Hallo zusammen. Nach Es sind sechs Monate vergangen, in denen ich es geschafft habe, auf zwei weiteren Konferenzen zu sprechen und Vorträge zum Thema Wissensmanagement in zwei großen IT-Unternehmen zu halten. Bei der Kommunikation mit Kollegen wurde mir klar, dass es in der IT immer noch möglich ist, über Wissensmanagement auf „Anfänger“-Niveau zu sprechen, oder besser gesagt, einfach zu erkennen, dass Wissensmanagement von jeder Abteilung eines Unternehmens benötigt wird. Heute wird es ein Minimum an eigenen Erfahrungen geben – ich möchte bestehende internationale Standards im Bereich Wissensmanagement berücksichtigen.
Beginnen wir mit der wohl beliebtesten Marke im Bereich Standardisierung – ISO. Stellen Sie sich vor, es gibt eine ganz eigene Norm für Wissensmanagementsysteme (ISO 30401:2018). Aber heute würde ich nicht weiter darauf eingehen. Bevor Sie verstehen, „wie“ ein Wissensmanagementsystem aussehen und funktionieren sollte, müssen Sie sich darüber im Klaren sein, dass es grundsätzlich notwendig ist.
Nimm zum Beispiel ISO 9001:2015 (Qualitätsmanagementsysteme). Wie der Name schon sagt, handelt es sich hierbei um einen Standard für Qualitätsmanagementsysteme. Um nach diesem Standard zertifiziert zu werden, muss eine Organisation sicherstellen, dass ihre Geschäftsprozesse sowie Produkte und/oder Dienstleistungen transparent und nahtlos sind. Mit anderen Worten bedeutet das Zertifikat, dass in Ihrem Unternehmen alles klar und reibungslos funktioniert, Sie verstehen, welche Risiken die aktuelle Organisation der Prozesse birgt, Sie wissen, wie Sie diese Risiken kontrollieren können, und Sie sind bestrebt, sie zu minimieren.
Was hat Wissensmanagement damit zu tun? Folgendes hat es damit zu tun:
7.1.6 Organisationswissen
Die Organisation muss die Kenntnisse ermitteln, die zum Betrieb ihrer Prozesse und zur Erreichung der Konformität von Produkten und Dienstleistungen erforderlich sind.
Wissen muss im erforderlichen Umfang gepflegt und verfügbar gemacht werden.
Bei der Betrachtung sich ändernder Bedürfnisse und Trends muss die Organisation ihr vorhandenes Wissen berücksichtigen und entscheiden, wie sie zusätzliches Wissen erhält oder zugänglich macht und es aktualisiert.
ANMERKUNG 1: Organisationswissen ist organisationsspezifisches Wissen; größtenteils aus Erfahrung abgeleitet.
Wissen sind Informationen, die zur Erreichung organisatorischer Ziele genutzt und ausgetauscht werden.
ANMERKUNG 2 Die Wissensdatenbank einer Organisation kann sein:
a) interne Quellen (z. B. geistiges Eigentum; aus Erfahrung gewonnenes Wissen; Lehren aus gescheiterten oder erfolgreichen Projekten; Sammlung und Austausch von undokumentiertem Wissen und Erfahrungen; Ergebnisse von Prozess-, Produkt- und Serviceverbesserungen);
b) externe Quellen (z. B. Standards, Wissenschaft, Konferenzen, Erkenntnisse von Kunden und externen Lieferanten).
Und unten in den Anhängen:
Anforderungen an organisatorisches Wissen wurden eingeführt für:
a) Schutz der Organisation vor Wissensverlust, beispielsweise aufgrund von:
- Mitarbeiterfluktuation;
- Unfähigkeit, Informationen zu erhalten und auszutauschen;
b) Ermutigung der Organisation zum Erwerb von Wissen, beispielsweise durch:
- Lernen durch Tun;
- Mentoring;
- Benchmarking.
So besagt die ISO-Norm im Bereich Qualitätsmanagement, dass ein Unternehmen Wissensmanagement betreiben muss, um die Qualität seiner Aktivitäten sicherzustellen. Das ist richtig, es gibt keine Alternative - "muss". Ansonsten Nichtkonformität und auf Wiedersehen. Allein diese Tatsache scheint darauf hinzudeuten, dass es sich hierbei nicht um einen optionalen Aspekt in der Organisation handelt, wie Wissensmanagement in der IT oft behandelt wird, sondern um einen zwingenden Bestandteil von Geschäftsprozessen.
Darüber hinaus beschreibt die Norm, welche Risiken durch Wissensmanagement beseitigt werden sollen. Tatsächlich sind sie ziemlich offensichtlich.
Stellen wir uns vor... nein, nicht so - erinnern Sie sich bitte an eine Situation aus Ihrer Karriere, in der Sie wirklich einige Informationen für die Arbeit brauchten und deren einziger Träger sich zu diesem Zeitpunkt im Urlaub/auf einer Geschäftsreise befand, das Unternehmen ganz verließ oder einfach krank war . Erinnerst du dich? Ich denke, fast jeder von uns musste sich damit auseinandersetzen. Wie haben Sie sich in diesem Moment gefühlt?
Wenn die Abteilungsleitung nach einiger Zeit die Nichteinhaltung von Projektterminen untersucht, wird sie natürlich einen Schuldigen finden und sich darüber beruhigen. Aber für Sie persönlich war in dem Moment, in dem Sie Wissen brauchten, das Verständnis, dass „RM schuld ist, der nach Bali gegangen ist und bei Fragen keine Anweisungen hinterlassen hat.“ Natürlich ist er schuld. Dies wird jedoch nicht zur Lösung Ihres Problems beitragen.
Wenn Wissen in einem System dokumentiert wird, das für Menschen zugänglich ist, die es möglicherweise benötigen, wird die beschriebene „Resort“-Geschichte nahezu unmöglich. Somit ist die Kontinuität der Geschäftsprozesse gewährleistet, sodass Urlaub, Mitarbeiterabgänge und der berüchtigte Busfaktor keine Gefahr für das Unternehmen darstellen – die Qualität des Produkts/der Dienstleistung bleibt auf dem gewohnten Niveau.
Wenn das Unternehmen über eine Plattform zum Austausch und Speichern von Informationen und Erfahrungen verfügt und auch eine Kultur (Gewohnheit) der Nutzung dieser Plattform entwickelt hat, müssen Mitarbeiter nicht mehrere Tage auf eine Antwort eines Kollegen warten (oder sogar mehrere Tage suchen). für diesen Kollegen) und legen Sie Ihre Aufgaben zurück.
Warum spreche ich von Gewohnheit? Denn es reicht nicht aus, eine Wissensdatenbank zu erstellen, damit die Leute damit beginnen können. Wir alle sind es gewohnt, bei Google nach Antworten auf unsere Fragen zu suchen und verbinden das Intranet am häufigsten mit Urlaubsanträgen und schwarzen Brettern. Wir haben nicht die Angewohnheit, im Intranet „zum Beispiel nach Informationen zu agilen Frameworks zu suchen“. Selbst wenn wir in einer Sekunde über die coolste Wissensdatenbank verfügen, wird in der nächsten Sekunde (oder sogar im nächsten Monat) niemand damit beginnen – es gibt keine Gewohnheit. Gewohnheiten zu ändern ist schmerzhaft und zeitaufwändig. Nicht jeder ist dazu bereit. Vor allem, wenn sie 15 Jahre lang „auf die gleiche Weise gearbeitet“ haben. Aber ohne dies wird die Wissensinitiative des Unternehmens scheitern. Aus diesem Grund verknüpfen WM-Experten Wissensmanagement untrennbar mit Change Management.
Es lohnt sich auch, darauf zu achten, dass „eine Organisation bei der Betrachtung sich ändernder Bedürfnisse und Trends ihr vorhandenes Wissen berücksichtigen muss …“, d. h. Entwickeln Sie eine Kultur, in der Sie bei Entscheidungen in einer sich verändernden Welt auf frühere Erfahrungen zurückgreifen. Und noch einmal bemerken "Muss".
Dieser kleine Absatz der Norm sagt übrigens viel über Erfahrung aus. Wenn es um Wissensmanagement geht, suggerieren Stereotypen üblicherweise das Bild einer Wissensdatenbank mit Hunderten von Dokumenten, die in Form von Dateien (Vorschriften, Anforderungen) abgelegt sind. Aber ISO spricht von Erfahrung. Durch die Erkenntnisse aus den bisherigen Erfahrungen des Unternehmens und jedes seiner Mitarbeiter können Sie das Risiko der Wiederholung von Fehlern vermeiden, sofort profitablere Entscheidungen treffen und sogar ein neues Produkt entwickeln. In den ausgereiftesten Unternehmen im Bereich Wissensmanagement (übrigens auch in Russland) gilt Wissensmanagement als Mittel zur Steigerung der Unternehmenskapitalisierung, zur Schaffung neuer Produkte, zur Entwicklung neuer Ideen und zur Optimierung von Prozessen. Dabei handelt es sich nicht um eine Wissensbasis, sondern um einen Mechanismus für Innovation. Hilft uns, dies genauer zu verstehen PMBOK-Leitfaden von PMI.
PMBOK ist ein Leitfaden zum Wissensschatz zum Projektmanagement, ein PM-Handbuch. In der sechsten Ausgabe (2016) dieses Leitfadens wurde ein Abschnitt zum Projektintegrationsmanagement eingeführt, der wiederum einen Unterabschnitt zum Projektwissensmanagement enthält. Dieser Absatz wurde „basierend auf Kommentaren von Benutzern des Handbuchs“ erstellt, d. h. wurde das Ergebnis der Erfahrung bei der Verwendung früherer Versionen des Leitfadens unter realen Bedingungen. Und die Realität verlangte nach Wissensmanagement!
Das Hauptergebnis des neuen Elements ist das „Register of Lessons Learned“ (im oben beschriebenen ISO-Standard wird es übrigens auch erwähnt). Darüber hinaus sollte die Erstellung dieses Registers nach Ansicht der Geschäftsführung während der gesamten Durchführung des Projekts erfolgen und nicht erst nach dessen Abschluss, wenn es an der Zeit ist, das Ergebnis zu analysieren. Meiner Meinung nach ist dies den Retrospektiven im agilen Bereich sehr ähnlich, ich werde jedoch einen separaten Beitrag dazu schreiben. Der wörtliche Text in PMBOK lautet wie folgt:
Unter Projektwissensmanagement versteht man den Prozess der Nutzung vorhandenen Wissens und der Schaffung neuen Wissens, um Projektziele zu erreichen und das Lernen in der Organisation zu fördern
Der Wissensbereich Projektintegrationsmanagement erfordert die Integration von Ergebnissen aus allen anderen Wissensbereichen.
Zu den aufkommenden Trends in Integrationsprozessen gehören unter anderem:
...
• Projektwissensmanagement
Die zunehmend mobile und sich verändernde Natur der Arbeitskräfte erfordert auch einen strengeren Prozess zur Definition von Wissen während des gesamten Projektlebenszyklus und zur Übertragung an die Zielgruppen, damit kein Wissen verloren geht.
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Die Hauptvorteile dieses Prozesses bestehen darin, dass das zuvor erworbene Wissen der Organisation genutzt wird, um Projektergebnisse zu erzielen oder zu verbessern, und dass das aus dem aktuellen Projekt gewonnene Wissen zur Unterstützung des Betriebs der Organisation und zukünftiger Projekte oder Phasen davon verfügbar bleibt. Dieser Prozess wird während des gesamten Projekts fortgesetzt.
Ich werde hier nicht den gesamten großen Abschnitt des Handbuchs kopieren und einfügen. Sie können sich damit vertraut machen und entsprechende Schlussfolgerungen ziehen. Die oben dargestellten Zitate sind meiner Meinung nach völlig ausreichend. Es scheint mir, dass das Vorhandensein solcher Details in der Aufgabe des PM, Projektwissen zu verwalten, bereits darauf hinweist, wie wichtig dieser Aspekt bei der Arbeit an Projekten ist. Ich höre übrigens oft die These: „Wer braucht unser Wissen in anderen Abteilungen?“ Ich meine, wer braucht diese Lektionen?
Tatsächlich sieht man oft, dass eine Einheit sich selbst als „Einheit im luftleeren Raum“ betrachtet. Hier sind wir mit unserer Bibliothek, aber da ist noch der Rest des Unternehmens, und das Wissen über unsere Bibliothek nützt ihr nichts. Über die Bibliothek – vielleicht. Wie sieht es mit den begleitenden Prozessen aus?
Ein triviales Beispiel: Während der Arbeit am Projekt kam es zu einer Interaktion mit dem Auftragnehmer. Zum Beispiel mit einem Designer. Der Auftragnehmer erwies sich als mittelmäßig, versäumte Fristen und weigerte sich, die Arbeiten ohne zusätzliche Bezahlung abzuschließen. RM hat im Register der gewonnenen Erkenntnisse vermerkt, dass es sich nicht lohnte, mit diesem unzuverlässigen Auftragnehmer zusammenzuarbeiten. Gleichzeitig suchten sie irgendwo im Marketing auch nach einem Designer und stießen auf denselben Auftragnehmer. Und in diesem Moment gibt es zwei Möglichkeiten:
a) Wenn das Unternehmen über eine gut etablierte Kultur der Wiederverwendung von Erfahrungen verfügt, wird ein Kollege aus dem Marketing im Register der gewonnenen Erkenntnisse nachsehen, ob jemand bereits Kontakt zu diesem Auftragnehmer aufgenommen hat, negatives Feedback von unserem PM sehen und keine Zeit verschwenden Geld, das mit diesem unzuverlässigen Auftragnehmer kommuniziert.
b) Wenn das Unternehmen nicht über eine solche Kultur verfügt, wendet sich der Vermarkter an denselben unzuverlässigen Auftragnehmer, verliert Geld und Zeit des Unternehmens und kann beispielsweise eine wichtige und dringende Werbekampagne stören.
Welche Option scheint erfolgreicher zu sein? Und beachten Sie, dass nicht die Informationen über das zu entwickelnde Produkt nützlich waren, sondern über die Prozesse, die die Entwicklung begleiten. Und es erwies sich nicht für einen anderen RM als nützlich, sondern für einen Mitarbeiter einer ganz anderen Richtung. Daher die Schlussfolgerung: Entwicklung kann nicht getrennt vom Vertrieb, technischer Support von Business Analytics und IT vom Verwaltungsmanagement betrachtet werden. Jeder im Unternehmen verfügt über Berufserfahrung, die für jemand anderen im Unternehmen von Nutzen sein wird. Und dabei handelt es sich nicht zwangsläufig um Vertreter verwandter Bereiche.
Aber auch die technische Seite des Projekts kann nützlich sein. Versuchen Sie, Projekte der letzten Jahre in Ihrem Unternehmen zu prüfen. Sie werden überrascht sein, wie viele Fahrräder erfunden wurden, um ähnliche Probleme zu lösen. Warum? Weil Prozesse zum Wissensaustausch nicht etabliert sind.
Wissensmanagement gehört also laut PMI-Handbuch zu den Aufgaben des PM. Wie wir sehen, nehmen zwei bekannte Organisationen, die kostenpflichtige Zertifizierungen nach ihren Standards durchführen, Wissensmanagement in ihre Liste der unverzichtbaren Tools für Qualitätskontrolle und Projektarbeit auf. Warum glauben Manager in IT-Unternehmen immer noch, Wissensmanagement sei Dokumentation? Warum bleiben die Kühlbox und das Raucherzimmer Zentren des Wissensaustauschs? Es ist alles eine Frage des Verständnisses und der Gewohnheiten. Ich hoffe, dass sich IT-Verantwortliche nach und nach für den Bereich Wissensmanagement sensibilisieren und mündliche Überlieferungen nicht mehr als Instrument zur Wissensbewahrung im Unternehmen dienen. Studieren Sie Ihre Arbeitsstandards – darin steckt viel Interessantes!
Source: habr.com