die Handlungsweise der Person in einer realen Situation wider.“
Eine sehr gute Frage ist die folgende: „Nennen Sie ein Beispiel für eine Situation, in der Sie…“. Hierbei sollte der Fokus auf den Antworten liegen, die dem Menschen als erstes in den Sinn kommen. „Details sind weniger wichtig als das Vorhandensein eines konkreten, spontan eingefallen Beispiels des Kandidaten.“ „Basieren Sie Ihre Schlussfolgerungen daher darauf, ob das Beispiel konkret und spontan war.“
„Schnelles Lernen ist ein wichtiger Indikator für Talent. Fragen Sie den Kandidaten, in welcher Arbeit er sich schnell zurechtgefunden hat.“
„Das, was einem Menschen Freude bereitet, ist der Schlüssel zu seinen Talenten. Fragen Sie daher den Kandidaten, was ihm die größte Zufriedenheit bringt, in welchen Situationen er Kraft tankt und unter welchen Umständen er sich wohlfühlt.“
Ein anderer Ansatz besteht darin, solche Fragen zu identifizieren, auf die die besten Mitarbeiter auf besondere Weise reagieren. Zum Beispiel sollten Lehrer es mögen, wenn Schüler ihre Aussagen in Frage stellen. Diese Fragen können in Gesprächen mit den erfolgreichsten Mitarbeitern ermittelt werden.
Bei Amazon (und vielen anderen Top-Unternehmen) basiert der Einstellungsprozess auf sogenannten Verhaltensfragen — siehe Abschnitt Persönliches Vorstellungsgespräch. Darüber hinaus drehen sich diese Fragen um die Werte des Unternehmens, die in Form von .
Ich empfehle auch das Buch und Für diejenigen, die verstehen möchten, wie der Einstellungsprozess für technische Fachkräfte und Produktmanager in Unternehmen wie Google, Amazon, Microsoft und anderen funktioniert.
Leistungsmanagement
Um den Puls im Blick zu behalten, empfehlen die Autoren, mindestens einmal pro Quartal ein Treffen mit jedem Mitarbeiter zu organisieren. Diese Treffen sollten unkompliziert sein und sich auf die Zukunft konzentrieren, wobei die Erfolge dokumentiert werden sollten.
Fragen, die Sie einem Mitarbeiter nach der Einstellung oder zu Beginn des Jahres stellen sollten
- Was hat Ihnen an Ihrer letzten Arbeitsstelle am meisten gefallen? Was hat Sie hierhergeführt? Was hält Sie im Unternehmen? (Wenn die Person schon lange dort ist).
- Was sind Ihrer Meinung nach Ihre Stärken (Fähigkeiten, Kenntnisse, Talente)?
- Wie sieht es mit Ihren Schwächen aus?
- Was sind Ihre Ziele in der aktuellen Arbeit? (Geben Sie Zahlen und Fristen an).
- Wie oft würden Sie gerne mit mir über Ihre Erfolge sprechen? Werden Sie mir selbst berichten, wie Sie zur Arbeit stehen, oder bevorzugen Sie, dass ich Ihnen Fragen stelle?
- Haben Sie persönliche Ziele oder Pläne, über die Sie mir erzählen möchten?
- Was war die beste Anerkennung, die Sie jemals erhalten haben? Was hat Ihnen daran so gut gefallen?
- Hatten Sie jemals Partner oder Mentoren, mit denen Sie produktiver arbeiten konnten? Warum, glauben Sie, war diese Zusammenarbeit für Sie vorteilhaft?
- Was sind Ihre Karriereziele? Welche Fähigkeiten möchten Sie erwerben? Gibt es spezielle Aufgaben, die Sie gerne angehen würden? Wie kann ich Ihnen helfen?
- Gibt es noch etwas, das die Effizienz unserer Zusammenarbeit betrifft und das wir nicht besprochen haben?
Zudem sollten auch regelmäßige Meetings mit jedem Mitarbeiter zur Planung von Erfolgen stattfinden. In diesen Meetings werden zunächst die folgenden Fragen diskutiert (10 Minuten).
«A. Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen? Diese Frage erfordert eine detaillierte Beschreibung der Arbeit, die in den letzten drei Monaten geleistet wurde, einschließlich quantitativer Indikatoren und Fristen.
In. Was haben Sie neu für sich entdeckt? Hier können neue Kenntnisse, die bei Schulungen, bei der Vorbereitung von Präsentationen, in Sitzungen oder einfach aus einem Buch gewonnen wurden, notiert werden. Woher auch immer diese Kenntnisse stammen, stellen Sie sicher, dass der Mitarbeiter sein Lernen selbst verfolgt.
C. Mit wem konnten Sie Partnerschaften aufbauen?
Dann werden zukünftige Pläne besprochen.
D. Was ist Ihr Hauptziel? Worauf wird sich der Mitarbeiter in den nächsten drei Monaten konzentrieren?
E. Welche neuen Entdeckungen planen Sie? Welche neuen Kenntnisse möchte der Mitarbeiter in den nächsten drei Monaten erwerben?
F. Welche Partnerschaften möchten Sie aufbauen? Wie plant der Mitarbeiter, seine Kontakte zu erweitern?
Die Antworten auf die Fragen sollten aufgezeichnet und bei jedem Treffen überprüft werden. "Beim Besprechen von Erfolgen, Schwierigkeiten und Zielen sollten Sie versuchen, sich auf die Stärken zu konzentrieren. Formulieren Sie Erwartungen, die speziell für diese Person geeignet sind."
Der Mitarbeiter möchte möglicherweise alternative Karrierewege besprechen.
„Verwenden Sie dafür fünf Fragen, die sich mit der Karriereentwicklung befassen.
- Wie würden Sie Ihren Erfolg in der aktuellen Arbeit beschreiben? Können Sie ihn messen? Das denke ich darüber (Ihre Kommentare).
- Was macht Sie in Ihrer Arbeit zu dem, was Sie sind? Was sagt das über Ihre Fähigkeiten, Kenntnisse und Talente aus? Meine Meinung (Ihre Kommentare).
- Was zieht Sie an Ihrer derzeitigen Arbeit am meisten an? Warum?
- Welche Aspekte Ihrer Arbeit bereiten Ihnen die größten Schwierigkeiten? Was sagt das über Ihre Fähigkeiten, Kenntnisse und Talente aus? Wie können wir damit umgehen?
- Brauchen Sie ein Training? Eine Rollenänderung? Ein Unterstützungsnetzwerk? Einen ergänzenden Partner?
- Wie sollte Ihre ideale Rolle aussehen? Stellen Sie sich vor, Sie sind bereits in dieser Rolle: Es ist Donnerstag, drei Uhr nachmittags – was tun Sie? Warum gefällt Ihnen diese Rolle so gut?
Das denke ich darüber (Ihre Kommentare).
„Kein Vorgesetzter kann einen Untergebenen dazu bringen, produktiv zu arbeiten. Manager sind Katalysatoren.“
Jeder Mitarbeiter sollte:
Wann immer möglich, in den Spiegel schauen. Nutzen Sie alle von der Firma angebotenen Feedback-Möglichkeiten, um besser zu verstehen, wer Sie sind und wie andere Sie wahrnehmen."
„Nachdenken. Nehmen Sie sich jeden Monat 20–30 Minuten Zeit, um alles zu reflektieren, was in den letzten Wochen passiert ist. Was haben Sie erreicht? Was haben Sie gelernt? Was lieben Sie, und was können Sie nicht ertragen? Wie charakterisiert das Sie und Ihre Talente?
- Entdecken Sie Neues in sich selbst. Im Laufe der Zeit wird sich Ihre Auffassung von Ihren Fähigkeiten, Kenntnissen und Talenten erweitern. Nutzen Sie dieses erweiterte Verständnis, um sich für geeignete Rollen zu bewerben, ein besserer Partner zu werden und Ihren Lern- und Entwicklungsweg zu wählen.
- Erweitern und stärken Sie Ihre Beziehungen. Bestimmen Sie, welche Arten von Beziehungen am besten zu Ihnen passen, und beginnen Sie, diese aufzubauen.
- Verfolgen Sie Ihre Fortschritte. Notieren Sie die neuen Entdeckungen, die Sie gemacht haben.
- Wertschöpfung. Wenn Sie zur Arbeit kommen, können Sie Ihr Unternehmen nicht unbeeinflusst lassen. Durch Sie kann Ihr Arbeitsplatz etwas besser oder etwas schlechter werden. Lassen Sie ihn besser werden.
Empfehlungen für Unternehmen
A. Konzentrieren Sie sich auf Ergebnisse. Die Hauptaufgabe besteht darin, die festgelegten Ziele zu formulieren. Jeder Einzelne muss die geeignetsten Mittel finden, um dieses Ziel zu erreichen. "Manager müssen für die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung zu 12 Fragen verantwortlich sein (siehe Beginn des Beitrags). Diese Ergebnisse sind wichtige Kennzahlen.
B. Würdigen Sie die tadellose Ausführung jeder Aufgabe. In leistungsstarken Unternehmen wird jede perfekt erledigte Arbeit geschätzt. Es ist auch notwendig, die Fähigkeiten zu entwickeln und persönliche Rekorde monatlich oder vierteljährlich zu dokumentieren.
C. Studieren Sie die besten Mitarbeiter. Leistungsstarke Unternehmen lernen von ihren besten Angestellten. Solche Unternehmen haben sich zur Gewohnheit gemacht, die perfekte Ausführung zu erforschen.
D. Schulen Sie die Sprache der besten Manager.
- Lehren Sie die Führungskräfte, die vier Schlüsselkompetenzen der besten Manager zu nutzen. Betonen Sie insbesondere den Unterschied zwischen Fähigkeiten, Kenntnissen und Talenten. Stellen Sie sicher, dass die Manager verstehen, dass zur perfekten Ausführung jeder Arbeit ein Talent erforderlich ist, das ein erneuerbares Modell von Gedanken, Gefühlen und Handlungen darstellt, und dass Talent nicht erlernt werden kann.
- Ändern Sie den Rekrutierungsprozess, die Stellenbeschreibungen und die Anforderungen an Lebensläufe unter Berücksichtigung der wichtigen Rolle des Talents.
- Überprüfen Sie Ihr Schulungssystem, um die Unterschiede zwischen Wissen, Fähigkeiten und Talenten widerzuspiegeln. Ein gutes Unternehmen versteht, was man lehren kann und was nicht.
- Entfernen Sie alle korrigierenden Elemente aus dem Schulungsprogramm. Lassen Sie Ihre talentiertesten Mitarbeiter neue Kenntnisse und Fähigkeiten erwerben, die zu ihren Talenten passen. Hören Sie auf, weniger talentierte Personen zu Schulungen zu senden, wo sie 'aufgeholt' werden müssen.
- Geben Sie Rückmeldung. Denken Sie daran, dass umfassende Studien, individuelle Profile oder das System 'Belohnung für Arbeit' nur nützlich sind, wenn sie dem Einzelnen helfen, sich selbst besser zu verstehen und von seinen Stärken zu profitieren. Verwenden Sie sie nicht, um Schwächen zu identifizieren, die behoben werden müssen.
- Implementieren Sie ein Leistungsmanagementprogramm.
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Das Buch hat mir, ehrlich gesagt, zunächst den Kopf zerschlagen. Doch nach der Reflexion fügte sich ein vollständiges Bild zusammen, und ich begann besser zu verstehen, warum bei mir in der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern etwas funktioniert hat oder nicht und wo ich weiter hingehen sollte. Ich stellte überrascht fest, dass ich verstehe, wie der Einstellungsprozess in den besten Unternehmen der Welt funktioniert, warum bei uns im Unternehmen der Sport gedeiht und was ich in meinem Team optimieren muss.
Ich wäre dankbar, wenn Sie in den Kommentaren Links zu Beispielen erfolgreicher Praktiken von Unternehmen teilen könnten, die mit den Ideen des Buches übereinstimmen.
Quelle: habr.com
