Der zukünftige 'Vater' der sowjetischen Raumfahrt, Sergei Korolev – in der Mitte. Seine Leidenschaft für die Luftfahrt entwickelte sich in der Jugend, als er sich einem Segelflugverein anschloss. Ihn erwarten noch schwere Prüfungen, aber der jugendliche Elan wird ihm ein Leben lang erhalten bleiben. Hinweis: das Foto wurde mit Hilfe von von Mail.ru koloriert. Ihr neuronales Netzwerk hat das viel besser gemacht als, zum Beispiel, dieser hier. .
"Man kann es schnell, aber schlecht machen, oder langsam, aber gut. Nach einer Weile werden alle vergessen, dass es schnell war, aber sie werden sich erinnern, dass es schlecht war. Und umgekehrt."
Sergei Korolev, Konstrukteur
Zu diesen Worten bräuchte man nichts weiter hinzuzufügen. Aber nach dem Lesen dieses Zitats könnten Fragen offen bleiben, und wir sind hier schließlich kein Sammelband 'Zitate erfolgreicher Menschen', daher wage ich es, fortzufahren. Schließlich hat jeder von uns irgendwann vor der Dilemma gestanden, zwischen sofortigen Ergebnissen und der Sicherstellung hoher Arbeitsqualität zu wählen. Nun, Sergei Korolev, eine der Schlüsselfiguren in der Geschichte der menschlichen Weltraumfahrt, könnte Ihnen viel erzählen.
Das Schicksal von Koroljow ist unglaublich. Schon in seiner Jugend begeisterte er sich für Luftfahrttechnik, und dies ist einer der Fälle, in denen die Standardsatz der Biografen "sein Schicksal war von klein auf vorbestimmt" gerechtfertigt erscheint. Wie in jeder Epen über unerschrockene Helden erlebte er unglaubliche Prüfungen – er landete in Gulags und auf Goldfeldern, wo er fast sein Leben verlor. Doch dank des Schutzes einer anderen Legende der heimischen Luftfahrt, Tupolew, verlor er „nur“ 13 Zähne und seine Gesundheit für den Rest seines vergleichsweise kurzen Lebens. Aber wie bei jedem echten Helden jeder großen Epen haben ihn die Prüfungen nicht gebrochen und nicht einmal verbittert. Es ist sogar möglich, dass sie ihm halfen zu erkennen, dass das Leben zu kurz ist, um Angst vor Träumen zu haben. Koroljow wurde zur Person, unter deren Anleitung die Technik entwickelt wurde, die den ersten Menschen ins All brachte. Man kann ihn getrost den „Vater“ der praktischen Raumfahrt nennen. In nur 6 Jahren vollzog er mit seinem Team den Sprung von der Entwicklung interkontinentaler ballistischer Raketen zur Schaffung des bemannten Raumschiffs „Wostok-1“! Wie wir später feststellen werden, wusste dieser Mann, wie man Zeit und Disziplin effizient nutzt.
Der Start der ersten ballistischen Rakete R-1. 1948. Foto von TASS.
Nur 13 Jahre später empfängt Koroljow in seiner unveränderten Kopfbedeckung bereits einen Menschen, der im Weltraum war.
Warum habe ich beim Schreiben dieser Kolumne gerade Korolev als Orientierung gewählt? Weil seine Arbeitsweise im Geiste und teilweise in der Umsetzung sehr mit den Prinzipien des Software Engineerings und den besten Praktiken des Entwicklungsprozesses übereinstimmt. Über den japanischen Automobilhersteller Toyota wurde einst ein Buch mit dem Titel "Toyota DNA" geschrieben, das der westlichen Leserschaft die Philosophie dieser Firma näherbrachte. Aus diesem Buch erfährt man unter anderem von dem sogenannten "wissenschaftlichen Arbeitsansatz": Bevor du eine Veränderung vornimmst, stelle eine Hypothese auf, definiere Maßnahmen und Mittel zu deren Erhebung, messe alles und überprüfe nach den Änderungen deine Annahmen. Falls die Messwerte besser geworden sind, kann die Änderung skaliert werden. Erstaunlich ist, dass dieselbe Methode lange vor der Veröffentlichung der Lehrbücher über Managementprinzipien bei Toyota in Tausenden von Kilometern Entfernung von Japan, in den Steppen Kasachstans und in den Konstruktionsbüros Moskaus, in einem Team, das von Sergei Korolev geleitet wurde, angewendet wurde. Hätte er damals gedacht, dass das, was er instinktiv tat, 20-30 Jahre später in japanischen Lehrbüchern festgehalten werden würde? Zum Beispiel wird die Praxis, wenn eine Führungskraft nicht aus dem "hohen Schloss" heraus handelt, sondern alle Daten zu einem bestimmten Bereich sammelt und vor Ort untersucht, in Japan "gemba" (現場) genannt – für Korolev war das eine unausgesprochene Norm.
Vorbereitungen für den Start der Rakete "Vostok"
Den gesamten Entwicklungsprozess unterteilte er in drei Teile: "Planung – Fertigung – Testung", wobei er dem letzten Schritt besonders viel Bedeutung beimass. Das Team unter der Leitung von Koroljow bestand aus Hunderten von Arbeitsgruppen, die jeweils an ihrem eigenen, kleineren Aufgabenbereich arbeiteten. Jede Operation im Konstruktionsbüro wurde von zwei Personen überwacht – eine Vorstufe zum heutigen "Pair Programming". Interessanterweise hatte Koroljow eine skeptisch realistische Sicht auf die menschliche Natur und setzte sich für die Schaffung eines Systems ein, das dabei half, Fehler rechtzeitig zu erkennen. An ein Gespräch mit ihm erinnert sich einer seiner Untergebenen: "„Der Tester hat kein Recht auf Fehler“, wiederholte er mir unermüdlich. „Aber ein Mensch ist keine Maschine“, widersprach ich ihm. „Genau, aber um die Fehler eines einzelnen Menschen nicht zu übersehen, muss ein organisatorisches System geschaffen werden, das diesen Fehler ausschließt, ein System, das es ermöglicht, ihn rechtzeitig zu erkennen und zu beheben. Und dieses System muss von Ihnen als Testern geschaffen werden, und es muss uns vor Fehlern schützen.“„Erinnert das nicht an eine CI/CD-Pipeline?“
„Workaround“ als Auswahl und Arbeitsphilosophie
Aber lassen Sie uns für einen Moment von den Höhen der Technologie zurück auf den Boden der Tatsachen kommen, von den Göttern, die den Weltraum erobern, zu uns, dem Bürohengst, der auf den Schultern von Riesen steht. Es gibt einige Dinge, die fast alle modernen Büroangestellten sicherlich verbinden. Und ich wette, dass Sie vor nicht allzu vielen Tagen in Ihrem Job mit dem beschäftigt waren, was man als "Feuerlöschen" oder "Stopfen von Löchern" bezeichnet (ich bitte Feuerwehrleute und Schneider, diese Ausdrücke metaphorisch zu verstehen). In diesem Prozess werden sehr oft Lösungen entwickelt, die auf sofortige Ergebnisse abzielen: eine schnelle Reparatur, eine kleine Anpassung, die rasche Implementierung einer zusätzlichen Funktion. Der Grund für das "Feuer" kann sowohl ein Ausfall, ein gefundener Fehler als auch das ewige "der Kunde hat gefragt" sein. In Fachkreisen heißen solche Lösungen "Quick Fixes", auf Russisch nennt man sie "Notlösungen". Ich denke, viele von Ihnen haben hin und wieder das Bedürfnis, "Notlösungen" zu schaffen; in einem solchen Fall wird dieses Bedürfnis zu einer chronischen Eigenschaft der Arbeit.
Fügen Sie diesem Rhythmus des Erwachsenenlebens hinzu, wenn Sie Arbeit, abendliche Studien, Nebenjobs, Kochen, Umschulungskurse haben; Familie, einen Einkauf erledigen, Verwandte besuchen; um im Alter von 85 wie Posner auszusehen, Sport treiben, solange es noch möglich ist; sich mit Freunden treffen, Nachrichten lesen, immer informiert sein, sich weiterentwickeln, ein Unternehmen ausprobieren, Tanzkurse besuchen; während die Zahl der ungeschriebenen Lieder bereits wie ein Kuckuck schreit, der alte Zweizimmerwohnung drückt — das bedeutet, eine neue zu suchen, Möbel zu bestellen, umzuziehen. Natürlich darf man bei all diesem Wahnsinn den Schlaf und den Urlaub nicht vergessen. Diese Liste könnte nahezu endlos fortgesetzt werden. Bei den vorherigen Generationen war diese Liste nicht weniger umfangreich, aber das war die Zeit vor dem Internet. Gegenwärtig sind wir jedoch von nur beschäftigt zu Pavlovs Hunden geworden, die während des gesamten Arbeitstags und sowohl davor als auch danach Dutzende von Push-Benachrichtigungen auf mindestens zwei Geräten erhalten. Wie Steve Glaveski anmerkt, , «sind Benachrichtigungen von der Facebook-App sehr ähnlich den Anrufen, mit denen der bekannte Physiologe einst die bedingten Reflexe bei Hunden auslöste.» Der gleiche Autor führt eine Passage aus einer Studie an, die von Mitarbeitern der University of California, Irvine, durchgeführt wurde: „nachdem eine Benachrichtigung uns dazu gezwungen hat, zu einer anderen Aufgabe zu wechseln, kann es bis zu 23 Minuten dauern, um zur vorherigen Aufgabe zurückzukehren.«. Dies geschieht höchstwahrscheinlich, weil sofortige Ablenkungen uns aus einem Zustand bringen, den der Psychologe Mihály Csíkszentmihályi als „Flow-Zustand“ bezeichnet hat. Es wird als Flow bezeichnet, weil dich die Handlung in diesem Zustand so sehr fesselt, dass du mental vollständig darin vertieft bist, keine äußeren Gedanken stören dein Schaffen – in einem solchen Zustand scheint das Meer „knietief“ und die Arbeit bringt Freude, diese psychologischen Erfahrungen bezeichnet Csíkszentmihályi als „optimale Erfahrung“. Wenn man dem Drang nicht widersteht, sofort auf eine E-Mail zu reagieren, wird der Mensch aus dem Flow-Zustand gerissen, und es dauert fast eine halbe Stunde, um wieder in diesen Zustand zurückzukehren! Na, ohne zu übertreiben – haben Sie sich erkannt?
Die Vielzahl von Aufgaben, die wir gleichzeitig bewältigen, und die zahlreiche Rollen, die wir heutzutage einnehmen, führen dazu, dass unser Kopf übermäßig mit Informationen gefüllt ist. Daniel Kahneman erklärt in seinem bekannten Buch „Schnelles Denken, langsames Denken» («Thinking… Fast and slowoder „) ziemlich einfach, dass alles, was in unserem „Arbeitsspeicher“ Platz einnimmt, unsere Denkfähigkeit verringert. Das könnte einer der Gründe sein, warum wir so oft schlechte Entscheidungen treffen und folglich ineffizient arbeiten und unzufrieden leben.
Ein weiterer Effekt, der sich aus dem Gesagten ergibt: Unser Lebenstempo ist zu schnell. Genauer gesagt, wir empfinden es als zu schnell und verlangen daher schnelle Ergebnisse. Ein Kollege aus der Branche Als Beispiel für den Zustand des modernen Buch- und Textmarktes insgesamt, wo die Menschen zunehmend weniger Wert darauf legen, interessante, frische und qualitativ hochwertige Texte zu schreiben. Er verwendet übrigens auch den Begriff „Strom“, aber im entgegengesetzten Kontext: In Online-Medien, einschließlich sozialer Netzwerke, hat sich Informationen längst in einen unendlichen Strom verwandelt, der Lebenszyklus eines Artikels hat dadurch erheblich verkürzt: Heute schafft es ein Text in die Top-Treffer, und morgen, maximal in drei Tagen, hat sich niemand mehr daran erinnert. Das Vorhandensein dieses endlosen Stroms streut einerseits die Aufmerksamkeit der Leser und nimmt andererseits den Autoren die Motivation, sorgfältig zu schreiben (ich halte durch und investiere nach wie vor Wochen in solche Texte!).
Es entsteht eine Situation, in der wir uns nicht genügend Zeit lassen, um qualitativ zu arbeiten. Einerseits, weil wir unsere Konzentration verloren haben, und andererseits, weil wir sofortige Ergebnisse wollen. Hieraus könnte die Psychologie des „Flickens“ ihre Wurzeln schlagen.
Über all dies — insbesondere über alles, was wir sowohl in der Arbeit als auch im Leben tun — habe ich ernsthaft nachgedacht, als ich tagsüber versehentlich einige Daten aus der Datenbank gelöscht habe und am Abend des gleichen Tages in Eile meiner Frau zwei Mal an der falschen Stelle Löcher in die Wand gebohrt habe. Ich habe darüber nachgedacht und um mich geschaut. Es stellte sich heraus, dass sowohl ich als auch die Menschen um mich herum ständig schlechte Arbeit leisten, und das hauptsächlich, weil wir das goldene Prinzip missachten: „Sieben Mal messen, einmal schneiden!“. Da ich ein frischgebackener Fahrer bin, ist eines der ersten Beispiele, das mir dazu einfällt, das Verhalten vieler Fahrer auf der Straße. Hatten Sie nicht auch schon einmal das Gefühl, dass, sobald Sie Ihren Führerschein erhalten haben, Sie plötzlich viel mehr Menschen als Gattung verabscheuen? Und dass Sie plötzlich verstanden haben, wie gefährlich viele Fahrer sich verhalten? Es liegt nicht daran, dass ich da nur langsam fahre oder so. Es ist einfach das Gefühl, dass die Fahrer all dieser Autos, die einem auf einer dunklen Straße die Vorfahrt nehmen, auf einer schmalen Straße mit einer Geschwindigkeitsbegrenzung von 5 km/h rasen oder einem auf der Autobahn „im Nacken atmen“, einfach mit der Theorie der Wahrscheinlichkeiten spielen — denn irgendwann wird etwas schiefgehen, und „hoffentlich“ wird nicht funktionieren. Dieses „hoffentlich“ — mit anderen Worten, die Faulheit, über etwas nachzudenken und vorzusorgen — ist der dritte Grund, warum die Qualität dessen, was wir bei der Arbeit und im Leben tun, leidet.
Nennen Sie ihn den ‚Haupt‘
Ich lasse das Thema Fahren nicht los – entschuldigen Sie, es brennt mir auf der Seele. Als ich das Fahren lernte, war es notwendig, innerhalb von drei Wochen vom Nullpunkt aus so gut zu fahren, dass ich die etwa 40-minütige Prüfung beim ersten Mal bestehen konnte. In diesen drei Wochen saß ich fast jeden Morgen hinter dem Steuer des Übungsfahrzeugs. Am dritten Tag sagte mein Fahrlehrer, als er sah, wie sehr mich das Fahren stresst, frustriert: „Früher waren die Menschen tatsächlich psychologisch stabiler“. Ich weiß nicht, ob man das so verallgemeinern kann, aber ich gestehe, dass es wahr sein könnte. Zumindest, wenn man über ältere Menschen (bis hin zur Nachkriegszeit) liest, entsteht manchmal der Eindruck, dass sie tatsächlich integrierte Menschen waren, im Vergleich zu uns. Helden sind wir nicht, ganz allgemein. Das gleiche Gefühl hatte ich auch bei der Untersuchung der Persönlichkeit von Sergei Koroljow.
Bei der Erstellung dieses Materials habe ich zahlreiche Erinnerungen von Menschen durchforstet, die mit Koroljov gearbeitet haben. Es hat mich erstaunt, wie einhellig sie respektvoll und begeistert ihre Begegnungen mit dem Hauptmann, oder "S.P." (nach "Sergej Pawlowitsch" – den Namen Koroljovs in Dokumenten zu nennen, war, wenn ich das richtig verstanden habe, verboten) beschrieben. Er war zwar streng und anspruchsvoll, konnte schnell aufbrausen und ebenso schnell wieder abkühlen. Doch wenn er sich beruhigte, klopfte er wohlwollend auf die Schulter mit tröstenden Worten wie: "Da hast du gestern aber was von mir mitbekommen!Aber die Vorzüge dieses eher kleinen, etwas korpulenten Mannes mit einem entschlossenen Gesicht, einer etwas eingeschränkten und rüden Stimme, durchdringendem Blick und Energie in seinen Bewegungen und seinem Gang überwogen eindeutig seine Schwächen in den Augen seiner Zeitgenossen. Die Beschäftigung mit seinem Leben kann uns einige wertvolle Lektionen bieten.
Kann man sich ernsthaft über diese Person ärgern?
Sergej Koroljov war wahrlich ein Führer – also jemand, der ein großes Ziel vor Augen hatte, selbstbewusst war, Verantwortung für seine Worte und Taten übernahm und sich der Prinzipien bewusst war, die ihn leiteten, sowie dessen, was er von seinen Mitarbeitern erwartete. In den verschiedenen Geschichten, die von seinen Untergebenen erzählt werden, zeigt sich Koroljow als jemand, der sich nicht scheut, schwierige Fragen zu lösen, zeigt seinen Mitarbeitern ausreichend kreativen Freiraum («Ich habe bemerkt, dass er zunehmend seinen engsten Mitarbeitern vertraute und ihnen Handlungsspielraum einräumte. Offensichtlich war ihm klar, dass eine kleinliche Aufsicht die Initiative der Mitarbeiter hemmt und sie daran hindert, echte Experten und Führungspersönlichkeiten in ihrem Bereich zu werden.«), schätzt starke Menschen («Er hatte eine Vorliebe für standhafte Menschen, die in der Lage waren, ihre Meinung und ihre Überzeugung zu äußern und zu verteidigen.«), scheut sich nicht, eigene Fehler zuzugeben (Der Kosmonaut Alexei Leonow erzählt, wie er während seines Aufenthalts im Orbit gegen die Anweisung Koroljows entschied und, nachdem er dies dem Chef mit einer Erklärung des Anliegens mitgeteilt hatte, in Gegenwart mehrerer Personen hörte: „Aber Aljoscha hat Recht…«), strebt nicht danach, seine Überlegenheit zu demonstrieren («Selbst wenn sein Gesprächspartner im Unrecht war, unterstrich Sergej Pawlowitsch dies nie und wies ihn nicht darauf hin. Er hielt es niemals für verwerflich, einen Fehler zu machen.«), absichtlich «anstacheln» Diskussionen und konfrontieren Menschen mit gegensätzlichen Meinungen, um in der Auseinandersetzung die Wahrheit zu gebären; vergisst nicht, sich zu bedanken («Zwischen uns stand eine interkontinentale Rakete, die auf technologischen Wagen montiert war. Als er sich vergewissert hatte, dass alles beendet war, schlüpfte Sergej Pawlowitsch, trotz seiner Solidität, gebückt und fast mit den Händen den Boden touchierend, unter der Rakete zu uns, gab uns die Hand und dankte uns für die Arbeit.«), scheut sich nicht, seine eigene Arbeit zu kritisieren («Aber in den nächsten halben Stunden musste ich noch weitere kritische Äußerungen hören. «Dieser Flug ist uns misslungen, wir waren schlecht vorbereitet darauf», über einen Flug, den alle für erfolgreich hielten. «Schlechte Konstruktion», über eine Konstruktion, die mehrmals erfolgreich ins All geflogen war. All dies wurde ganz natürlich und alltäglich ausgesprochen.«) und heilige Gedanken mit Nahestehenden teilen («Sergej Pawlowitsch war kein verschlossener Mensch; er teilte immer seine Ideen, Träume und Gefühle. Er liebte es, laut über das Universum nachzudenken und zu träumen.«).
Die Einstellung zur Zeit
Der Leiter des Segelflugzeugclubs fragte eines Tages den jungen Koroljow: „Wann wirst du deinen ersten Segelflieger fertigstellen?“ Und die Antwort war: „Ich möchte nicht, dass er der erste ist. Ich möchte, dass er der beste ist!»
In den 1920er Jahren wurde das Segelfliegen zu einer Massenleidenschaft der sowjetischen Jugend, nachdem Leo Trotzki das Volk mit den Worten „Wir brauchen Flügel!“ aufgerufen hatte – im Sinne von „Das Land der Sowjets benötigt eigene Flugzeuge!“ Etwas ähnlich wie das heutige Interesse an KI-Technologien, wenn ich das so sagen darf. .
Und außerdem war er ein Mensch mit einer besonderen Haltung zur Zeit. Die Aufgaben, die Korolev seinen Mitarbeitern stellte, erforderten ein äußerst schnelles Entwicklungstempo. Um sich die Arbeitsgeschwindigkeit seiner vielschichtigen Truppe, die aus Dutzenden von Teams mehrerer Institute zusammengestellt wurde, vorzustellen, kann man sich erinnern, dass beispielsweise das Gerät zur Fotografie der Rückseite des Mondes („Luna-3“) innerhalb von 6 Monaten entworfen, gefertigt, getestet und gestartet wurde – und das ist nicht verwunderlich, denn nur mit solch einem Tempo konnten die ambitionierten Ziele des Konstrukteurs erreicht werden. Korolevs Mitarbeiter arbeiteten, wie er selbst, von früh bis spät, oft ohne Wochenenden und Feiertage. Er duldete keinen Aufschub und hasste es, Entscheidungen oder Raketenstarts hinauszuzögern.
Aufnahme, die von dem Gerät „Luna-3“ gemacht wurde
Und dennoch war Koroljow unter bestimmten Umständen der Erste, der eine Fristverlängerung forderte. Es gab zwei Gründe, die diesen willensstarken, energischen und unglaublich fleißigen Menschen dazu brachten, Fristen zu überschreiten – die Sicherheit der Menschen und die Qualität der Arbeit. Auf einem der Meetings sagte er ganz direkt: „Welche Schutzmaßnahmen anzuwenden sind, entscheiden Sie besser als ich und auch ohne mich. Aber ich bitte Sie, die Fristen, die Zuverlässigkeit und die absolute Sicherheit der Menschen fest im Gedächtnis zu behalten.“. Er führte anstelle von Stichproben (wie im Serienproduktionsprozess üblich) große Prüfungstests für Raumfahrzeuge ein. Den Tests widmete Koroljow größte Aufmerksamkeit und versuchte, seine Mitarbeiter in demselben Sinne zu schulen; einer von ihnen schreibt: „Aber es ist etwas passiert, etwas stimmt nicht... Der Tester muss die Arbeit sofort einstellen, die Ursachen des Vorfalls genau untersuchen und Maßnahmen zur Behebung der aufgetretenen Probleme ergreifen. In diesem Fall tritt die Zeitersparnis in den Hintergrund.» Ein anderer Mitarbeiter erinnert sich, wie Koroljow auf die Entdeckung schwerer Probleme beim Landungssystem reagierte, die das gesamte Team so durcheinanderbrachten, dass die prognostizierte Verzögerungszeit deutlich geringer war als die tatsächliche: «Und der Chefkonstrukteur hat niemals die Geduld verloren oder uns, den Testern, Vorwürfe gemacht. Nach dem Flug, als die Kosmonauten sicher gelandet waren, sagte er: «So muss man handeln. Wenn es auch nur den geringsten Zweifel gibt, halte an, kläre die Situation und beseitige die Ursache». Diesen Rat haben wir immer im Gedächtnis behalten.»
Dabei war Koroljow selbst ein Beispiel für seine Mitarbeiter. Er verbrachte viel Zeit mit dem Ansehen von Flugaufnahmen. Alle wichtigen Entscheidungen durchdachte er sorgfältig, hörte zuvor die Meinungen anderer an, notierte diese und schloss das Meeting mit den Worten: «Haben Sie alles verstanden? Ich muss darüber nachdenken«. Und das obwohl er nicht zu den Führungskräften gehörte, die sich nur die Erfolge anrechnen: Er war der Erste, der das „Management“ über Verzögerungen und Rückschläge informierte, indem er die Verantwortung übernahm.
Sergei Koroljow, Alexei Leonow, Valentyna, die Frau von Juri Gagarin, Juri Gagarin und Grigori Postnikov
Was kann man daraus lernen?
„Man kann von den Menschen nicht mehr verlangen, dass sie schneller und besser arbeiten. Man bleibt nur stehen, verbeugt sich tief und bittet sie darum.“
Sergei Koroljow
Wenn man sich die Äußerungen und Taten von Koroljow genauer ansieht, lassen sich seine Arbeitsprinzipien auf einige grundlegende Aspekte zurückführen.
Sprecher: Sergei Koroljow.
„Mach dir keine Sorgen“
Viele falsche Entscheidungen entstehen oft aus Hektik. Wenn wir sehen, dass etwas schiefgeht, versuchen wir hastig, es zu beheben. Kommt Ihnen das bekannt vor? Ich wette, jeder hat eine Geschichte darüber, wie er in einer Eile alles nur schlimmer gemacht hat.
Planen Sie genügend Zeit ein.
Obwohl er von unermüdlichem Elan und überambitionierten Zielen aus der Science-Fiction inspiriert war, gehörte Koroljow nicht zu den Menschen, die zunächst versprechen, etwas in Rekordzeit zu erledigen, nur um dann festzustellen, dass für solche Aufgaben fünfmal mehr Zeit benötigt wird. Einmal, während eines Besuchs in Deutschland, wo es um die Besichtigung der V2-Raketen ging, fragte ihn seine Führung, wie viel Zeit er für die Kopie dieser Raketen benötigen würde. Einer der Ingenieure antwortete: „20 Elektriker und einen Monat Arbeit.“ Koroljow schätzte die Zeit anders ein: „Ein separates Forschungsinstitut und eine neue IndustriezweigHaben viele von Ihnen so geantwortet? Ich denke, Ihre Vorgesetzten mussten häufiger etwas hören wie „3 Stunden“, um dann 3 Tage auf Ergebnisse zu warten.
„Mach die Arbeit ordentlich, verlasse dich nicht auf ‚vielleicht‘“
Einer der größten Fehler der modernen Menschen ist es, alles hastig zu erledigen, nur um ein Häkchen zu setzen und sich von lästigen Aufgaben zu befreien. Merke dir: Wenn etwas schiefgehen kann, wird es auch schiefgehen (dieses Prinzip nennt man das Murphy-Gesetz und wird aus irgendeinem Grund in der Wikipedia als 'humoristisches philosophisches Prinzip' beschrieben. Ich sehe darin nichts Humorvolles. Übrigens wurde dieses 'Gesetz' von Flugzeugbauern erfunden). Lass niemals zu viele zufällige Variablen. Wenn du einen Schwachpunkt siehst, sorge für eine Überprüfung und Absicherung.
„Eile nicht mit Überlegungen, aber triff eine Entscheidung schnell, wenn du genügend Informationen hast“
Für viele von uns ist die Hauptmaßgabe der Arbeitsqualität die Geschwindigkeit der Ausführung. Dieses Paradigma muss überdacht werden, damit die hohe Geschwindigkeit der Ausführung im Vordergrund steht. Bei der Planung von Lösungen sollte nicht nur an kurzfristige Ergebnisse gedacht werden. Insbesondere wenn es um kritische Fragestellungen geht – die je nach Branche unterschiedlich sind – sollte Geschwindigkeit nicht das oberste Ziel sein. Vielmehr zählen Qualität und Zuverlässigkeit: Das heißt, man muss sicher sein, dass die Lösung umfassend getestet wurde und mit hoher Wahrscheinlichkeit sowohl reibungslos funktioniert, als auch in entscheidenden Momenten optimal greift.
Natürlich kann man nicht behaupten, dass man die Geschwindigkeit als Metrik vollständig ignorieren kann oder sollte. Schließlich gibt es unterschiedliche Aufgaben, und wie so oft gibt es keine universelle Lösung für alle Probleme. Zum Beispiel ist Geschwindigkeit in der Prototypenphase entscheidend. Aber auch in der Produktionsphase spielt sie eine Schlüsselrolle für das Geschäft. Man kann nicht immer zu tief in die Details eintauchen, sonst führt das zu Stillstand, und während man eine Entscheidung trifft, hat sich alles um einen herum schon tausendmal verändert – es ist, als würde man versuchen, einen Elefanten zu sehen, während man in seinen Rüssel schaut. Es ist wichtig, hohe Lern-, Reaktions- und Entscheidungsgeschwindigkeiten mit den richtigen Methoden zu erzielen. Koroljow hatte die Fähigkeit, Informationen in der Luft aufzufangen; Nuancen konnte er oft schon beim flüchtigen Blick auf die Gesamtpläne verstehen (dies wurde ihm durch seine umfassende Expertise und Erfahrung sowie durch klare Prozesse im Unternehmen und ein intuitives Verständnis des Entscheidungsprozesses ermöglicht).
Doch dieser Artikel handelt nicht davon, alle Probleme auf einmal zu lösen, noch bietet er spezifische Anleitungen, sondern vermittelt ein allgemeines Prinzip: Lassen Sie uns für die Ewigkeit bauen! Bauen Sie nicht schneller, sondern besser. Denken Sie nur daran: Auf der ISS fliegen sie immer noch mit den »Sojus«-Raumschiffen, die von Koroljow und seinem Team entwickelt wurden! Die besten Dinge entstehen nicht im Handumdrehen, sie brauchen Zeit. Wenn Sie viel Zeit in die Ausarbeitung einer Lösung investieren, verlieren Sie diese nicht, sondern tun das, was nötig ist. Zur Literatur zurückkehrend: Leo Tolstoi schrieb und überarbeitete »Krieg und Frieden« über einen Zeitraum von sechs Jahren. Es gibt sogar Berichte, dass er den Text des Romans achtmal von Hand abschrieb. Eine ägyptische Mühe, aber das Wichtigste ist, dass es kein Sisyphos-Arbeit ist. Und ein hervorragendes Beispiel für die richtige Einstellung zur eigenen Arbeit.
Leo Tolstoi zu Beginn (links) und am Ende der Schreibzeit von »Krieg und Frieden«
Ich weiß, dass es einige Einwände gegen das Gesagte geben könnte. Zum Beispiel, dass CI/CD, Agile und Lean genau dazu dienen, Fehler frühzeitig zu erkennen. Aber wenn im Kopf Chaos herrscht, gibt es auch mit all diesen Tools Raum für Nachlässigkeit. Man könnte sagen, dass man in der Praxis oft einfach keine Wahl hat – einfach machen und keine Fragen stellen. Dem stimme ich zu und kann aus eigener Erfahrung ähnliche Geschichten erzählen. Bei einem meiner früheren Jobs haben wir Kundendaten analysiert und für sie analytische Berichte erstellt. Oft musste ich in bereits fertiggestellten Berichten etwas ändern, hinzufügen oder umgestalten, um den kurzfristigen Wünschen des Kunden gerecht zu werden. Es kam so weit, dass mir aufgetragen wurde, eine neue Datenmenge zu analysieren und den Bericht innerhalb von ein paar Stunden zu versenden. Da habe ich meinem Chef direkt gesagt: „Ich kann das gut machen, aber der Termin müsste verschoben werden, oder ich kann es schnell machen, aber dann garantiere ich nicht für die Datenqualität. Du entscheidest.“ Mir wurde gesagt: Mach es schnell. Ich habe gehorcht und es schnell gemacht – schließlich handelte es sich nicht um den Start von Raketen, und im Falle von Fehlern wären die Menschen nicht in Gefahr. Mein Vorgesetzter müsste sich dann direkt beim Kunden verantworten, und mein Gewissen wäre rein geblieben.
Ich spreche nicht darüber. Ich weiß genau, wie es im echten Leben ist. Aber wenn ich mich selbst und viele Menschen um mich herum betrachte, möchte ich einen mentalen Wandel hin zu einer gemeinsamen Ausrichtung auf die Nachhaltigkeit dessen, was man tut, vollziehen und erkennen, dass, wenn wenig Zeit zur Verfügung steht, man tatsächlich vor der Wahl steht: entweder gut oder schnell. Man muss darauf vorbereitet sein, dass man sein ganzes Leben lang von jemandem verlangt wird, schlechte, aber schnelle Arbeit zu leisten. Mach es schnell, lösch das Feuer schnell dort. Aber in den meisten Fällen gibt es nur eine Person, die einen ständig antreibt, dazu bringt, zu hetzen, schlechte Entscheidungen zu treffen und schlampig zu arbeiten. Das bist du selbst.
Quellen
Bei der Erstellung des Artikels habe ich Informationen aus den Erinnerungen verwendet, deren Autoren waren:
Kryukov S. S., Voltsifin A. N., Glazunov M. G., Novozhilov P. V., Maksimov G. Y., Syromyatnikov V. G., Shabanov E. V., Shapovalov V. I., Shumakov B. G., Chernov V. V., Prudnikov I. S., Rublev B. V., Aparceva B. E.
Alle erwähnten Erinnerungen wurden in dem Buch "S.P. Koroljow. Wissenschaftler. Ingenieur. Mensch. Künstlerisches Porträt aus den Erinnerungen von Zeitgenossen" ("Wissenschaft", 1986) gesammelt, dessen Materialien durch das Projekt öffentlich zugänglich gemacht wurden. (wofür ich ihm meinen aufrichtigen Dank ausspreche). Außerdem habe ich einige Informationen aus verschiedenen Interviews mit dem Kosmonauten Leonow A. A. und aus dem Erinnerungsbuch des Kosmonauten Gretschko G. M. entnommen, dessen Text unter .
Quelle: habr.com
