Ich habe einen Freund, der sich für eine eher seltsame Tätigkeit interessiert: Er schreibt Texte für Führungskräfte und Mitarbeiter seines Unternehmens. Ich weiß nicht, wie ich sie richtig einordnen soll – es handelt sich nicht um ein Handbuch, keine Handlungsanleitung, keine Anweisung und keinen Prozess. Kurz gesagt, nur Text.
Er übernahm die Idee seltsamerweise von Boris Beresowski. Irgendwann las er einmal, dass Berezovsky, noch während seiner Arbeit in Russland, ein Handbuch für die Mitarbeiter seines Unternehmens verfasste. Nun, ich beschloss, es zu versuchen.
Er behauptet, dass diese Texte dem Unternehmen konkrete Vorteile bringen. Vor allem, weil sie nicht formal und ohne Trennung vom Kontext geschrieben sind. Es geht um die Realität, die sie jeden Tag umgibt. Und durch Texte lehrt er die Mitarbeiter, mit dieser Realität umzugehen.
Ich übernehme nicht die Verantwortung, darüber zu urteilen, ob er Recht oder Unrecht hat, daher überlasse ich die Texte Ihrem Urteil. Er gab mir zwei kurze Kapitel zur Veröffentlichung, in denen zwei Managementprinzipien erläutert wurden. Achten Sie nicht auf die Art der Präsentation – ich habe es nicht wiederholt, um den Geschmack nicht zu verlieren.
Mich interessiert Ihre Meinung sowohl zum Text als auch zum Genre – der Übersetzung von Buchwahrheiten in einen spezifischen Kontext.
Steuern
Das wichtigste Prinzip der Betriebsführung, das es zu beherrschen, zu beherrschen und anzuwenden gilt, ist das Controlling. Alles andere sind Hilfsmethoden zur Steigerung der Effizienz des Controllings.
Ich erwähne es in einer separaten Zeile: Es spielt keine Rolle, ob Sie ein Team leiten oder sich selbst. Lediglich die Anzahl der Kontrollobjekte ändert sich, das Wesentliche bleibt jedoch gleich. Ist Ihnen bewusst, dass Sie in jedem Unternehmen zu 90 Prozent Ihr eigener Manager sind?
Controlling ist Führung auf Basis von Zahlen.
Stellen Sie sich vor, die Steuerung erfolgt durch ein automatisches Gerät. Zum Beispiel die Klimatisierung eines Autos. Es funktioniert einfach. Der Zweck des Geräts besteht darin, eine bestimmte Temperatur in der Kabine aufrechtzuerhalten, beispielsweise 20 Grad Celsius. Die Temperatur in der Kabine wird von vielen Faktoren beeinflusst – der Sonne, der Außentemperatur, der Anzahl der Personen im Auto, der Sauberkeit der Filter, der Effizienz der Klimaanlage, der Betriebsart des Motors (einschließlich ausgeschaltetem Motor). ).
Die Klimatisierung verfügt über zwei Hauptwerkzeuge: eine Heizung und eine Klimaanlage mit unterschiedlichen Betriebsmodi, einschließlich der Richtung des Luftstroms. Beim Abkühlen versucht es beispielsweise, in die oberen Deflektoren zu blasen, beim Erhitzen in die unteren, die sich unter Ihren Füßen befinden.
Hier beginnt Management. Die Klimatisierung misst die Temperatur in der Kabine – d. h. erhält eine Zahl, die den tatsächlichen Stand der Dinge widerspiegelt. Vergleicht den tatsächlichen Wert mit dem Ziel (20 Grad) und trifft eine Entscheidung, was zu tun ist.
Wenn es in der Kabine +40 ist, schaltet die Klimaanlage die Klimaanlage auf Maximum ein, inkl. schließt die Klappe, um den Einfluss der äußeren Umgebung auszuschließen. Sind es in der Kabine minus 20 Grad, dann schaltet die Klimaanlage die Heizung auf Maximum, um schnell ans Ziel zu kommen.
Bei der Klimatisierung geht es um Controlling – Management auf Basis von Zahlen. Dies ist ihr direkter, wichtigster und fast einziger Zweck. Aber der Spaß beginnt als nächstes.
Die Klimaregelung überwacht ständig das Ergebnis und verändert die Stärke und teilweise auch die Struktur der Regeleinwirkung. Er kann die Kühlintensität erhöhen, wenn er merkt, dass nichts funktioniert. Kann die Klappe öffnen, um frische Luft hereinzulassen, wenn sich das Ziel in der Nähe befindet. Kann die Heizung anstelle der Kühlung einschalten, wenn es zu regnen beginnt und die Temperatur stark sinkt.
Im Wesentlichen überwacht die Klimatisierung sowohl die Zielerreichung als auch die Wirksamkeit ihrer Kontrollmaßnahmen. Er verwaltet sowohl das anvertraute System als auch sich selbst. Sich selbst anhand von Zahlen zu verwalten, wird üblicherweise als Selbstkontrolle bezeichnet.
Stellen Sie sich nun vor, dass der Klimatisierung als Steuerungselement ein Steuerungselement fehlt.
Es gibt beispielsweise keinen Temperatursensor, also keine Zahlen. Da es keine Zahlen gibt, ist nicht klar, was zu tun ist. Es ist unmöglich, damit umzugehen. Es gibt zwei Möglichkeiten – oder gar nichts tun, d.h. Schalten Sie weder den Herd noch die Klimaanlage ein oder drehen Sie alles auf Hochtouren, besser gleichzeitig, damit jeder denkt, dass die Klimaanlage funktioniert und die Situation unter Kontrolle hat. Manchmal wird dies IBD genannt – Nachahmung intensiver Aktivität.
Eine ähnliche Situation entsteht, wenn der Temperatursensor funktioniert, die Klimatisierung seine Messwerte jedoch nicht verwendet. Die Zahlen besagen, dass es gekühlt werden muss, aber die Klimaanlage schaltet die Heizung auf Hochtouren. Wenn er ein Mann wäre, hätte er hinzugefügt: „Ich weiß es besser, ich habe meine eigenen Methoden!“
Eine interessante Option ist, dass der Temperatursensor, wenn er funktioniert, zwar Zahlen erzeugt, aber selten. Zum Beispiel alle halbe Stunde. Du bist ins Auto gestiegen, die Klimatisierung hat festgestellt – ja, es muss gekühlt werden, und zwar dringend. Er schaltet die Klimaanlage voll ein, setzt sich mit verschränkten Armen hin und wartet auf die nächste Kommunikationssitzung mit dem Temperatursensor. In der Kabine sind es schon 15 Grad, man friert, man kann nicht atmen, weil die Klappe geschlossen ist, aber – puh... Die Klimaanlage empfängt die Daten alle halbe Stunde und kann nicht öfter regeln.
Wenn die Klimaanlage die Daten erhält und erkennt, dass sie in den letzten zwanzig Minuten das Falsche getan hat, ist es zu spät. Sie sind bereits dort angekommen, wo Sie wollten, und in einer ekelhaften Stimmung, diese schwachsinnige Automatisierung verfluchend, machten Sie sich an die Arbeit. Der Klimamanager ist in einer solchen Situation völliger Müll.
Hätte er ein Bewusstsein für Klimakontrolle und ohne aktuelle Zahlen, würde er wie die meisten menschlichen Manager wirtschaften – auf der Grundlage indirekter Informationen.
Konzentrieren Sie sich beispielsweise nicht auf den Grad der Zielerreichung, sondern auf die Stimmung des Kunden. Im Auto sind Sie der Kunde. Bei der Arbeit gibt es mindestens zwei Kunden – den Kunden und Ihren Chef. Die Klimatisierung könnte beispielsweise auf Ihr Hautbild achten. Wenn Ihr Gesicht rot ist, müssen Sie es abkühlen. Wenn es blau ist, ist es wahrscheinlich an der Zeit, die Hitze zu erhöhen. Wenn Sie als Kunde überhaupt nicht auf die Temperatur achten – sich beispielsweise von der Kommunikation mit Passagieren hinreißen lassen, dann atmet die Klimaanlage auf und tut überhaupt nichts.
Wenden Sie nun das Klimatisierungsbeispiel auf Ihre eigene Arbeit an.
Erstens: Haben Sie ein Ziel? Normalerweise ja. Zum Beispiel ein Plan zur Lösung von Problemen oder Verkäufen.
Zweitens: Verfügen Sie über Zahlen, die den aktuellen Stand der Dinge zeigen? Nicht wirklich. Etwas ist im Buchhaltungssystem eingetragen, etwas in meinem Kopf, etwas im WIP, etwas, das ich vergessen habe.
Drittens: Wie häufig werden diese Zahlen aktualisiert? Ein triviales Beispiel: Sie haben eine Aufgabe für 40 Stunden. Nehmen wir an, Sie machen keine Fortschritte, bis Sie die Aufgabe abgeschlossen haben. Das bedeutet, dass Sie eine Woche lang ohne aktuelle Zahlen auskommen müssen. Das bedeutet, dass Sie Ihre Aktivitäten eine Woche lang nicht verwalten können, weil... Sie werden Ihre Position relativ zum Ziel nicht klar verstehen.
Viertens: Gehen Sie nach Zahlen vor? Diese. Üben Sie überhaupt Kontrolle aus? Oder berücksichtigen Sie wie bei der Klimatisierung nur die Stimmung Ihrer Vorgesetzten?
Sie haben beispielsweise einen Plan von 120 Stunden, es ist Mitte des Monats und am 20. ist Schluss. Was muss getan werden? Die Logik verlangt, dass wir schneller werden. Suchen Sie sich einen Job und erledigen Sie ihn schnell. Dies ist die Kontrollmaßnahme, die implementiert werden muss.
Wirst du es möglich machen? Werden Sie die Klimaanlage und den Herd aufdrehen? Oder „das reicht“?
Kontrollmaßnahmen sind im Wesentlichen Veränderungen. Wenn alles nach Plan läuft, besteht keine Notwendigkeit, etwas zu ändern. Wenn der Plan Mitte des Monats fertig ist, können Sie eine Änderung vornehmen: „Das war’s, ich gehe nach Hause.“ Wenn der Plan schief geht, müssen Sie eine Änderung vornehmen: „Verdammt, das ist es, ich werde mich normal hinsetzen und arbeiten.“
Einerseits ist alles sehr einfach, da müssen Sie zustimmen. Andererseits ist es unfassbar schwierig. Controlling ist eine Disziplin. Managementdisziplin.
Zahlen zu behalten, sie jeden Tag zu betrachten, den eigenen Standpunkt zu bestimmen, Veränderungen zu erfinden und umzusetzen, ist sehr schwierig.
Es ist viel einfacher, sich auf das Ersatzmanagement einzulassen, worauf ich weiter unten eingehen werde.
Dem Controlling sind angemessene Grenzen gesetzt. Sie sollten nicht mehrere Indikatoren gleichzeitig berücksichtigen – es kann leicht zu Verwirrung kommen und widersprüchliche Auswirkungen hervorrufen. Das ist eine andere Technik, Flussmanagement, eine Art Controlling-Controlling.
Die Hauptsache ist die Balance zwischen Zahlenhäufigkeit und Kontrolle. Normalerweise kommen die Zahlen zu selten.
Hier gilt eine einfache Regel: Sie können nicht öfter Kontrollmaßnahmen ergreifen, als Sie Zahlen erhalten. Wir sprechen natürlich von angemessenen Einflüssen und nicht von „Ähm, Kreaturen, lasst uns normal arbeiten!“
Wenn Sie die Zahlen einmal im Monat kennen, schaffen Sie es einmal im Monat. Weil Unser Berichtszeitraum beträgt einen Monat, dann sind Sie in dieser Situation kein Manager mehr, sondern ein Pathologe. Der Monat ist vorbei, nichts kann getan werden, sie haben dir einen Körper gebracht – das Ergebnis der Arbeit. Öffnen und genießen, es bleibt nichts anderes übrig.
Wenn Ihre Programmierer einmal pro Woche zum Fortschritt des Systems beitragen, dann schaffen Sie es einmal pro Woche. Grob gesagt sind Sie der Kapitän des Schiffes, können aber nur viermal im Monat ans Ruder kommen.
Es gibt noch ein weiteres Extrem: Kontrollüberschreitung, wenn alle 5 Minuten Zahlen benötigt werden. In einem Kernkraftwerk oder in der Klimatisierung ist das berechtigt, aber Sie sind nur ein Mensch. Sie sind nicht in der Lage, alle 5 Minuten angemessene Befehle zu erteilen, daher sollten Sie Menschen nicht um Ihres eigenen Egos willen quälen.
Jedem nach seinen Fähigkeiten – besorgen Sie sich so oft Zahlen, wie Sie können. So ist es, zu verwalten. Es muss getan werden, es bringt auch Arbeitskosten, Schwierigkeiten und Qualität mit sich.
Hoffnungsmanagement
Stellen Sie sich vor, Sie verwalten den Geheimdienst an der Front des Großen Vaterländischen Krieges. Sie haben mehrere Aufklärungsgruppen unter Ihrem Kommando. Ihre Aufgabe ist es, diese furchtlosen Menschen hinter die Front zu schicken, um verschiedene Aufgaben zu erledigen. Nehmen wir an, es ist 1943. Es gibt keine Mobiltelefone, E-Mail oder Telegramm. Es gibt Walkie-Talkies, aber niemand trägt sie auf Aufklärungsmissionen – sie sind zu schwer.
Wie wird die Geschäftsführung strukturiert sein? Während sich die Aufklärungsgruppe am Stützpunkt befindet, bereiten Sie den Einsatz sorgfältig vor. Schauen Sie sich gemeinsam mit den Jungs die Karte an, besprechen Sie die besten Möglichkeiten, um zum Ziel und zurück zu gelangen, wählen Sie Waffen und Munition aus, vereinbaren Sie Kontrollpunkte, überlegen Sie, was schief gehen könnte und was Sie dagegen tun können. Und dann kam der Tag und die Stunde des Beginns der Operation.
Die Jungs sind leise über die Frontlinie davongekrochen, und du bist zurückgeblieben. Ich möchte Sie daran erinnern, dass es keinen Zusammenhang gibt. Sie können keinen Kontrolleinfluss ausüben – außer vielleicht, um einen ablenkenden Artilleriebeschuss zu organisieren, um der Aufklärungsgruppe das Erreichen des feindlichen Rückens zu erleichtern.
Jetzt kann man nur noch hoffen, dass alles gut wird. Es gibt nichts, was du tun kannst. Man wartet einfach ab und hofft, dass alles klappt. Sie machen sich Sorgen, ob die Operation im Detail ausgearbeitet wurde. Hast du alles gesagt, was du konntest, wusstest und wolltest? Hast du genug Munition gegeben? Haben Sie die richtigen Leute in einer Gruppe vereint? Haben Sie etwas verpasst?
Alles, was dir bleibt, ist Hoffnung, und du lebst danach. Du schaffst es selten. Fast Ihre ganze Zeit ist mit Hoffnung beschäftigt.
Gehen Sie nun zurück und stellen Sie sich vor, dass Sie der Anführer von etwas sind. Entwicklungsgruppe, Projekt, Supportabteilung, Abteilung, Büro – egal.
Ihre Leute gehen nicht auf Aufklärungsmissionen. Sie verschwinden im Allgemeinen nicht lange. Sie stehen fast immer in Kontakt, über mehrere Kanäle gleichzeitig. Einschließlich verbaler. Kurz gesagt, sie sitzen in der Nähe.
Aber Sie verhalten sich so, als würden Sie Aufklärungsgruppen leiten.
Sie verteilen Aufgaben, weisen Termine zu, Verantwortliche und... Sie gehen. Eine Stunde, zwei, ein Tag, zwei – und immer noch bist du nicht da. Du sitzt irgendwo und hoffst, dass alles gut wird, Probleme gelöst werden, wir die Fristen einhalten und die Leute dich nicht im Stich lassen.
Sie schaffen Entwicklungsmöglichkeiten – Noten, Kurse, sagen allen, sie sollen Rahmenwerke studieren, ihre Fähigkeiten verbessern und … Sie gehen. Interessieren Sie sich schon seit Monaten nicht mehr dafür, wie es weitergeht? Sie sitzen einfach da, kümmern sich um Ihre eigenen Angelegenheiten und hoffen, dass die Leute nur darüber nachdenken, wie Sie Ihre Botschaft erfüllen können.
Sie sagen dem Programmierer: Erledigen Sie diese Aufgabe, die schätzungsweise 40 Stunden in Anspruch nimmt, in 20 oder 30 Stunden. Probieren Sie es aus, da ist nichts Kompliziertes. Und du gehst wieder. Sie sind nicht dabei. Sie sitzen einfach da und hoffen, dass der Programmierer von Ihrem Anliegen inspiriert wird.
Sie setzen sich für den Monat ein Ziel: die Produktion, den Umsatz oder etwas anderes zu steigern. Sie geben Anweisungen, Methoden, Beispiele und verschwinden wieder. Du sitzt einen Monat lang da und hoffst, dass alles passieren wird. Und dann kommst du und merkst, dass deine Hoffnungen vergebens waren.
Das ist alles Hoffnungsmanagement. Nicht mit Hoffnung wirtschaften, sondern mit Hoffnung wirtschaften. Natürlich habe ich das verschönert.
Oft gibt es keine Hoffnung. Der Manager gab einfach die Bestellung auf, ging und vergaß es. Es ist ihm egal, ob es klappt oder nicht. Seine Aufgabe besteht darin, eine Aufgabe festzulegen und anzugeben, ob sie erledigt ist oder nicht. Alle. Aber hier geht es natürlich nicht um Sie. Zumindest hast du Hoffnung.
Wie eine unbekannte Quelle sagte: Mittlere Manager machen sich Sorgen darüber, „wurde es schon einmal gemacht“ und „was die Leute denken werden.“ Für die Guten ist es wichtig, dass das Problem gelöst wird.
Um sich nicht auf Hoffnungsmanagement einzulassen, muss man sich auf Controlling einlassen – siehe Text oben. Hope Management ist ein Ersatz. Um ehrlich zu sein, nicht einmal das Management.
Meine Tochter engagiert sich im Hoffnungsmanagement. Eines Tages fragte sie, warum ich so wenig verdiene (ich war damals IT-Leiter). Ich sage, ich weiß es nicht. Sie fragte: Was machst du bei der Arbeit? Ich antwortete: Ich schreibe Programme, Briefe, verwalte Menschen. Sie verstand nicht alles – nur, dass ich am Computer arbeitete.
Und sie hat eine hervorragende Kontrollaktion im Sinne von Management of Hope durchgeführt: Papa, du drückst einfach schneller auf die Knöpfe und verdienst mehr.
Es hat leider nicht geholfen. Das Gegenteil hat geholfen – weniger Tasten antippen, mehr mit Menschen kommunizieren, inkl. - Kontrolle ausüben. Aber der Tochter ist das wahrscheinlich egal. Das ist Management der Hoffnung.
Source: habr.com