Ich habe einen Freund, der sich für ein ziemlich seltsames Hobby interessiert: Er schreibt Texte für Manager und Mitarbeiter seiner Firma. Ich weiß nicht, wie ich sie richtig einordnen soll – es handelt sich nicht um ein Handbuch, nicht um eine Handlungsanweisung, nicht um eine Anweisung und nicht um einen Prozess. Kurz gesagt, nur Text.
Kurioserweise hat er die Idee von Boris Beresowski übernommen. Irgendwann las er, dass Beresowski, während er noch in Russland arbeitete, ein Handbuch für die Mitarbeiter seiner Firma geschrieben hatte. Nun, ich beschloss, es zu versuchen.
Er behauptet, dass diese Texte dem Unternehmen konkrete Vorteile bringen. Hauptsächlich, weil sie informell und aus dem Kontext gerissen geschrieben sind. Einfach über die Realität, die sie täglich umgibt. Und er bringt den Mitarbeitern anhand von Texten bei, wie sie mit dieser Realität umgehen können.
Ich maße mir nicht an, darüber zu urteilen, ob er Recht hat oder nicht, also überlasse ich die Texte Ihrem Urteil. Er gab mir zwei kurze Kapitel zur Veröffentlichung, in denen zwei Managementprinzipien erläutert wurden. Auf die Art der Präsentation ist nicht zu achten, ich habe sie nicht verändert, um den Geschmack nicht zu verlieren.
Mich interessiert Ihre Meinung sowohl zum Text als auch zum Genre – der Übertragung von Buchwahrheiten in einen konkreten Kontext.
Controlling
Das wichtigste Prinzip der Betriebsführung, das es zu beherrschen, zu erlernen und anzuwenden gilt, ist das Controlling. Alles andere sind Hilfsmaßnahmen zur Effizienzsteigerung des Controllings.
Ich möchte noch gesondert darauf hinweisen: Es spielt keine Rolle, ob Sie ein Team oder sich selbst leiten. Lediglich die Anzahl der Steuerobjekte ändert sich, das Wesentliche bleibt jedoch bestehen. Ihnen ist schon klar, dass Sie in jedem Unternehmen zu 90 Prozent Ihr eigener Manager sind?
Controlling ist zahlenbasierte Unternehmensführung.
Stellen Sie sich vor, die Steuerung erfolgt durch ein automatisches Gerät. Beispielsweise die Klimaanlage in einem Auto. Es funktioniert einfach. Das Gerät ist dafür ausgelegt, in der Kabine eine bestimmte Temperatur von beispielsweise 20 Grad Celsius aufrechtzuerhalten. Die Temperatur in der Kabine wird von vielen Faktoren beeinflusst – der Sonne, der Außentemperatur, der Anzahl der Personen im Auto, der Sauberkeit der Filter, der Effizienz der Klimaanlage, dem Betriebsmodus des Motors (einschließlich des Motors, der möglicherweise ausgeschaltet ist).
Die Klimatisierung besteht aus zwei Hauptfunktionen: einer Heizung und einer Klimaanlage mit unterschiedlichen Betriebsarten, einschließlich der Luftstromrichtung. Beispielsweise versucht er beim Kühlen in die oberen Deflektoren zu blasen und beim Heizen in die unteren, die sich unter Ihren Füßen befinden.
Hier beginnt das Management. Die Klimaanlage misst die Temperatur in der Kabine, erhält also einen Wert, der den tatsächlichen Zustand widerspiegelt. Vergleicht den Istwert mit dem Sollwert (20 Grad) und entscheidet, was zu tun ist.
Wenn die Temperatur in der Kabine +40 beträgt, schaltet die Klimaautomatik die Klimaanlage auf Maximum, inkl. schließt die Klappe, um den Einfluss der äußeren Umgebung auszuschließen. Bei -20 Grad in der Kabine schaltet die Klimaautomatik die Heizung auf Maximum, um das eingestellte Ziel schnellstmöglich zu erreichen.
Bei der Klimakontrolle geht es um Controlling – also um eine zahlenbasierte Unternehmensführung. Dies ist sein direkter, hauptsächlicher und fast einziger Zweck. Aber das Interessanteste beginnt weiter.
Die Klimakontrolle überwacht ständig das Ergebnis und verändert die Stärke und manchmal auch die Struktur der Kontrollwirkung. Er kann die Kühlintensität erhöhen, wenn er merkt, dass nichts mehr geht. Wenn das Ziel nahe ist, kann die Klappe geöffnet werden, um Frischluft hereinzulassen. Wenn es anfängt zu regnen und die Temperatur stark fällt, schaltet es möglicherweise die Heizung statt der Kühlung ein.
Im Wesentlichen überwacht die Klimakontrolle sowohl die Zielerreichung als auch die Wirksamkeit ihrer Kontrollmaßnahmen. Er kontrolliert sowohl das anvertraute System als auch sich selbst. Sich selbst anhand von Zahlen zu managen, wird allgemein als Selbstkontrolle bezeichnet.
Stellen Sie sich nun vor, dass der Klimaanlage als Steuerelement ein Steuerelement fehlt.
Beispielsweise gibt es keinen Temperatursensor und daher auch keine Zahlen. Wenn keine Zahlen vorhanden sind, ist nicht klar, was zu tun ist. Es ist unmöglich, es zu kontrollieren. Es gibt zwei Möglichkeiten: Entweder man tut gar nichts, also schaltet weder Heizung noch Klimaanlage ein, oder man schaltet alles auf Hochtouren, am besten gleichzeitig, damit jeder denkt, die Klimaanlage funktioniere und regele die Situation. Manchmal wird dies als IBD bezeichnet – Nachahmung intensiver Aktivität.
Eine ähnliche Situation tritt ein, wenn der Temperatursensor funktioniert, die Klimaanlage seine Messwerte jedoch nicht verwendet. Die Zahlen sagen, dass gekühlt werden muss, aber die Klimaanlage dreht die Heizung auf Hochtouren. Wäre er ein Mensch, hätte er hinzugefügt: „Ich weiß es besser, ich habe meine eigenen Methoden!“
Eine interessante Option ist, wenn der Temperatursensor funktioniert und Zahlen ausgibt, aber selten. Zum Beispiel einmal jede halbe Stunde. Man steigt ins Auto, die Klimaanlage stellt fest – aha, es muss gekühlt werden, und zwar dringend. Er schaltet die Klimaanlage auf volle Leistung und setzt sich mit verschränkten Armen hin, um auf die nächste Kommunikationssitzung mit dem Temperatursensor zu warten. In der Kabine sind es schon 15 Grad, man friert, kann nicht atmen, weil die Klappe geschlossen ist, aber – pfft… Die Klimaanlage empfängt jede halbe Stunde einmal Daten und kann nicht öfter regeln.
Bis die Klimaanlage die Daten empfängt und erkennt, dass sie in den letzten zwanzig Minuten das Falsche getan hat, wird es zu spät sein. Sie sind bereits an Ihrem Ziel angekommen und haben sich in ekelhafter Stimmung, diese idiotische Automatisierung verfluchend, auf den Weg zur Arbeit gemacht. Der Klimaregler ist in dieser Situation völliger Mist.
Wenn die Klimakontrolle über ein Bewusstsein verfügte und ihr aktuelle Zahlen fehlten, würde sie wie die meisten menschlichen Manager wirtschaften – auf der Grundlage indirekter Informationen.
Beispielsweise indem nicht der Grad der Zielerreichung, sondern die Stimmung des Kunden im Mittelpunkt steht. In einem Auto sind Sie der Kunde. Bei der Arbeit gibt es mindestens zwei Kunden – den Auftraggeber und Ihren Chef. Die Klimakontrolle könnte beispielsweise Ihre Gesichtsfarbe berücksichtigen. Wenn Ihr Gesicht rot ist, müssen Sie es abkühlen. Wenn es blau ist, ist es wahrscheinlich Zeit, die Heizung aufzudrehen. Wenn Sie als Kunde der Temperatur überhaupt keine Aufmerksamkeit schenken – weil Sie beispielsweise zu sehr mit den Mitfahrern sprechen –, atmet die Klimaanlage auf und tut gar nichts.
Wenden Sie nun das Beispiel der Klimatisierung auf Ihre Arbeit an.
Erstens: Haben Sie ein Ziel? Normalerweise ja. Beispielsweise ein Plan zur Problemlösung oder zum Verkauf.
Zweitens: Haben Sie Zahlen, die die tatsächliche Lage derzeit zeigen? Nun, das ist keine Tatsache. Etwas wird in die Buchhaltung eingegeben, etwas bleibt im Kopf, etwas ist in Arbeit, etwas wird vergessen.
Drittens: Wie oft werden diese Zahlen aktualisiert? Ein triviales Beispiel: Sie haben eine Aufgabe für 40 Stunden. Nehmen wir an, Sie machen keine Fortschritte, bis Sie eine Aufgabe erledigt haben. Das bedeutet, dass Sie eine Woche lang ohne aktuelle Zahlen auskommen müssen. Dies bedeutet, dass Sie Ihre Aktivitäten eine Woche lang nicht verwalten können, weil … Sie Ihre Position in Bezug auf das Ziel nicht klar verstehen.
Viertens: Führen Sie Ihr Geschäft anhand von Zahlen? Diese. üben Sie überhaupt Kontrolle aus? Oder berücksichtigen Sie, ähnlich wie bei der Klimatisierung, nur die Laune Ihres Chefs?
Beispiel: Sie haben einen Plan von 120 Stunden, es ist Mitte des Monats, 20 sind geschlossen. Was sollten Sie tun? Die Logik legt nahe, dass wir schneller werden sollten. Suchen Sie sich einen Job und erledigen Sie ihn schnell. Dies ist die Kontrollmaßnahme, die umgesetzt werden muss.
Wirst du es möglich machen? Werden Sie die Klimaanlage und den Herd fester machen? Oder „das reicht“?
Kontrollmaßnahmen sind im Wesentlichen Veränderungen. Läuft alles nach Plan, besteht kein Grund, etwas zu ändern. Wenn der Plan Mitte des Monats abgeschlossen ist, können Sie eine Änderung vornehmen: „Das war’s, ich gehe nach Hause.“ Wenn der Plan scheitert, muss etwas geändert werden: „Verdammt, das war’s, ich setze mich ganz normal an die Arbeit.“
Einerseits ist alles sehr einfach, stimme zu. Andererseits ist es unfassbar komplex. Controlling ist eine Disziplin. Managementdisziplin.
Es ist sehr schwierig, den Überblick über die Zahlen zu behalten, sie jeden Tag anzusehen, seine Position zu bestimmen und Änderungen zu erfinden und umzusetzen.
Viel einfacher ist es, eine Leihmutterschaft zu übernehmen, auf die ich weiter unten eingehen werde.
Controlling hat vernünftige Grenzen. Sie sollten nicht mehrere Indikatoren gleichzeitig in Ihre Arbeit einbeziehen – es kann leicht zu Verwirrungen kommen und zu widersprüchlichen Ergebnissen führen. Das ist schon eine andere Methodik, Flow-Management, eine Art Controlling des Controllings.
Entscheidend ist die Balance zwischen Zahlenhäufigkeit und Kontrolle. Normalerweise kommen die Zahlen zu selten.
Dabei gilt eine einfache Regel: Kontrolleinfluss kann man nicht häufiger ausüben, als man Zahlen erhält. Wir sprechen hier natürlich von angemessenen Auswirkungen und nicht von „Hey, Lebewesen, lasst uns normal arbeiten!“
Wer einmal im Monat die Zahlen kennt, kommt einmal im Monat zurecht. Denn unser Berichtszeitraum beträgt einen Monat, Sie sind in dieser Situation also kein Manager mehr, sondern ein Pathologe. Der Monat ist vorbei, nichts kann getan werden, sie haben Ihnen eine Leiche gebracht – das Ergebnis der Arbeit. Öffnen und genießen, mehr bleibt nicht übrig.
Wenn Ihre Programmierer einmal pro Woche Fortschritte im System machen, dann schaffen Sie es einmal pro Woche. Grob gesagt sind Sie der Kapitän des Schiffes, dürfen sich aber nur viermal im Monat dem Ruder nähern.
Es gibt noch ein anderes Extrem: die Überregulierung des Managements, wenn alle fünf Minuten Zahlen verlangt werden. In einem Atomkraftwerk oder in einer gleichartigen Klimaanlage ist dies zwar gerechtfertigt, aber Sie sind auch nur ein Mensch. Sie sind nicht in der Lage, alle fünf Minuten angemessene Befehle zu geben. Quälen Sie die Leute also nicht für Ihr eigenes Ego.
Jedem nach seinen Möglichkeiten – erhaltet so oft Nummern, wie ihr es schafft. Das ist mein Job: das Management. Es muss getan werden und erfordert auch Arbeit, Komplexität und Qualität.
Management der Hoffnung
Stellen Sie sich vor, Sie sind während des Großen Vaterländischen Krieges für die Aufklärung eines Frontabschnitts verantwortlich. Unter Ihrem Kommando stehen mehrere Aufklärungsgruppen. Ihre Aufgabe besteht darin, diese furchtlosen Menschen hinter die Frontlinien zu schicken, um verschiedene Missionen auszuführen. Nehmen wir an, wir schreiben das Jahr 1943. Es gibt weder Mobiltelefone noch E-Mail oder Telegramme. Es gibt Funkgeräte, aber niemand nimmt sie bei Aufklärungsmissionen mit – sie sind zu schwer.
Wie wird das Management strukturiert sein? Während sich die Aufklärungsgruppe am Stützpunkt befindet, bereiten Sie die Operation sorgfältig vor. Gemeinsam mit den Jungs die Karte anschauen, die besten Wege zum Ziel und zurück besprechen, Waffen und Munition einsammeln, Kontrollpunkte vereinbaren, überlegen, was schiefgehen könnte und wie man damit umgeht. Und nun ist der Tag und die Stunde gekommen, an dem die Operation beginnen soll.
Die Jungs sind leise über die Frontlinie gekrochen, und Sie sind geblieben. Ich möchte Sie daran erinnern, dass keine Verbindung besteht. Sie können keinen Kontrolleinfluss ausüben, außer vielleicht durch die Organisation eines ablenkenden Artilleriefeuers, um der Aufklärungsgruppe das Vordringen in den Rücken des Feindes zu erleichtern.
Jetzt kann man nur noch hoffen, dass alles gut wird. Sie können nichts tun. Man wartet einfach ab und hofft, dass alles klappt. Sie machen sich Sorgen, ob die Operation im Detail ausgearbeitet wurde. Haben Sie alles gesagt, was Sie konnten, wussten und wollten? Hast du genug Munition abgegeben? Haben Sie die richtigen Leute in einer Gruppe vereint? Habe ich etwas verpasst?
Alles, was Ihnen bleibt, ist die Hoffnung, und Sie leben nach ihr. Sie sind nur gelegentlich in der Geschäftsführung tätig. Die Hoffnung nimmt fast Ihre gesamte Zeit in Anspruch.
Gehen Sie jetzt zurück und stellen Sie sich vor, Sie wären der Anführer von etwas. Entwicklungsgruppen, Projekte, Supportabteilungen, Abteilungen, Büros – das spielt keine Rolle.
Ihre Leute gehen nicht auf Aufklärungsmissionen. Sie verschwinden im Allgemeinen nicht für lange. Sie sind fast immer in Kontakt, und zwar auf mehreren Kanälen gleichzeitig. Einschließlich verbaler. Kurz gesagt, sie sitzen nebeneinander.
Aber Sie tun so, als seien Sie der Leiter von Aufklärungsgruppen.
Sie verteilen Aufgaben, setzen Termine, weisen Verantwortlichkeiten zu und … gehen. Eine Stunde, zwei, ein Tag, eine Sekunde – und du bist immer noch nicht hier. Man sitzt irgendwo und hofft, dass alles gut wird, die Aufgaben gelöst werden, die Termine eingehalten werden, man einen nicht im Stich lässt.
Sie schaffen Entwicklungsmöglichkeiten – Noten, Kurse, Sie sagen allen, sie sollen Frameworks studieren, ihre Fähigkeiten verbessern und … Sie gehen. Interessiert es Sie seit Monaten nicht mehr, wie es weitergeht? Sie sitzen einfach da, kümmern sich um Ihre eigenen Angelegenheiten und hoffen, dass die Leute nur darüber nachdenken, wie sie Ihre Botschaft in die Tat umsetzen können.
Sie sagen dem Programmierer: Erledigen Sie diese Aufgabe, die auf 40 Stunden geschätzt wird, in 20 oder 30 Stunden. Versuchen Sie es, das ist nichts Kompliziertes. Und du gehst wieder. Sie sind nicht im Prozess. Sie sitzen einfach da und hoffen, dass der Programmierer an Ihrer Anfrage interessiert ist.
Sie setzen sich ein Ziel für den Monat – die Steigerung der Produktion, der Konvertierung oder etwas anderes. Sie geben Anweisungen, Methoden, Beispiele und verschwinden wieder. Man sitzt einen Monat da und hofft, dass alles klappt. Und dann kommt man und erkennt, dass die Hoffnungen vergebens waren.
All dies ist das Management der Hoffnung. Kein Management durch Hoffnung, sondern Management mit Hoffnung. Ich habe das natürlich ausgeschmückt.
Oft besteht keine Hoffnung. Der Manager gab einfach die Bestellung auf, ging und vergaß sie. Es ist ihm egal, ob es funktioniert oder nicht. Seine Aufgabe besteht darin, eine Aufgabe zu stellen und anzugeben, ob sie erledigt wurde oder nicht. Alle. Aber hier geht es natürlich nicht um Sie. Zumindest haben Sie Hoffnung.
Eine anonyme Quelle drückte es so aus: Die mittleren Führungskräfte sind besorgt darüber, „ob die Dinge schon einmal gemacht wurden“ und „was die Leute denken werden“. Zum Guten ist es wichtig, dass das Problem gelöst wird.
Um kein Hoffnungsmanagement zu betreiben, muss man Kontrolle betreiben – siehe Text oben. Hoffnungsmanagement ist ein Ersatz. Ehrlich gesagt nicht einmal das Management.
Meine Tochter engagiert sich im Hope Management. Eines Tages fragte sie mich, warum ich so wenig verdiene (ich war damals IT-Leiter). Ich sage, ich weiß es nicht. Sie fragte: „Was machen Sie eigentlich bei der Arbeit?“ Ich antwortete: Ich schreibe Programme, Briefe und führe Leute. Sie hat nicht alles verstanden – nur, dass ich am Computer gearbeitet habe.
Und sie gab eine wunderbare Management-Aktion im Sinne des Hoffnungsmanagements: Papa, drück einfach schneller auf die Knöpfe, dann verdienst du mehr.
Leider hat es nicht geholfen. Das Gegenteil hat geholfen – weniger Tastendrücken, mehr Kommunikation mit Menschen, inkl. - Kontrolle ausüben. Aber meiner Tochter ist das wahrscheinlich egal. Dies ist das Management der Hoffnung.
Source: habr.com
