Kennen Sie die Situation, wenn die Anforderungen Ihres Unternehmens wachsen, es aber nicht genügend Leute gibt, um diese umzusetzen? Was ist in diesem Fall zu tun? Wo sucht man nach Leuten mit den nötigen Kompetenzen und lohnt sich das überhaupt?
Da das Problem, ehrlich gesagt, nicht neu ist, gibt es bereits Lösungsansätze. Einige Unternehmen greifen auf Outstaffing und die Gewinnung von Fachkräften externer Organisationen zurück. Andere erweitern ihre Suchregion und nutzen die Dienste von Personalvermittlungsagenturen. Und wieder andere finden Menschen ohne Erfahrung und erziehen sie entsprechend ihren Bedürfnissen.
Eines unserer ernsthaftesten Projekte zur Ausbildung von Systemanalytikern von Grund auf war wahrscheinlich die School of Systems Analysis, über die Kirill Kapranov auf der Veranstaltung im November berichtete . Bevor wir jedoch in das Projekt einstiegen, beschlossen wir, ein Experiment durchzuführen, nahmen eine Person ohne Erfahrung und versuchten, sie zu einem Systemanalytiker zu entwickeln, der unseren Anforderungen entsprach. Im Folgenden erfahren Sie, wie der Analyst vorbereitet wurde und was letztendlich bei diesem Unterfangen herauskam.
Ich habe Dasha kennengelernt , organisiert von Mitarbeitern der Alfa-Bank. Am selben Tag wurde mir angeboten, ihr Mentor zu werden und das Onboarding eines Analytikers von Grund auf zu leiten. Ich stimmte zu.
Das Onboarding begann im Oktober. Im Allgemeinen unterschied es sich nicht wesentlich vom Onboarding eines Systemanalysten mit Erfahrung (weitere Details zur Auswahl, Onboarding und Entwicklung von Systemanalysten bei der Alfa-Bank im Bericht von Svetlana Mikheeva unter). ). Dasha und ich mussten die gleichen Phasen durchlaufen – einen „100-Tage-Plan“ erstellen, eine Zwischenbeurteilung bestehen und die Probezeit erfolgreich abschließen. Allerdings hatte jede Etappe ihre eigenen Besonderheiten.
100-Tage-Plan
Für jeden neuen Analysten erstellen wir einen 100-Tage-Plan. Es zeichnet eine Liste der Ziele und Kennzahlen des neuen Mitarbeiters zur Beurteilung seiner Leistung auf. Aber wenn die Ziele und Kennzahlen für erfahrene Spezialisten mehr oder weniger klar sind (da es eine angesammelte Basis an Plänen gibt), welche Analysen sollten dann von Grund auf neu erstellt werden? Na ja, bis auf die Erinnerung daran, wer welcher Name ist, was wir hier überhaupt machen und wo wir etwas essen können.
Um diese Frage zu beantworten, haben wir ein Treffen unter Beteiligung von Leads organisiert. Wir haben innerhalb von 100 Tagen Erwartungen an einen neuen Analysten formuliert. Und sie wurden im Plan in Form von drei Blöcken festgehalten – Scrum, Architektur, Analytics.
Gedränge. Dasha wurde für ein Produktteam ausgebildet und die meisten unserer Produktteams arbeiten nach Scrum (natürlich unter Berücksichtigung unserer Eigenschaften). Aufgrund des Plans erwarteten wir daher, dass der neue Analyst die Terminologie und den akzeptierten Ansatz zur Entwicklung der Produkte der Bank versteht.
Architektur. Unsere Analysten sind „Mini-Architekten“, die die Architektur des zukünftigen Produkts entwerfen. Es ist klar, dass Sie in 100 Tagen kein Architekt (auch nicht ein „Mini“-Architekt) werden. Aber wenn man die Prinzipien der Unternehmensarchitektur versteht, den Prozess der Gestaltung von Anwendungen für eine neue Online-Bank für juristische Personen und Einzelunternehmer (das Onboarding fand im Team statt, das Anwendungen für diesen Kanal entwickelt), sollte ihre Struktur Gestalt annehmen.
Analytics. Die ersten beiden Blöcke stellten eine Bedingung von 10 % und 20 % für den erfolgreichen Abschluss des 100-Tage-Plans dar. Das Hauptaugenmerk wurde auf die Entwicklung von Hard Skills gelegt – die Fähigkeit, mit einzelnen Modulen von Mastersystemen und entwickelten Anwendungen zu arbeiten, die Fähigkeit, Inkonsistenzen bei der Umsetzung der genannten Anforderungen zu erkennen und Aussagen zu deren Beseitigung zu verfassen, die Fähigkeit, die zu pflegen Struktur der Dokumentation für Projekte und Pflege der Dokumentation für verschiedene Anwendungsebenen. Wir haben auch die Soft Skills nicht außer Acht gelassen, die beispielsweise bei der Suche nach den Informationen, die das Team benötigt, eine wichtige Rolle spielen. Sie verstanden jedoch, dass dies nicht die schnellste Sache war, und legten daher mehr Wert auf die erste Kategorie von Fähigkeiten.
Innerhalb jedes Blocks wurden Ziele und erwartete Ergebnisse formuliert. Für jedes Ziel wurden Materialien angeboten, die dabei helfen, dieses zu erreichen (empfohlene Literatur, interne Schulungen und andere nützliche Dinge). Es wurden Kriterien zur Beurteilung der Erreichung der erwarteten Ergebnisse formuliert.
Zwischenbilanz
Nach anderthalb Monaten fassen wir die Zwischenbilanz zusammen. Ziel ist es, Feedback zu sammeln, die Fortschritte des neuen Analysten zu bewerten und bei Bedarf Anpassungen an seinem Onboarding vorzunehmen. Auch für Dasha wurde eine Zwischenbegutachtung durchgeführt.
An der Bewertung nahmen fünf Personen teil, alle aus dem Team, in dem das Onboarding stattfand. Jeder Teilnehmer wurde gebeten, durch die Beantwortung einer Reihe von Fragen ein formloses Feedback abzugeben. Die Fragen waren recht einfach: „Wie beurteilen Sie Dasha als Analytikerin?“ Was macht sie gut und was macht sie nicht so gut? Wo soll es sich entwickeln?“
Interessanterweise konnten vier von fünf Personen keine Bewertung abgeben. Daher haben wir das folgende Problem festgestellt. Alle analytischen Aufgaben wurden mir zuerst zugewiesen und dann habe ich einige davon an Dasha übertragen. Die Ergebnisse von Dashas Arbeit wurden zunächst von mir begutachtet und dann dem Team übermittelt. Infolgedessen konzentrierte sich die gesamte Kommunikation zwischen dem Team und unserer neuen Analystin auf mich; das Team sah Dasha nicht als Analytikerin und konnte kein Feedback zu ihr geben. Deshalb haben wir uns in der zweiten Hälfte des Onboardings darauf konzentriert, eine direkte Kommunikation zwischen dem neuen Analysten und den Teammitgliedern aufzubauen (Hallo Soft Skills).
Abschluss der Probezeit
Und nun sind 100 Tage vergangen, wir fassen die Ergebnisse zusammen. Hat Dasha es geschafft, den Plan zu erfüllen und alle ihre Ziele zu erreichen? Haben wir es geschafft, einen Analysten von Grund auf aufzubauen?
Der 100-Tage-Plan wurde zu 80 % erfüllt. Das Feedback wurde von fünf Teammitgliedern gesammelt. Diesmal konnten sie die positiven Aspekte in der Arbeit unseres neuen Analysten feststellen und ihm Empfehlungen für die weitere Entwicklung geben. Es ist interessant, was Dasha bei der Zusammenfassung der Ergebnisse bemerkt hat. Ihrer Meinung nach könnte ein erfahrener Spezialist den ihr zugewiesenen Plan in ein paar Wochen umsetzen. Meiner Meinung nach ist dies ein Indikator dafür, dass Dasha in den Arbeitsprozess eingestiegen ist und klar versteht, welche Kenntnisse und Fähigkeiten sie während des Onboardings erworben hat.
Nach einem Jahr
Seit dem Ende der Probezeit ist ein Jahr vergangen. Dasha zeigt hervorragende Ergebnisse. Sie war bereits an der Einführung zweier neuer Produkte beteiligt. Und nun analysiert er eines der Schlüsselmodule der neuen Internetbank für juristische Personen und Einzelunternehmer – das Korrespondenzmodul. Darüber hinaus fungiert Dasha als Mentorin und leitet das Onboarding eines neuen, erfahrenen Analysten.
Teilweise dank der Erfahrung, die wir beim Aufbau eines Systemanalytikers von Grund auf gesammelt haben, konnten wir die School of Systems Analysis gründen, sieben weitere Leute ausbilden und einstellen. Haben Sie ähnliche Erfahrungen mit der Ausbildung von Fachkräften von Grund auf gemacht? Und inwieweit ist Ihrer Meinung nach dieser Ansatz zur Auswahl von Personen mit den erforderlichen Kompetenzen gerechtfertigt?
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Wachstumsspezialisten von Grund auf:
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80,0%bevorzugte Praxis8
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20,0%lohnt sich nicht, sie werden das Unternehmen als Sprungbrett nutzen2
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0,0%langwierig und teuer, Fremdpersonal ist besser0
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0,0%Überlassen Sie die Rekrutierung den Personalagenturen0
10 Benutzer haben abgestimmt. 3 Benutzer enthielten sich der Stimme.
Source: habr.com