1. Strategische Vision
Das Besondere und Wertvolle an einem Produktunternehmen ist seine Hauptmission und Aufgabe: die Zufriedenheit der Kunden, deren Engagement und LoyalitĂ€t zur Marke, was natĂŒrlich durch das Produkt des Unternehmens geschieht. So kann das globale Ziel des Unternehmens in zwei Teile unterteilt werden:
- ProduktqualitÀt;
- QualitĂ€t des Feedbacks und das Management von Ănderungen im Umgang mit Feedback von Kunden/Nutzern.
Daraus folgt, dass die Hauptaufgabe der Rekrutierungsabteilung die qualitativ hochwertige Suche, Auswahl und Anwerbung von A-Playern ist. Die grundlegenden StĂŒtzen dieser Aufgaben sollten als: festgelegte und beschriebene Richtlinien und Verfahren sowie kontinuierliche Ăberwachung und Implementierung von Innovationen angesehen werden.
Andererseits sollten wir uns erinnern, dass eine Organisation nur dann besteht, wenn sie profitabel ist. Daher ist es wichtig, die richtige Balance zu finden, dabei jedoch nicht zu vergessen, dass eine unvernĂŒnftige Jagd nach extremen Erscheinungsformen immer ihre Kehrseite hat:
- Die Schattenseite eines ĂŒbermĂ€Ăig innovativen Ansatzes. Ein âLaborunternehmenâ, das keine Einnahmen generiert, sondern stattdessen kontinuierliche Verluste verursacht.
- BĂŒrokratie. Einerseits kann die trĂ€ge Organisationsstruktur nicht wettbewerbsfĂ€hig sein in der modernen Dynamik des Marktes.
Andererseits, wenn man BĂŒrokratie zu streng nach den Stellenbeschreibungen definiert, beraubt sie den Mitarbeiter der FĂ€higkeit, kritisch und kreativ zu denken. Dies fĂŒhrt zu einer Degradierung seiner Autonomie und der FĂ€higkeit, ĂŒber das Normale hinaus zu leisten. In FĂ€llen, in denen die Stellenbeschreibung nicht nur die Rolle eines strengen Managers ĂŒbernimmt und jeden Schritt des Mitarbeiters kontrolliert, sondern auch dessen Funktion durch sich repetierende und eindimensionale Aufgaben einschrĂ€nkt, die nur die Bearbeitung eines bestimmten Typs von neuronalen Netzwerken erfordern, wird der zweite Typ dieser Netzwerke systematisch unterdrĂŒckt.
ĂbermĂ€Ăige BĂŒrokratie bei der Auswahl von Kandidaten fĂŒhrt dazu, dass A-Player Angebote von anderen Unternehmen annehmen, wĂ€hrend wir Zeit, Gewinn und WettbewerbsfĂ€higkeit verlieren.
Ja, wir können definitiv sagen, dass es uns gelingen wird, andere A-Player zu finden, zum Beispiel solche, die nicht aktiv auf der Suche sind. Und diese werden wir mit Sicherheit gewinnen können. Doch selbst das ist nicht immer so (siehe Punkt A-Player unten).
- A-Player. Leider mĂŒssen wir die Möglichkeit in Betracht ziehen, dass wir nicht immer den Superstar in unser Team holen können. Die GrĂŒnde dafĂŒr können vollkommen unabhĂ€ngig von uns sein: der Kandidat könnte extrem loyal gegenĂŒber seiner aktuellen Organisation sein, er könnte nicht zur Spezifik von unserem Unternehmen passen, ĂŒber dem Budget liegen oder einfach zu kurz in seiner aktuellen Position sein, um neue Angebote in Betracht zu ziehen...
Und man sollte sich die offensichtliche Frage nicht entgehen lassen: Brauchen wir ĂŒberhaupt einen A-Player? Können wir einen Rock Star auf einem dynamisch wachsenden und unglaublich wettbewerbsintensiven Markt halten, angesichts der aktuellen Reifephase des Unternehmens, seiner finanziellen Situation und des derzeit bestehenden Benefits-Pakets?
2. Ziele
Ziel Nr. 1 Die QualitÀt und Relevanz der angesprochenen Kandidaten zu erhöhen
Ziel Nr. 2 Einen angemessenen Ausgleich zwischen QualitÀt/Relevanz und Geschwindigkeit/QuantitÀt (sowohl bei der Gewinnung von Kandidaten als auch bei der Effizienz der Arbeitsprozesse) zu gewÀhrleisten.
Ziel Nr. 3 Bestehende Prozesse optimieren und flexibler gestalten.
In jedem Unternehmen sollten alle drei Ziele ohne Ausnahme verfolgt werden. Die Frage ist nur, welche von ihnen in den verschiedenen Reifegraden der Unternehmen priorisiert werden sollten oder wie stark jede von ihnen mit der spezifischen TÀtigkeit des Unternehmens/dem spezifischen Produkt korreliert. Leider gibt es keine Methodik, die es ermöglicht, einen bestimmten Prozess isoliert aus der Vielzahl herauszufiltern und seinen Einfluss auf das Gesamtergebnis zu bewerten, wenn viele Prozesse gleichzeitig und parallel implementiert werden.
Wenn Ihre Personalabteilung sich in der Anfangsphase befindet, verwenden Sie bitte Logik â ĂŒberladen Sie sie nicht sofort mit einer Vielzahl von Verfahren und Operationen. Eine Maschinenanlage, die nur zwei Pedale benötigt, wirkt lĂ€cherlich mit Hunderten von Seiten an Bedienungsanleitungen. Ebenso benötigt eine Abteilung mit nur zwei Personen, die einen Monat lang an einer Stellenausschreibung arbeiten, nicht Hunderte von Anleitungen. Eine groĂe Anzahl von Anleitungen ist erst erforderlich, wenn es an der Zeit ist, Ordnung zu schaffen.
Auf Folgendes sollte man beim Aufbau einer neuen Abteilung wirklich achten: Berichtswesen und Statistiken. Sie können den Zustand Ihres Körpers nicht prĂ€zise intuitiv einschĂ€tzen. DafĂŒr sind GerĂ€te erforderlich. Ihre Abteilung ist ebenfalls ein lebendiger Organismus. Um ihre Temperatur zu messen, mĂŒssen Sie ein Metriksystem nutzen. Um in Zukunft VerĂ€nderungen zu steuern, benötigen Sie ebenfalls ein Metriksystem. (Wie Sie die richtigen Metriken festlegen, lesen Sie in meinem Artikel: âWie man ein Motivation-System fĂŒr das Rekrutierungsteam einrichtetâ).
VorlÀufige Ergebnisse:
- Verlasse dich auf gesunden Menschenverstand und Logik â lasse deine Abteilung nicht mit unnötigen Prozessen ĂŒberladen.
- Sei in der Lage, das, was du produzierst, zu messen.
- Fange klein an. Implementiere alles schrittweise. So ist es viel einfacher, den Wert jedes neuen Elements zu bewerten.
3. Ănderungsmanagement
Angenommen, wir haben die im zweiten Punkt beschriebene Logik verfolgt. Das bedeutet, wir verfĂŒgen ĂŒber:
a) mehrere implementierte Basisprozesse in der Abteilung;
b) ein Metriksystem, das die Effizienz dieser Basisprozesse im Gesamten misst, je nach PrioritÀten der Hauptziele Nr. 1, Nr. 2, Nr. 3.
Wenn das Volumen wĂ€chst und wir eine signifikante Ordnung benötigen, fĂŒgen wir schrittweise neue Prozesse hinzu. Die empfohlene Frequenz fĂŒr die schrittweise EinfĂŒhrung betrĂ€gt nicht mehr als einen neuen Prozess pro Quartal. Drei Monate sind der minimale Zeitraum, nach dem man von einer gewissen stabilen AbhĂ€ngigkeit sprechen kann, wenn man die VerĂ€nderungen der Metriken betrachtet. Normalerweise benötigen Unternehmen selbst bei schnellem Wachstum nicht eine dynamischere EinfĂŒhrung neuer Prozesse. Andernfalls wĂ€re dies mit Risiken verbunden, da es unmöglich wird, die Effizienz aller Neuerungen nachzuvollziehen. Dies fĂŒhrt unvermeidlich zu Chaos.
Messungen
Oft bewerten Manager VerÀnderungen sehr oberflÀchlich. Sie glauben beispielsweise, dass das Hauptziel der Recruiting-Abteilung darin besteht, immer mehr Kandidaten zu gewinnen, und messen den Wert jedes neuen Prozesses nur anhand dieses einen Indikators. Doch das ist eine sehr enge Sichtweise. Lassen Sie uns die obigen Beispiele unserer Ziele betrachten:
- Ziel Nr. 1 â Die QualitĂ€t und Relevanz der gewonnenen Kandidaten kann keinesfalls durch die quantitative Kennzahl der geschlossenen Stellen bewertet werden. In diesem Fall sollte eine der wichtigsten Metriken die Anzahl der Kandidaten sein, die die Probezeit bestanden haben.
- Ziel Nr. 2 â Hier mĂŒssen wir tatsĂ€chlich unsere Aufmerksamkeit auf die Metrik der insgesamt eingestellten Kandidaten richten, aber gleichzeitig diese mit der QualitĂ€tsmetrik des vorherigen Punktes vergleichen und nach dem Gleichgewicht suchen, das Ihr Unternehmen benötigt.
- Ziel Nr. 3 â Dies ist ein sehr komplexer Punkt und ein Beispiel fĂŒr ein Ziel, bei dem oberflĂ€chliche Messungen Ă€uĂerst gefĂ€hrlich sind, da sie die RealitĂ€t unrealistisch darstellen können. Denn in diesem Fall wĂ€re es nicht nur nĂŒtzlich, die Metriken der vorherigen beiden Punkte zu bewerten, um den Optimierungsgrad der Prozesse zu analysieren, sondern um das Gesamtbild zu vervollstĂ€ndigen, könnten wir beispielsweise die 360-Grad-Feedback-Umfragen der Hiring Managers messen, als Indikator fĂŒr die FlexibilitĂ€t/Benutzbarkeit/VerstĂ€ndlichkeit der bestehenden Prozesse.
4. Fazit
Die Formel scheint sehr einfach zu sein:
P1+P2=1,
Wobei: P1 und P2 â die vorhandenen Basisprozesse;
1 â unser aktuelles messbares Ergebnis.
Mit der EinfĂŒhrung des neuen Prozesses wird es dann keine MĂŒhe mehr kosten, seinen Beitrag zu berechnen:
P1+P2+P3=1
P3 = jede Abweichung von 1
TatsĂ€chlich liegt das Problem in zwei Dingen: Eile und Chaos. WĂ€hrend wir versuchen, so viel wie möglich zu erreichen und die besten Ergebnisse zu erzielen, fallen wir letztendlich zurĂŒck. Denn es ist unmöglich, etwas Neues zu berechnen, ohne ihm Zeit zu geben, sich zu entfalten. Dieses Unvermögen in den Berechnungen fĂŒhrt zu Chaos, was wiederum zu dem Zustand eines Blinden fĂŒhrt, der einen Ausgang aus dem Wald sucht. Wenn Sie diesen Weg einschlagen, werden Sie wahrscheinlich selbst die einfachsten Dinge ĂŒbersehen. Von irgendwelchen Berechnungen kann wohl keine Rede mehr sein.
Deshalb sollten Sie, bevor Sie etwas Bedeutendes einfĂŒhren, Zeit investieren, um alles jetzt im Voraus zu analysieren. Andernfalls werden Sie in der Zukunft viel mehr Zeit verlieren.
Quelle: habr.com
