Hallo zusammen. Nachdem bereits sechs Monate vergangen sind, habe ich in dieser Zeit an zwei weiteren Konferenzen teilgenommen und VortrĂ€ge zum Thema Wissensmanagement in zwei groĂen IT-Unternehmen gehalten. Im Austausch mit Kollegen wurde mir klar, dass im IT-Bereich Wissensmanagement oft noch auf AnfĂ€ngerniveau diskutiert wird. Genauer gesagt, sollte jedem Bereich jeder Firma bewusst sein, dass Wissensmanagement notwendig ist. Heute werde ich nur wenig von meinen eigenen Erfahrungen teilen â ich möchte bestehende internationale Standards im Bereich Wissensmanagement betrachten.
Fangen wir vielleicht mit der bekanntesten Marke im Bereich Standardisierung an â ISO. Stellen Sie sich vor, es gibt einen eigenen Standard, der sich mit Wissensmanagementsystemen beschĂ€ftigt (ISO 30401:2018). Aber heute möchte ich mich nicht damit aufhalten. Bevor wir klĂ€ren, wie ein Wissensmanagementsystem aussehen und funktionieren sollte, mĂŒssen wir uns darĂŒber einig sein, dass es grundsĂ€tzlich notwendig ist.
Nehmen wir zum Beispiel ISO 9001:2015 (QualitĂ€tsmanagementsysteme). Wie der Name schon sagt, handelt es sich um einen Standard, der sich mit dem QualitĂ€tsmanagementsystem befasst. Um nach diesem Standard zertifiziert zu werden, muss die Organisation Transparenz und einen reibungslosen Ablauf der Arbeitsprozesse sowie der Produkte und/oder Dienstleistungen gewĂ€hrleisten. Anders ausgedrĂŒckt bedeutet ein Zertifikat, dass in Ihrem Unternehmen alles klar und koordiniert funktioniert, dass Sie die Risiken des aktuellen Prozessmanagements verstehen, wissen, wie Sie diese Risiken kontrollieren können, und bestrebt sind, sie zu minimieren.
Was hat das mit Wissensmanagement zu tun? Genau das:
7.1.6 Wissen der Organisation
Die Organisation muss das Wissen bestimmen, das fĂŒr das Funktionieren ihrer Prozesse und fĂŒr die Erreichung der KonformitĂ€t von Produkten und Dienstleistungen erforderlich ist.
Das Wissen muss aufrechterhalten und in dem erforderlichen Umfang verfĂŒgbar sein.
Bei der BerĂŒcksichtigung sich Ă€ndernder BedĂŒrfnisse und Trends muss die Organisation ihr vorhandenes Wissen berĂŒcksichtigen und festlegen, wie sie zusĂ€tzliches Wissen erwerben oder zugĂ€nglich machen und dessen Aktualisierung sicherstellen kann.
HINWEIS 1. Das Wissen einer Organisation bezieht sich auf organisationsspezifisches Wissen, das ĂŒberwiegend auf Erfahrung basiert.
Wissen ist die Information, die verwendet und ausgetauscht wird, um die Ziele der Organisation zu erreichen.
HINWEIS 2. Die Grundlage des Wissens einer Organisation kann sein:
a) interne Quellen (z. B. geistiges Eigentum; Wissen aus Erfahrung; Erkenntnisse aus gescheiterten oder erfolgreichen Projekten; Sammlung und Austausch von nicht dokumentiertem Wissen und Erfahrung; Ergebnisse von Prozess-, Produkt- und Dienstleistungsverbesserungen);
b) externe Quellen (z. B. Standards, wissenschaftliche Gemeinschaften, Konferenzen, Wissen, das von Kunden und externen Anbietern gewonnen wurde).
Und weiter unten in den AnhÀngen:
Die Anforderungen im Hinblick auf das Wissen der Organisation wurden mit dem Ziel eingefĂŒhrt:
a) die Organisation vor dem Verlust von Wissen zu schĂŒtzen, z. B. aufgrund:
- von Fluktuationen;
- von Schwierigkeiten beim Erhalt und den Austausch von Informationen;
b) die Organisation zur Aneignung von Wissen zu ermutigen, z. B. durch:
- Lernen aus eigener Erfahrung;
- Mentoring;
- Benchmarking.
Die ISO-Norm im Bereich QualitĂ€tsmanagement besagt, dass ein Unternehmen zur Sicherstellung der QualitĂ€t seiner TĂ€tigkeit Wissensmanagement betreiben muss. So einfach ist das â ohne Alternative. âmussâ. Andernfalls gibt es Abweichungen, und das war's. Allein dieser Fakt deutet darauf hin, dass es sich hierbei nicht um einen optionalen Aspekt innerhalb der Organisation handelt, wie oft im IT-Wissenmanagement betrachtet, sondern um einen verpflichtenden Bestandteil der GeschĂ€ftsprozesse.
DarĂŒber hinaus beschreibt die Norm, welche Risiken das Wissensmanagement beseitigen soll. TatsĂ€chlich sind diese ziemlich offensichtlich.
Stellen Sie sich vor⊠nein, nicht so â erinnern Sie sich bitte an eine Situation aus Ihrer Karriere, in der Sie fĂŒr Ihre Arbeit dringend eine Information benötigten, aber der alleinige TrĂ€ger dieses Wissens zu diesem Zeitpunkt im Urlaub/auf GeschĂ€ftsreise war, ĂŒberhaupt das Unternehmen verlassen hatte oder einfach krank war. Erinnern Sie sich? Ich denke, fast jeder von uns hat damit zu kĂ€mpfen gehabt. Wie haben Sie sich in diesem Moment gefĂŒhlt?
Wenn die FĂŒhrung des Fachbereichs irgendwann ĂŒber die Verzögerung des Projekts diskutiert, wird sie sicherlich einen Schuldigen finden und sich damit beruhigen. Aber in dem Moment, als das Wissen gebraucht wurde, half das VerstĂ€ndnis, dass "der PM schuld ist, der nach Bali gegangen ist und keine Anweisungen fĂŒr eventuelle Fragen hinterlassen hat", Ihnen persönlich nicht weiter. Sicherlich ist er schuld. Aber das wird Ihnen nicht helfen, Ihre Aufgabe zu lösen.
Wenn das Wissen jedoch in einem System dokumentiert ist, das den Menschen zur VerfĂŒgung steht, die es benötigen, wird die beschriebene "Urlaubs-Geschichte" praktisch unmöglich. Damit wird die KontinuitĂ€t der GeschĂ€ftsprozesse sichergestellt, und Urlaube, Mitarbeiterwechsel und der berĂŒchtigte Bus-Faktor schaden dem Unternehmen nicht â die QualitĂ€t des Produkts oder der Dienstleistung bleibt auf ihrem gewohnten Niveau.
Wenn im Unternehmen eine Plattform zum Austausch und zur Speicherung von Informationen und Erfahrungen existiert und eine Kultur (Gewohnheit) der Nutzung dieser Plattform entwickelt wurde, mĂŒssen die Mitarbeiter nicht mehrere Tage auf eine Antwort von einem Kollegen warten (oder ĂŒberhaupt mehrere Tage nach diesem Kollegen suchen) und ihre Aufgaben deshalb auf Eis legen.
Warum spreche ich ĂŒber Gewohnheiten? Weil es nicht ausreicht, eine Wissensdatenbank zu erstellen, damit sie genutzt wird. Wir sind alle daran gewöhnt, Antworten auf unsere Fragen bei Google zu suchen, wĂ€hrend Intranets oft mit UrlaubsantrĂ€gen und Schwarzen Brettern assoziiert werden. Es ist uns nicht gewohnt, "Informationen zu Agile-Frameworks" (zum Beispiel) im Intranet zu suchen. Daher wird niemand sofort beginnen, selbst die beste Wissensdatenbank zu nutzen, die wir in einem Moment hĂ€tten â es fehlt an der Gewohnheit. Gewohnheiten zu Ă€ndern ist schmerzhaft und dauert lange. Nicht alle sind darauf vorbereitet. Besonders, wenn man 15 Jahre lang "so gearbeitet hat". Aber ohne das wird die Initiative zur Wissensarbeit im Unternehmen scheitern. Genau aus diesem Grund verbinden Experten im Bereich Wissensmanagement untrennbar das Management von Wissen mit Change Management.
AuĂerdem sollte beachtet werden, dass "Bei der BerĂŒcksichtigung sich Ă€ndernder BedĂŒrfnisse und Trends muss die Organisation ihr vorhandenes Wissen einbeziehenâŠ", d.h. eine Kultur der RĂŒckbesinnung auf frĂŒhere Erfahrungen entwickeln, um Entscheidungen in einer sich verĂ€ndernden Welt zu treffen. Und beachten Sie, wieder "muss".
Ăbrigens wird in diesem kleinen Abschnitt des Standards viel ĂŒber Erfahrung gesprochen. Normalerweise assoziiert man im Bereich Wissensmanagement die Vorstellung einer Wissensdatenbank mit Hunderten von Dokumenten, die als Dateien (Vorschriften, Anforderungen) abgelegt sind. Aber die ISO spricht von Erfahrung. Das Wissen, das aus den Erfahrungen des Unternehmens und jedes einzelnen Mitarbeiters gewonnen wird, ist entscheidend, um das Risiko von Fehlern zu vermeiden, sofort bessere Entscheidungen zu treffen und sogar neue Produkte zu entwickeln. In den Unternehmen, die im Bereich Wissensmanagement am weitesten fortgeschritten sind (einschlieĂlich russischer Unternehmen, ĂŒbrigens), wird Wissensmanagement als Mittel zur Steigerung der Kapitalisierung, zur Schaffung neuer Produkte, zur Entwicklung neuer Ideen und zur Optimierung von Prozessen betrachtet. Es handelt sich nicht um eine Wissensdatenbank, sondern um einen Mechanismus fĂŒr Innovationen. Dabei hilft uns, das genauer zu verstehen, Leitfaden PMBOK der PMI-Organisation.
PMBOK â dies ist ein Leitfaden fĂŒr das Wissensmanagement im Projektmanagement, das Handbuch fĂŒr Projektmanager. In der sechsten Auflage (2016) dieses Leitfadens wurde ein Abschnitt ĂŒber das Projektintegrationsmanagement eingefĂŒhrt, der seinerseits einen Unterabschnitt ĂŒber das Wissensmanagement im Projekt enthĂ€lt. Dieser Punkt wurde "auf Grundlage von Nutzerkommentaren zum Leitfaden" erstellt, d.h. er entstand aus der Erfahrung mit der Nutzung vorheriger Versionen des Leitfadens in der Praxis. Und die RealitĂ€t verlangte nach einem Wissensmanagement!
Das Hauptprodukt des neuen Punktes ist das "Register der gewonnenen Erkenntnisse" (das ĂŒbrigens auch im oben beschriebenen ISO-Standard erwĂ€hnt wird). Zudem sollte laut dem Leitfaden die Erstellung dieses Registers wĂ€hrend der gesamten ProjektdurchfĂŒhrung erfolgen und nicht erst am Ende, wenn es Zeit ist, das Ergebnis zu analysieren. Meiner Ansicht nach korrespondiert dies stark mit den Retrospektiven in Agile, aber darĂŒber werde ich einen separaten Beitrag schreiben. Der Wortlaut im PMBOK lautet:
Das Wissensmanagement im Projekt ist der Prozess, bestehendes Wissen zu nutzen und neues Wissen zu schaffen, um die Ziele des Projekts zu erreichen und das Lernen in der Organisation zu fördern.
Der Wissensbereich "Projektintegrationsmanagement" erfordert die ZusammenfĂŒhrung der Ergebnisse, die in allen anderen Wissensbereichen erzielt wurden.
Entwickelnde Trends in den Integrationsprozessen umfassen unter anderem:
âŠ
âą Projektwissensmanagement
Die zunehmend mobile und austauschbare Natur der ArbeitskrĂ€fte erfordert einen strikteren Prozess zur Definition von Wissen ĂŒber den gesamten Lebenszyklus eines Projekts und dessen Ăbertragung an die Zielgruppen, um den Verlust von Wissen auszuschlieĂen.
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Die wesentlichen Vorteile dieses Prozesses bestehen darin, dass zuvor erlangtes Wissen der Organisation genutzt wird, um die Ergebnisse des Projekts zu erzielen oder zu verbessern, wĂ€hrend das Wissen, das wĂ€hrend der Umsetzung des aktuellen Projekts gewonnen wurde, fĂŒr den operativen Betrieb der Organisation und zukĂŒnftige Projekte oder deren Phasen verfĂŒgbar bleibt. Dieser Prozess erfolgt wĂ€hrend des gesamten Projekts.
Ich werde nicht den gesamten groĂen Abschnitt des Handbuchs hierher kopieren. Diesen können Sie selbststĂ€ndig einsehen und entsprechende SchlĂŒsse ziehen. Die oben angefĂŒhrten Zitate sind meiner Meinung nach mehr als ausreichend. Ich denke, die Existenz einer solchen Detailgenauigkeit der PM-Aufgabe im Wissensmanagement des Projekts spricht bereits fĂŒr die Bedeutung dieses Aspekts bei der Arbeit an Projekten. Ăbrigens höre ich oft das Argument: âWem nĂŒtzen unsere Kenntnisse in anderen Abteilungen?â Also, wem nĂŒtzen diese gewonnenen Erkenntnisse?
In der Tat sieht man hĂ€ufig, dass die Abteilung sich selbst als âEinheit im Vakuumâ betrachtet. Da sind wir mit unserer Bibliothek, und hier ist der Rest des Unternehmens, und das Wissen ĂŒber unsere Bibliothek ist fĂŒr sie vollkommen nutzlos. Die Bibliothek â vielleicht. Aber die dazugehörigen Prozesse?
Ein typisches Beispiel: WÀhrend der Arbeit an einem Projekt gab es Interaktionen mit einem Auftragnehmer, zum Beispiel mit einem Designer. Der Auftragnehmer war nicht besonders zuverlÀssig, hielt Deadlines nicht ein und weigerte sich, ohne zusÀtzliche Bezahlung nachzuarbeiten. Der Projektmanager hat im Lessons Learned-Register festgehalten, dass man mit diesem unzuverlÀssigen Auftragnehmer nicht arbeiten sollte. Zur gleichen Zeit suchte das Marketingteam auch nach einem Designer und stieà auf denselben Auftragnehmer. An diesem Punkt gibt es zwei Möglichkeiten:
a) Wenn im Unternehmen eine gute Kultur des Erfahrungs-Austausches besteht, wird der Kollege aus dem Marketing im Lessons Learned-Register nachsehen, ob schon mal jemand mit diesem Auftragnehmer in Kontakt stand. Er wird das negative Feedback unseres Projektmanagers sehen und somit wertvolle Zeit und Geld sparen, indem er den Kontakt mit diesem unzuverlÀssigen Auftragnehmer vermeidet.
b) Wenn es im Unternehmen keine solche Kultur gibt, wird der Marketingmitarbeiter sich an denselben unzuverlĂ€ssigen Auftragnehmer wenden, was zu finanziellen Verlusten fĂŒr das Unternehmen fĂŒhren kann, Zeit kostet und möglicherweise eine wichtige und dringende Werbekampagne gefĂ€hrdet.
Welche Option scheint erfolgreicher zu sein? Und beachten Sie, dass nicht die Informationen ĂŒber das entwickelte Produkt nĂŒtzlich waren, sondern ĂŒber die begleitenden Entwicklungsprozesse. Und nĂŒtzlich waren sie nicht einem anderen PM, sondern einem Mitarbeiter aus einem völlig anderen Bereich. Daraus folgt: Man kann Entwicklung nicht von Vertrieb, technischen Support nicht von Business Analytics und IT nicht von HR trennen. Jeder in der Firma hat Erfahrungen, die fĂŒr jemand anderen im Unternehmen nĂŒtzlich sein könnten. Und es ist keineswegs erforderlich, dass dies Vertreter verwandter Bereiche sind.
Allerdings könnte auch die technische Seite des Projekts von Nutzen sein. Versuchen Sie, eine Auditierung der Projekte in Ihrem Unternehmen der letzten Jahre durchzufĂŒhren. Sie werden ĂŒberrascht sein, wie viele "FahrrĂ€der" bei der Lösung Ă€hnlicher Aufgaben erfunden wurden. Warum? Weil die Prozesse des Wissensaustauschs nicht etabliert sind.
Das Wissensmanagement ist gemÀà den PMI-Richtlinien eine der Aufgaben eines Projektmanagers. Zwei angesehene Organisationen, die kostenpflichtige Zertifizierungen nach ihren Standards anbieten, betrachten das Wissensmanagement als unverzichtbares Werkzeug fĂŒr QualitĂ€tskontrolle und Projektarbeit. Warum glauben Manager in IT-Unternehmen dennoch, dass Wissensmanagement lediglich Dokumentation ist? Warum bleiben der Wasserspender und der Raucherbereich die zentralen Wissensaustauschorte? Das liegt an VerstĂ€ndnis und Gewohnheiten. Ich hoffe, dass das Bewusstsein fĂŒr das Wissensmanagement bei IT-Managern allmĂ€hlich wĂ€chst und die mĂŒndliche Tradition nicht lĂ€nger als Werkzeug zur Wissensbewahrung im Unternehmen dient. Lernen Sie die Standards Ihrer Arbeit kennen â es gibt viel Interessantes zu entdecken!
Quelle: habr.com
