Fang mich, wenn du kannst. Die Geburt des Königs

Fang mich, wenn du kannst. So sagen sie sich gegenseitig. Die Direktoren fangen ihre Stellvertreter, diese die gewöhnlichen Angestellten, und sie sich gegenseitig, aber niemand kann jemanden fangen. Und sie bemühen sich auch nicht. Für sie ist das Hauptsache das Spiel, der Prozess. Für dieses Spiel gehen sie zur Arbeit. Sie werden niemals gewinnen. Ich werde gewinnen.

Genauer gesagt, ich habe bereits gewonnen. Und ich gewinne weiter. Und ich werde auch in Zukunft gewinnen. Ich habe ein einzigartiges Geschäftssystem erschaffen, ein feines Mechanismus, das wie ein Uhrwerk funktioniert. Wichtig ist, dass nicht nur ich gewinne – alle gewinnen. Ja, ich habe es geschafft. Ich bin der König.

Ich möchte gleich die Herkunft meines Spitznamens erläutern, damit ihr nicht denkt, ich hätte Größenwahn. Meine kleine Tochter liebt es, ein solches Spiel zu spielen – sie stellt sich im Türrahmen auf, schließt ihn mit ihren Händen und lässt niemanden durch, fragt nach dem Passwort. Ich tue so, als wüsste ich das Passwort nicht, und sie sagt: Das Passwort ist, dass der König auf dem Topf sitzt. Betrachten Sie mich also als den König auf dem Topf, mit normalem Selbstironie, das Verständnis für meine Mängel und für Ihre Überlegenheit über mich.

Also, los geht's. Ich stelle mich kurz vor – so werden die Werkzeuge, die ich in meinem Geschäft nutze, und die Schlussfolgerungen, auf denen ich dieses Konzept aufgebaut habe, verständlicher.

Es kam dazu, dass ich sehr früh Geschäftsführer eines großen Unternehmens wurde. Genauer gesagt, es war ein Geflügelbetrieb. Ich war damals 25 Jahre alt. Zuvor habe ich drei Jahre eine Marketingagentur geleitet.

Sowohl die Agentur als auch die Geflügelfarm gehörten demselben Eigentümer. Ich kam sofort nach dem Studium ins Marketing, die Agentur war nicht aktiv – ein standardmäßiges, unnötiges Dienstleistungsangebot mit durchschnittlichen Ergebnissen, blasser Werbung, leeren Marktanalysen, uninspirierten Artikeln und einem kaum sichtbaren Geldfluss in die Tasche des Inhabers. Zuerst war ich Marketer, aber da ich jung und ehrgeizig war, begann ich, das Boot zu schaukeln. Ich sprach offen über die Probleme und die Unfähigkeit unserer Aktivitäten, über das Fehlen von Ambitionen des Direktors und die extrem niedrige Qualität der Kundenarbeit. Natürlich beschloss dieser, mich zu kündigen. Wir hatten ein sehr emotionales „letztes Gespräch“, aber glücklicherweise ging der Eigentümer gerade an unserem Besprechungsraum vorbei. Er ist eine direkte Person, aus den 90ern, und zögerte nicht, hereinzukommen.

Wie ich später erfuhr, war er schon lange gegen den Direktor aufgebracht und kam diesmal mit dem typischen Ziel – zu schimpfen und die nächste Lüge darüber zu hören, wie die neuen Managementmethoden, die persönliche Initiative des Direktors und ein geschlossenes Team "diesmal das Unternehmen wieder auf die Beine stellen werden". Der Eigentümer schloss den Direktor aus und hörte mir zu. Ab diesem Tag hatte die Marketingagentur einen neuen Direktor.

Im ersten Jahr wurde die Marketingagentur zum Wachstumsführer in relativen Werten im Portfolio der Investitionen des Eigentümers. Im zweiten Jahr wurden wir zu den Marktführern in Bezug auf Verkaufsvolumen und Projektportfolio. Im dritten Jahr haben wir mehrere angrenzende Regionen übernommen.

Der kritische Moment war gekommen – das Unternehmen musste nach Moskau verlegt werden. Der Eigentümer, ein Mensch aus den 90ern, lebte dort, wo sich seine Hauptaktiva befanden, und plante auch in Zukunft nicht umzuziehen. Ich wollte im Grunde auch nicht nach Moskau. Wir haben uns offen unterhalten und beschlossen, dass ich zur Geflügelfabrik wechseln sollte, während die Marketingagentur entlassen wird.

Die Geflügelfabrik stellte eine noch größere Herausforderung dar als die Marketingagentur. Erstens lag sie ebenfalls fast auf der Seite. Zweitens wusste ich nichts über die Aktivitäten der Geflügelfabriken. Drittens gab es dort ein ganz anderes Publikum – keine städtische Bürojugend, sondern ländliche Fabrikbesitzer, kleine Fürsten und bodenständige Typen.

Natürlich wurde ich beinahe ausgelacht – da kam ein gewisser Angeber aus der Stadt, um uns "vom Boden aufzuheben". In den ersten Tagen hörte ich viele Sätze, die mit "Weißt du überhaupt, ..." begannen, gefolgt von spezifischen Informationen über Hühner, ihr Leben und Sterben, die Futterherstellung und die Wurstherstellung, die Arbeit des Inkubators usw. Die Leute rechneten ehrlich damit, dass ich zum "Hochzeitsgeneral" werde – ein bedeutungsloser Direktor, in den häufig die zugezogenen Manager in der Provinz verwandelt werden. Sie sitzen in Besprechungen, nicken mit dem Kopf, sagen etwas wie "Wir müssen den Cashflow überwachen", aber in Wirklichkeit kümmern sie sich überhaupt nicht um das Management. Sie sitzen einfach schön da und lächeln. Oder runzeln die Stirn, manchmal.

Aber meine Situation war anders – ich war schon fast ein Freund des Eigentümers. Ich hatte völlige Handlungsfreiheit. Aber ich wollte nicht einfach mit dem Schwert schwingen – was hätte es für einen Sinn, zum Beispiel die Leiter der Geflügelhaltung zu entlassen, wenn es nirgendwo neue Fachkräfte gibt? Direkt daneben ist nur ein Dorf.

Ich beschloss, das zu tun, was kein vernünftiger "neuer" Direktor machen würde – mich mit dem Geschäft, das ich leite, auseinanderzusetzen. Dafür benötigte ich ein Jahr.

Soweit ich weiß, ist eine solche Praxis außerhalb Russlands weit verbreitet – Manager durchlaufen praktisch alle Phasen, Abteilungen und Werkstätten. Ich habe es genauso gemacht. Ich habe mir einen Zeitplan erarbeitet: Am Vormittag beschäftige ich mich mit den notwendigen Management-Aktivitäten wie Besprechungen, Treffen, Diskussionen, Projektkontrollen, Aufgabenstellungen und Feedbackrunden. Nach dem Mittagessen gehe ich dorthin, wo Wertschöpfung entsteht (die Japaner nennen das anscheinend "Gemba").

Ich habe in Hühnerställen gearbeitet – sowohl in solchen, in denen Hühner Eier legen, als auch in solchen, in denen Broiler zum Schlachten aufgezogen werden. Ich habe mehrmals an der Sortierung von Küken teilgenommen, die gerade aus den Eiern geschlüpft sind. Mit einem schweren Herzen habe ich in der Schlachtabteilung für Geflügel gearbeitet. Nach ein paar Tagen war jegliches Ekel, Angst und Abscheu verschwunden. Ich habe persönlich Hühnern Antibiotika- und Vitamininjektionen gegeben. Mit den Männern bin ich im alten ZIL zum Dunglager gefahren, um Hühnerkot zu entsorgen. Mehrere Tage verbrachte ich in der Räucherküche, wo man bis zu den Knöcheln in Fett stand. Ich arbeitete in der Abteilung für Fertigwaren, wo Wurst, Rinderrouladen usw. hergestellt werden. Gemeinsam mit den Laboranten führte ich Untersuchungen des Getreides durch, das uns aus der ganzen Region zugeliefert wird. Ich lag unter einem alten KAMAZ, half den Männern beim Reifenwechsel des T-150 und stellte die Absurdität des Ausfüllens des Fahrtenbuchs fest, während ich am Leben der Transportabteilung teilnahm.

Dann arbeitete ich in allen Büros der Werksleitung. Ich studierte die Zuverlässigkeit der Partner zusammen mit Juristen. Ich lernte die Grundlagen des doppelte Buchführung, des Kontenplans nach RSBU, die wesentlichen Buchungen (Betonung auf der zweiten Silbe, das sind nicht die Buchungen), die Tricks der Besteuerung, die Simulation von Kosten und die Wunder der Ausrichtung zusammen mit der Buchhaltung. Ich reiste persönlich zu den Getreidezuchtbetrieben, telefonierte nach Südafrika wegen der Preissenkungen für Gewürze und reiste zur Lösung von Problemen mit dem Zoll, als ich mit den Lieferanten arbeitete. Ich erfuhr, was der Unterschied zwischen STP- und UTP-Paaren ist, während ich sie zusammen mit den Systemadministratoren über den Dachboden des Hühnerhauses verlegte. Ich lernte, was „wäpeerieren“ bedeutet, wie man Makros erstellt und warum es lange dauert, bis die Ökonomen Berichte bereitstellen („verdammt die Buchhaltung, wann schließen sie endlich ihren Monat ab“). Und zum Schluss ließ ich den Programmierer übrig.
Der Programmierer in der Fabrik war allein, arbeitete schon lange dort und saß in einem kleinen, separaten Raum. Ich hatte ihn am Ende meines Ausbildungsplans eingeordnet, nicht weil ich dachte, dass ein Programmierer das letzte i-Tüpfelchen ist. Ganz im Gegenteil – ich glaubte, dass ein Gespräch mit ihm nichts Nützliches bringen würde. Wie Sie sehen, bin ich ein erfahrener Geisteswissenschaftler. Ich erwartete, dass ich nicht einmal einen Tag durchhalten würde – ich würde einfach nicht in der Lage sein, lange auf den mir unverständlichen Code, die Bibliotheken, die Datenbanken und das dreckige T-Shirt zu schauen.

Zu sagen, dass ich mich geirrt habe, wäre eine Untertreibung. Wie Sie sich erinnern, hielt ich mich für einen Pionier des Ansatzes „Lerne das Geschäft von innen“. Doch stellte sich heraus, dass ich nur der Zweite war. Der Erste war der Programmierer.

Es stellte sich heraus, dass der Programmierer ebenfalls in fast allen Abteilungen der Fabrik gearbeitet hatte. Natürlich versuchte er nicht, das Gleiche zu tun wie die Arbeiter – der Programmierer widmete sich seiner Aufgabe, der Automatisierung. Doch echte, richtige Automatisierung ist ohne Verständnis des Prozesses, mit dem man arbeitet, nicht möglich. In dieser Hinsicht ähnelt der Beruf des Programmierers dem eines Managers, wie ich finde.

Ich habe einfach so im Lager für die Abfallprodukte herumgefahren, während der Programmierer den Sensor und den Tracker des Positionierungssystems kalibrierte, gleichzeitig auch den Kontrollsensor für den Kraftstoffverbrauch. Ich nahm eine Spritze und injizierte der Henne das Medikament, während der Programmierer den Vorgang aus der Ferne beobachtete und genau wusste, wie viele dieser Spritzen beschädigt wurden, weggeschmissen wurden und "irgendwohin verschwinden". Ich transportierte Fleisch und Halbfabrikate zwischen den Verarbeitungsschritten in der Verarbeitungshalle, während der Programmierer das Fleisch zwischen den Phasen wog und somit auch die Möglichkeit von Diebstahl entdeckte und unterband. Ich klagte zusammen mit den Fahrern über den schwierigen Prozess der Genehmigung und der Erstellung des Frachtbriefes, während der Programmierer dessen Erstellung automatisierte und es mit dem Tracker verband, und gleichzeitig entdeckte, dass die Fahrer illegale Waren transportierten. Vom Schlachthaus wusste ich mehr als er – dort arbeitete eine automatisierte niederländische Linie, und der Programmierer hatte absolut nichts zu tun.

Bei den Büroangestellten ist die Situation ähnlich. Ich habe die Zuverlässigkeit der Partner mit Juristen überprüft, während der Programmierer den Service ausgewählt, konfiguriert, integriert und implementiert hat, der genau diese Zuverlässigkeit überprüft und automatisch über Änderungen im Status der Geschäftspartner informiert. Ich habe mit Buchhaltern über das Prinzip der doppelten Buchführung gesprochen, und der Programmierer erzählte mir, dass einen Tag vor unserem Gespräch die Hauptbuchhalterin zu ihm gekommen sei und gebeten habe, dieses Prinzip zu erklären, weil moderne Buchhalter größtenteils Datenbankoperatoren in einer bekannten Software sind. Mit den Ökonomen habe ich Berichte in Excel erstellt, während der Programmierer mir gezeigt hat, wie diese Berichte in Sekundenschnelle im System erstellt werden und zugleich erklärt hat, warum Ökonomen weiterhin in Excel arbeiten – sie haben Angst vor Entlassungen. Und er drängt nicht, da er alles versteht – abgesehen von einem Geflügelbetrieb und einem Kiosk im Dorf gab es keine Arbeitgeber.

Mit dem Programmierer habe ich länger gesessen als in jeder anderen Abteilung. Ich habe die Gespräche mit diesem Typen wirklich genossen, und zwar auf vielfältige Weise.

Zunächst habe ich viel über alle Geschäftsbereiche gelernt, die ich geleitet habe. Es war nicht so, wie ich es mit eigenen Augen gesehen hatte. Natürlich wussten alle Abteilungen, dass ich der Direktor bin, und bereiteten sich auf mein Kommen vor. Ich machte keine Geheimnisse aus der Reihenfolge, in der ich das Geschäft studierte, und zu meinem Erscheinen war alles bereit. Ich schaute natürlich auch in die dunklen Ecken, die nicht bereit für eine eingehende Untersuchung waren – wie Elena Letuchaya in "Rewizorro", aber ich hörte wenig Wahrheit. Wer würde sich schon für einen Programmierer schämen? Menschen in seinem Beruf werden in kleinen Fabriken schon lange als eine Art Anhang zum System betrachtet, wenn nicht gar zum Computer. Bei ihm könnte man sogar nackt tanzen – was interessiert es, was dieser Typ denkt?

Zweitens stellte sich heraus, dass der Programmierer eine sehr kluge und vielseitig gebildete Person war. Zuerst dachte ich, dass nur dieser spezielle Typ so sei, doch später wurde mir klar, dass die meisten Werksprogrammierer über einen breiten Horizont verfügen, nicht nur in ihrem Handwerk. Unter allen Berufen, die im Werk vertreten sind, haben nur Programmierer berufliche Gemeinschaften, in denen sie kommunizieren, Erfahrungen austauschen und Fragen diskutieren, die nur indirekt mit Automatisierung zu tun haben. Die anderen lesen lediglich Nachrichten, lustige Geschichten und Instagram-Posts von Prominenten. Nun, mit einigen wenigen Ausnahmen, wie dem Hauptbuchhalter und dem Finanzdirektor, die die Änderungen der Gesetzgebung, den Refinanzierungssatz und den Widerruf von Banklizenzen im Auge behalten.

Drittens war ich von den Möglichkeiten des Informationssystems, das bei uns installiert war, beeindruckt. Zwei Aspekte haben mich besonders beeindruckt: die Daten und die Geschwindigkeit der Modifikation.

Als ich eine Marketingagentur leitete, mussten wir oft mit Kundendaten arbeiten. Doch uns interessierte niemals wirklich, wie diese Daten zustande kamen. Wir schickten einfach eine Anfrage, in der stand: 'Liefert uns alles in Form von Tabellen mit eindeutigen Identifikatoren in einem beliebigen Format aus der Liste.' Und bekamen als Antwort ein großes Datenpaket, das die Analysten nach ihren Möglichkeiten bearbeiteten. Jetzt habe ich diese Daten jedoch in einer strukturierten, primären Form gesehen.

Der Programmierer sagte ehrlich, dass diese Daten niemandem von Nutzen sind. Und seine Arbeit zur Sicherstellung der Datenqualität erst recht nicht. Dabei tat der Programmierer dies nicht einfach so, sondern nach wissenschaftlichen Grundsätzen. Ich hatte zuvor schon das Wort „Controlling“ gehört, dachte aber, es sei eine Art von Kontrolle (ähnlich wie das Present Continuous vom Wort „Kontrolle“). Es stellte sich heraus, dass es sich um eine ganze Wissenschaft handelt, und der Programmierer hat sich die Anforderungen an die Daten zu Eigen gemacht, nach denen das Management erfolgen sollte. Damit Sie es nicht zweimal hören müssen, hier sind diese Anforderungen (entnommen aus Wikis):

Informationsversorgung:

• Richtigkeit der Tatsachen (das Gemeldete entspricht dem Angeforderten)
• Formkorrektheit (Die übermittelten Informationen entsprechen der festgelegten Form der Mitteilung)
• Zuverlässigkeit (Die übermittelten Informationen entsprechen den Tatsachen)
• Präzision (Der Fehler in der Mitteilung ist bekannt)
• Pünktlichkeit (rechtzeitig)

Übertragung und/oder Transformation von Informationen:

• Echtheit des Fakts (Der Fakt wurde nicht verändert)
• Echtheit der Quelle (Die Quelle wurde nicht verändert)
• Korrektheit der Transformationen von Informationen (Der Bericht ist korrekt bei hierarchischer Übertragung)
• Archivielle Bewahrung der Originale (Analyse von Prozessen und Ausfällen)
• Zugriffsrechtemanagement (Inhalt von Dokumenten)
• Änderungsregistrierung (Manipulationen)

Der Programmierer lieferte dem Unternehmen qualitativ hochwertige Daten, die als Grundlage für das Management dienen sollten, es aber nicht taten. Das Management erfolgte, wie überall – manuell, basierend auf persönlichem Kontakt und dem Einbringen von Punkten. Was man als "Fang mich, wenn du kannst" bezeichnet.

Der zweite Aspekt, der mich beeindruckte, war die Geschwindigkeit, mit der Änderungen im System erstellt und implementiert werden. Ich bat den Programmierer mehrmals, mir zu zeigen, wie er das macht, und war jedes Mal erstaunt.

Ich habe ihn zum Beispiel gebeten, einen Indikator wie „Prozentsatz der Mangelpositionen in der Beschaffung“ in der System zu berechnen und festzuhalten, bezogen auf die Menge oder in Rubel im Verhältnis zum Gesamtbedarf. Wissen Sie, wie viel Zeit der Programmierer für diese Aufgabe gebraucht hat? Zehn Minuten. Er hat das vor meinen Augen gemacht – ich habe die tatsächliche Zahl auf dem Bildschirm gesehen. Und während ich in mein Büro ging, um mir ein Notizbuch zu holen, um die Zahl aufzuschreiben und beim Meeting den Einkaufsleiter zur Rede zu stellen, hatte sich die Zahl bereits geändert, und der Programmierer zeigte mir ein Diagramm mit zwei Punkten.

Je länger ich mit dem Programmierer arbeitete, desto stärker wurde das seltsame, widersprüchliche Gefühl – eine Mischung aus Begeisterung und Wut.

Nun, die Begeisterung ist verständlich, darüber habe ich schon viel erzählt.

Und die Wut – wegen der unglaublich niedrigen Nutzung der Möglichkeiten und Daten des Systems durch die Führungskräfte und Mitarbeiter der Abteilungen. Es entstand der Eindruck, dass die Automatisierung ein eigenständiges, von niemandem verstandenes Leben führt, während das Unternehmen ein eigenes führt. Zunächst hatte ich die Hoffnung, dass die Führungskräfte einfach nicht wissen, was ihnen entgeht. Aber der Programmierer hat mir gezeigt, wie blind ich war.

Eine seiner eigenen Erfindungen war die sogenannte SIFA – Statistik zur Nutzung der Automatisierungsfunktionen. Ein einfaches (laut dem Programmierer) universelles System, das nachverfolgt, welcher Benutzer welche Funktionen nutzt – Dokumente, Berichte, Formulare, Kennzahlen usw. Wenn man sich die Kennzahlen ansieht, hat die SIFA alles gespeichert. Wer, wann das Tool gestartet hat, wie lange er darin geblieben ist und wann er es verlassen hat. Der Programmierer hat Daten über die Führungskräfte ausgewertet – und ich war entsetzt.

Der Hauptbuchhalter schaut sich nur die Bilanz an, einige Kontrollberichte zu Steuern und ein paar Erklärungen (USt, Gewinn, etwas anderes). Aber er betrachtet nicht die Kennzahlen der Buchhaltungskosten, Berichte mit Fehlern und deren Laufzeit, die Abweichungen in der Analyse usw. Der Finanzdirektor schaut sich zwei Berichte an – zu den Geldflüssen und dem übergreifenden Budget. Aber er betrachtet nicht die Prognosen über Liquiditätsengpässe und die Kostenstruktur. Der Einkaufsleiter überwacht die Zahlungen, achtet auf die Bestände, weiß aber nichts über die Engpassliste und den Zeitpunkt des Bedarfs.

Ein Programmierer hat seine Theorie aufgestellt, warum das so ist. Was die Führungskräfte verwenden, bezeichnete er als Primärinformationen – analytische Berichte, die auf Transaktionen basieren. Einnahmen, Ausgaben – das sind Primärinformationen. Ein Bericht, der Einnahmen und Ausgaben zeigt – das ist ebenfalls Primärinformation, einfach in einer Form gesammelt. Primärinformationen sind einfach und verständlich, man braucht nicht viel Verstand, um sie zu nutzen. Aber…

Aber Primärinformationen reichen nicht aus, um zu steuern. Versuchen Sie, eine Managemententscheidung auf der Grundlage solcher Informationen zu treffen: „Gestern kamen Zahlungen in Höhe von 1 Million Rubel herein“, „Es gibt 10 Buchsen auf dem Lager“ oder „Der Programmierer hat in einer Woche 3 Aufgaben erledigt.“ Fühlen Sie, was fehlt? „Und wie viel sollte es sein?“

Das „Und wie viel sollte es sein?“ behalten alle Führungskräfte lieber im Kopf. Andernfalls, so der Programmierer, könnte man sie durch ein Skript ersetzen. Tatsächlich hat er genau das versucht – er entwickelte Steuerungsinstrumente zweiter und dritter Ordnung (seine eigene Klassifikation).

Die erste Stufe bezeichnet das „Was gibt es“. Die zweite die Frage „Was gibt es und wie sollte es sein“. Die dritte Stufe umfasst „Was es gibt, wie es sein sollte und was zu tun ist“. Es ist das Skript, das zumindest teilweise die Rolle eines Vorgesetzten ersetzt. Dabei sind die Werkzeuge der dritten Stufe nicht nur einfache Listen mit Zahlen, sondern Aufgaben, die im System erstellt werden, mit automatisierter Überwachung des Fortschritts. Diese Aufgaben werden von allen Mitarbeitern des Unternehmens einhellig ignoriert. Die Vorgesetzten ignorierten sie freiwillig, ihre Untergebenen aufgrund entsprechender Anweisung der Vorgesetzten.

So lustig es auch war, mit dem Programmierer zu sitzen, wollte ich mein Lernen dennoch abschließen. Ich hatte den starken Wunsch, diesen Typen dringend in der Firma aufzuwerten – es darf nicht sein, dass solches Wissen, Fähigkeiten und der Drang zur Verbesserung in einem kleinen Raum verrotten. Doch nach ernsthaftem Nachdenken und Rücksprache mit dem Programmierer selbst entschloss ich mich, ihn dort zu lassen. Es bestand ein sehr hohes Risiko, dass er, wenn er aufsteigt, sich selbst in einen normalen Vorgesetzten verwandelt. Der Programmierer befürchtete das ebenfalls – er sagte, dass er bereits solche Erfahrungen bei seiner vorherigen Arbeit gemacht habe.

Deshalb blieb der Programmierer in der Grabstätte. Unsere enge Bekanntschaft und die weitere intensive Zusammenarbeit haben wir geheim gehalten. Für alle Kollegen blieb der Programmierer ein Programmierer. Und ich habe sein Einkommen vervierfacht – aus meinen eigenen Mitteln, damit es niemand erfährt.

Nachdem ich wie gesagt wieder in die Direktorposition zurückkehrte, bekam ich wieder Vollzeit Arbeit und begann, das Unternehmen kräftig durchzuschütteln. Ich habe alle von oben bis unten und von links nach rechts in Bewegung gesetzt. Keiner konnte in das Spiel „Fang mich, wenn du kannst“ mit mir eintreten – ich wusste alles.

Zweifel an meiner Kompetenz gab es nicht mehr, da ich jeden einfachen Mitarbeiter oder jeden Vorgesetzten genau ersetzen konnte. Niemand konnte mir ein X für ein U vormachen, wenn Fehler passierten. Ich kannte die entscheidenden Details und Parameter aller Prozesse. Ich rief sehr kontroverse Gefühle bei den Untergebenen hervor. Auf der einen Seite respektierten und fürchteten sie mich – nicht wegen Managementwitzchen oder unberechenbaren Verhaltens, sondern wegen meiner Kompetenz. Auf der anderen Seite hassten sie mich – weil sie wirklich arbeiten mussten. Für einige war es das erste Mal in ihrem Leben.

Ich habe die Werkzeuge zweiter und dritter Ordnung sehr einfach implementiert: Ich habe sie selbst genutzt und mit den Führungskräften durch die Linse dieser Werkzeuge gesprochen.

Ich rufe beispielsweise den Finanzdirektor an und sage: "In einer Woche wirst du eine durch nichts gedeckte Liquiditätslücke haben." Er macht große Augen – woher habe ich diese Informationen? Ich öffne das System und zeige es ihm. Er sieht das offensichtlich zum ersten Mal. Er sagt, dass hier die Währungsdeposits nicht berücksichtigt sind, mit denen wir uns im schlimmsten Fall gegen solche Situationen absichern. Ich fange an zu graben und finde heraus, dass ein erheblicher Teil des Umlaufvermögens in diesen Depositen festgelegt ist – dabei habe ich sehr aktive Investitionstätigkeiten entfaltet. Der Finanzdirektor bekommt einen Schreck und möchte schon flüchten, aber ich gebe nicht nach – ich sage, die Deposits zurückzugeben, zumal es sich um kurzfristige handelt, diese allerdings nicht zur Deckung der Liquiditätslücken zu verwenden, sondern im Budget für den Bau einer neuen Futtermittelfabrik einzusetzen. Die Liquiditätslücke bleibt also weiterhin ein Problem. Der Finanzdirektor windet sich – er sagt, das System liefert komische Daten. Ich stelle die direkte Frage – kennst du dieses Instrument? Er sagt, ja. Ich öffne SIFA – pff, der Finanzdirektor war dort nie. Ich erinnere ihn daran, dass er mir keinen Staub in die Augen streuen soll. Beine in die Hand – ab zu den Programmierern, und dass es in einer Woche keine Ausreden gibt, dass das System falsche Zahlen ausgibt. Nach 5 Minuten schreibt der Programmierer, dass der Finanzdirektor gekommen ist. Nach zwei Stunden schreibt er, dass alles erledigt ist. Und so geht es mit allen.

Monatelang habe ich fünfzehn Führungskräfte, darunter drei stellvertretende Direktoren, herabgestuft. Alle stammten aus dem benachbarten Dorf und stimmten überraschenderweise zu, zu leitenden Fachkräften herabgestuft zu werden. Fünf habe ich entlassen – diejenigen, die aus der Stadt hierher fuhren.

Das Unternehmen war für mich, wie Bill Gates sagte, zum Greifen nah. Ich wusste alles, was geschah – Erfolge, Probleme, Stillstände, Effizienz, Kostenstruktur und deren Verzerrungsursachen, Cashflows, Entwicklungspläne.

Innerhalb von zwei Jahren habe ich den Geflügelbetrieb in einen Agrarkonzern verwandelt. Wir hatten eine moderne Futtermittelproduktion, einen Schweinekombinat, ein zweites Werk für Tiefenverarbeitung (dort wurde Wurst aus Schweinefleisch hergestellt), ein eigenes Einzelhandelsnetz, eine in mehreren Regionen erkennbare Marke, einen funktionierenden Logistikdienst (statt alter KAMAZ), eigene Ackerflächen für Getreide, und wir haben mehrere angesehene nationale und regionale Preise für Qualität und Humanressourcen gewonnen.

Denken Sie, hier ist der König geboren worden? Nein. Ich war einfach ein erfolgreicher Geschäftsführer eines Agrarkonzerns. Und zuvor ein erfolgreicher Leiter einer Marketingagentur.

Der König wurde geboren, als ich erkannte, worin mein Unterschied zu anderen Führungskräften liegt. Ich analysierte meinen Weg, meine Erfolge und Misserfolge, meine Managementansätze, meine Haltung zur Automatisierung und zur Programmierung, mein Verständnis des Geschäfts und die Wege, um dieses Niveau zu erreichen, und konnte all dies mit den Erfahrungen meiner Kollegen vergleichen.

Die Ergebnisse dieser Analyse haben mich selbst überrascht. So sehr, dass ich beschloss, von meinem Posten zurückzutreten. Ich sah klar und deutlich, womit ich mich beschäftigen sollte. Wo genau ich König werden würde.

Das Gespräch mit dem Eigentümer war nicht das einfachste, aber er ließ mich gehen. Ein guter Typ, auch wenn er etwas hart ist. Er zahlte mir eine riesige Abfindung, obwohl ich nicht darum gebeten hatte. Diese Geldsumme hat mir später beim Aufstieg des Königs sehr geholfen.

Quelle: habr.com