Fang mich, wenn du kannst. Die König-Version

Ich werde als König bezeichnet. Wenn ich mich in den gewohnten Begriffen ausdrücken soll, bin ich Berater. Genauer gesagt, der Eigentümer eines modernen Beratungsunternehmens. Ich habe ein Modell entwickelt, das meiner Firma garantiert erhebliche Gewinne sichert und dabei, wie seltsam es auch sein mag, dem Kunden zugutekommt.

Was denken Sie, worin das Geheimnis meines Geschäftsmodells besteht? Sie werden es nie erraten. Ich verkaufe Fabriken ihre eigenen Programmierer und deren eigene Automatisierung. Natürlich zu einem vielfachen Preis.

Wie Sie aus meiner vorherigen Erzählung entnehmen konnten, war ich ein sehr erfolgreicher Direktor. Viele von Ihnen werden mir nicht geglaubt haben – aber mit etwas Mühe können Sie meine alten Veröffentlichungen finden, dort erfahren Sie meinen echten Nachnamen und lesen von meinen Erfolgen. Ich hingegen ziehe es vor, nicht im Rampenlicht zu stehen.

Ich habe im Laufe der Zeit den Wert eines automatisierten Systems und von Programmierern erkannt. Ich betone – nicht den Wert der Automatisierung als Prozess. Es ist das großartige Automatisierungssystem, das Sie haben, das zählt. Und der Programmierer, den Sie haben – ist einfach Gold wert. Doch das werden Sie nur in einem von zwei Fällen verstehen: entweder verlässt er Sie (die Wahrscheinlichkeit, dass Sie es verstehen, ist gering), oder ich verkaufe Ihnen ihn.

Ich beginne der Reihe nach. Zuerst habe ich, als ich in dieses Geschäft einsteigen wollte, einen Markt ausgewählt. Lange habe ich nicht nachgedacht – schließlich hatte ich Erfahrung in der Leitung einer Geflügelfarm. Wenn man das ein wenig abstrahiert, ergeben sich folgende Parameter: ein altes Unternehmen, das in der sowjetischen Zeit gegründet wurde, viele Mitarbeiter, die noch aus dieser Zeit stammen, ein neuer Eigentümer, der von diesem Geschäft nichts versteht, ein angestellter Direktor – wichtig, dass er nicht aus den alten Mitarbeitern stammt, und das Wichtigste – die Provinz.

Die Entscheidung, genau in diesem Bereich zu arbeiten, kam nicht von mir; ich habe sie bei zwei Kollegen abgeschaut. Einer beschäftigte sich mit der Implementierung von ISO zu Zeiten, als alle dachten, dieses Zertifikat bedeute etwas. Der andere arbeitete zwischen 2005 und 2010 an der Automatisierung von Fabriken mit 1C, als es für jede Fabrik irgendwie unheimlich war, mit etwas anderem zu arbeiten (was ebenfalls schwer zu erklären ist).

Die Gründe dieser Kollegen für ihre Wahl waren andere. Erstens gab die Entfernung zum Eigentümer und dessen seltene Besuche den lokalen Direktoren eine gewisse Freiheit. Zweitens gibt es in der Provinz ein Problem mit Fachkräften, was bedeutet, dass man sie langfristig an sich binden kann. Drittens betraf der gleiche Fachkräftemangel in erster Linie das Management. Welche unpassenden Führungskräfte auch immer diese Fabriken leiteten.

Wahrscheinlich deshalb waren sie für jeden Aufruhr empfänglich, abgesehen von Hungerstreiks. ISO, dann ISO. 1C, dann 1C. Webseite, dann Webseite. Und so weiter.

Diese Leute haben für mich wirklich einen fantastischen Marktplatz geschaffen. Dort, wo ISO implementiert wurde, wusste niemand, wie man arbeiten sollte. Früher gab es keine Prozesse, die Fabrik lief, entwickelte sich sogar weiter, und dachte nichts Schlechtes von sich selbst. Der ISO-Standard ist ein ideales Mittel, um auf einmal ein Schuldgefühl zu erzeugen. Sie haben sich zwar Dokumente mit Prozessen geschrieben, arbeiten aber nach einem eher mittleren Schema – die wichtigsten Dinge wie Produktion, Vertrieb, Beschaffung usw. laufen wie gewohnt, während alles andere wie Verträge und Genehmigungen nach ISO abgewickelt wird.

Diejenigen, die nach ISO arbeiten, werfen den "Altgläubigen" gelegentlich vor, dass sie im Steinzeitalter feststecken. Intellektuell verstehen sie, dass man nicht nach ISO arbeiten muss, aber das Unterbewusstsein sagt: "Nein, Leute, ihr seid einfach ungeschickt, deshalb könnt ihr nicht nach Prozessen arbeiten." Natürlich wäre es besser, wenn sie überhaupt nichts über ISO wüssten.

Die Automatisierung hat die Voraussetzungen noch weiter verbessert. Jedes Softwareprodukt, jede Webseite oder Dienstleistung in einem provinziellen Werk kann mit einem Wort beschrieben werden: nicht vollständig implementiert. Die Herren, die sich mit Automatisierung befassen, wollen das nicht erkennen, obwohl es ein riesiger Markt ist, wenn man ihn richtig erschließt.

Es gibt jedoch eine Besonderheit: Das Produkt ist nur geringfügig nicht vollständig implementiert. Um das zu verstehen, muss man sich wirklich damit auseinandersetzen. Und das können, wollen und werden nur Programmierer tun.

Wenn Sie überprüfen möchten, ob im Werk ein Informationssystem implementiert ist oder nicht, stellen Sie eine einfache Frage: Zeigen Sie mir den Bericht, in dem alle derzeit fehlenden Materialien und gekauften Halbfertigprodukte aufgeführt sind. Es ist wichtig, dass dieser Bericht tatsächlich im System vorliegt und nicht in Excel; und dass er nicht von Ökonomen für den Monats- oder Wochenanfang erstellt oder manuell eingegeben wurde (einige machen das so).

Wenn die Antwort 'nein' lautet, dann ist das System nicht vollständig implementiert. Wenn Sie ein Programmierer sind, verstehen Sie, dass nur noch ein Schritt bis zum Erfolg fehlt – alle Daten in einer Form zu sammeln. Und die Daten sind bereits vorhanden. Es ist eine grundlegende Aufgabe, eine Tabelle auf eine andere zu verteilen, unter Berücksichtigung der Verbrauchsprioritäten und der Austauschbarkeit der Materialien, und voilà – vor Ihnen steht die vollständige und genaue Liste dessen, was gekauft werden muss.

Doch diesen letzten Schritt macht niemand. Der Einkäufer interessiert sich nicht wirklich, sondern jammert nur darüber, dass ihm nichts automatisiert wurde. Der Direktor hat es satt, das zu hören, und reagiert einfach nicht mehr. Und dem Programmierer ist es egal, denn ihn beschweren sich ständig die Leute – ein Eimer weniger, ein Eimer mehr, was macht das schon? Wenn man beschimpft wird, ist es besser, den Mund zu halten – sonst bekommt man alles ab. Alle sind längst wie Gänse, die mit Federn bedeckt sind – es läuft herunter, während man von der Besprechung zu seinem Bau geht.

Hier ist also unsere Fabrik. Irgendwie läuft es, aber sie selbst denken, dass es schlecht ist. Die Prozesse sind schlecht, es gibt keine Automatisierung, die Website bringt keinen Nutzen, es ist peinlich, sie überhaupt zu besuchen. Wenn man jetzt direkt zur Fabrik geht, könnte man ihre Produkte frisch erhalten. Aber leider vergeht dieser Moment sehr schnell – es aktiviert sich der lokale „Kvas-Patriotismus“.

Wie ein Mensch sich langsam selbst überzeugt, dass alles in Ordnung ist, so ist es auch bei einem Unternehmen, besonders beim Direktor. Zuerst – aus Frustration, weil sich nichts ändert, selbst offensichtliche Probleme werden nicht gelöst. Man lässt einfach alle Anfänge liegen und arbeitet, wie man es kann. Dann entsteht Humor, genährt durch viele amüsante Geschichten über missratene Berater, falsche Silberkugeln und gescheiterte Veränderungsprojekte. Hier kommt auch der Patriotismus ins Spiel. Irgendwie sind wir so, wie wir sind, und all dieser Unsinn kommt vom Teufel, und bringt nichts.

Es ist äußerst schwierig für den Geschäftsführer einer solchen Fabrik, irgendeine Art von Beratung zu verkaufen. Höchstwahrscheinlich wird er nicht einmal einem Treffen mit Ihnen zustimmen. Bücher und Artikel liest er schon lange nicht mehr. Er fährt nicht zu Konferenzen. Praktisch alle Zugänge zu seinem Geist und seiner Seele sind für Berater verschlossen. An dieser Stelle habe ich eine interessante Lösung gefunden.

Um den Sinn zu verstehen, denken Sie an den Film „Inception“ von Christopher Nolan, mit Leonardo DiCaprio in der Hauptrolle. Dort können sie sich mit einem schlafenden Menschen verbinden, in seinen Traum eindringen und ihm eine Idee einpflanzen. Sie selbst nennen diesen Prozess „Implantierung“. Das Ziel ist, dass der Mensch nach dem Aufwachen glaubt, die Idee sei seine eigene und nicht von außen aufgezwungen. Nur dann wird er bereit sein, sie umzusetzen.

Ich kann natürlich nicht in Träume eindringen, aber ich habe einen Ausweg gefunden. Ich platziere einen „Idiot“ in die Fabrik – ich habe dafür eine ganze Abteilung. Der „Idiot“ ist der IT-Direktor.

Es mag seltsam erscheinen, aber Provinzbetriebe ziehen es vor, Stadt-IT-Direktoren einzustellen, die aus verschiedenen Gründen in ihrer Region gelandet sind. Wir haben dafür alles durchdacht – wir besorgen sogar eine lokale Wohnsitzadresse für ihn, erfinden eine Legende, dass seine Großmutter hier lebt, oder dass er immer schon davon geträumt hat, näher am Fluss zu wohnen, oder dass er ein unvollendeter Downshifter ist (also er arbeitet weiterhin), und noch ein paar andere Optionen. Hauptsache, der "Idiot" wirkt nicht wie ein Fremder, sondern wie einer von uns.

Und so kommt er zur Fabrik, bringt seine Diplome mit, mit denen ich großzügig all die "Idioten" ausstatte, und wird mit Freude eingestellt. Er hat echte Empfehlungen, denn zwischen seinen "Idiotien" arbeitet er als "Retter" (dazu später mehr), sodass kein HR-Mitarbeiter etwas dagegen haben kann, besonders nicht der ländliche.

Die Aufgabe des "Idiot" ist ganz einfach – ein Idiot zu sein. Etwa wie Fürst Myschkin aus Dostojewski. Die Idee habe ich aus dem Internet-Buch "Karriere-Steroide" entnommen – dort wird diese Methode "Klitschek" genannt, ich habe sie jedoch modifiziert – bei mir sind es dumme Klitscheks. Ein Klitschek ist jemand, der Probleme im Unternehmen offen anspricht, aber weiß, wie man sie löst. Dies ist ein Weg, Aufmerksamkeit zu erregen, und wenn das gelingt, das Problem mit Bravour zu lösen. Ein dummer Klitschek kann jedoch nichts lösen.

Stellen Sie sich ein ganz normales wöchentliches Meeting vor. Der Direktor fragt der Reihe nach, wie es läuft. Alle beschweren sich über Kleinigkeiten. Zum Beispiel zeigt die Produktion auf die Materialbeschaffung – es fehlt ein kleines Teil, weshalb das Produkt nicht zusammengebaut werden kann. Nun, die Beschaffer haben es versemmelt, nicht rechtzeitig bestellt. In der Regel schweigen alle, höchstens wird eine Anweisung an den Einkaufsleiter gegeben, etwa „auf persönliche Kontrolle nehmen“. Doch unser dummer Klitschek hebt die Hand und sagt, wie der Held Makovetsky in „Die Zwölf“ – warten Sie, Freunde, lasst uns das klären!

Und er fängt an, mit einem dummen Blick kluge Fragen zu stellen. Wie kann es sein, dass ein einfaches Bauteil nicht bestellt wurde? Wäre es ein kompliziertes Teil, das aus Korea geliefert werden muss unter Sanktionen, wäre das verständlich, aber das – das kann jeder in einer Garage machen. Und die Produktion steht deswegen still. Wie konnte das nur passieren?

Da unser ‚Idiot‘ erst seit Kurzem arbeitet, wird er nicht sofort geschickt. Man versucht zu erklären, aber es funktioniert schlecht. Der Einkaufsleiter redet irgendetwas darüber, dass die Leute im Multitasking-Modus arbeiten, ständig abgelenkt werden, dass das Geld nicht pünktlich kommt und die Gläubigerforderung hoch ist, alles hängt an einem Faden. Es kommt so weit, dass der Produktionsleiter anfängt, für ihn einzuspringen – er sieht, dass der Kollege in eine schwierige Lage geraten ist. Und unser Idiot sitzt da, blinzelt, nickt mit dem Kopf und stellt neue, leitende Fragen. Er hilft, sich zu öffnen.

Wie Sie verstehen, ist das Hauptziel dieses Interviews der Direktor, der sitzt und zuhört. Er ist es nicht gewohnt, so ein Gespräch zu hören – es wird nicht gestritten und die alltäglichen Prozesse werden besprochen, aber aus einem ungewöhnlichen Blickwinkel. Und ihm wird nach und nach interessant, denn er hat selbst lange keine solchen Fragen mehr gestellt – seitdem er zum Patrioten geworden ist.

Die Situation wiederholt sich in verschiedenen Variationen. Schließlich beginnt unser "Idiot", die Menschen zu irritieren – sie hören auf, sich zu rechtfertigen, und gehen in die Offensive. Genau das war erforderlich. Der "Idiot" hebt sofort die Hände und versucht, alle zu beruhigen – als ob er nur die Gründe für die Probleme klären wollte. Ich bin doch bei euch, wir sind ein Team, blabla. Er bringt einige auswendig gelernte Phrasen wie "Über Probleme sollte man offen sprechen", "Wenn ein Problem nicht benannt wird, wird es auch nicht gelöst" usw. Nach solch einem Rückzug wird er fast immer vom Direktor unterstützt.

Und jetzt gehört es fast uns, nur noch ein Schritt bleibt. Der Direktor beginnt zu denken, dass der „Idiot“ etwas versteht und helfen kann, die Probleme zu lösen, die er selbst verursacht hat. Ein normaler Aufschneider würde es so machen, aber wir haben, ich erinnere daran, einen dummen Aufschneider. Der Direktor ruft ihn zum Gespräch und fragt – hey, du bist super, lass uns die Probleme der Fabrik angehen. Ich bin nur bereit, mit dir zu arbeiten, die anderen sitzen nur da und sorgen sich um ihre eigenen Plätze. Aber du, ich sehe, du hast keine Angst vor irgendetwas, kannst Verantwortung übernehmen, ich gebe dir grünes Licht.

Der „Idiot“ hat den Direktor gegen das Team der anderen „Kvas-Patrioten“ aufgebracht, was beabsichtigt war. Jetzt muss er scheitern. Er übernimmt ein kurzfristiges Transformationsprojekt, das nicht unbedingt mit IT zu tun hat, und versagt. So richtig mit Getöse und Rauch. Es darf nicht den Eindruck erwecken, dass es „fast geklappt hat“ – es muss wirklich schlecht laufen.

Hier wird die Gleichung bis zum Ende aufgestellt. Der Direktor erinnert sich noch, dass er in seiner Fabrik viele Probleme hat. Er denkt immer noch, dass das gesamte Team Höflinge sind, die ihm nicht von Schwierigkeiten berichten und sie unter den Teppich kehren. Er träumt weiter von Lösungen. Aber er versteht bereits, dass ihm niemand in der Fabrik helfen wird. Selbst der 'Idiot' – der IT-Direktor, der ihm geholfen hat, die Realität zu erkennen. Das Wichtigste ist, dass der Direktor sich an jedes einzelne Problem erinnert. Er hat sie buchstäblich in einer Notizbuchliste festgehalten.

Natürlich feuert er den 'Idiot', wegen seines Idiotismus, versteht sich. Wir führen ihn selbst dazu. Manchmal sträubt sich der Direktor gegen die Kündigung – dann spielt unser 'Idiot' den Ehrlichen und geht selbst, indem er sagt: 'Ich habe es nicht geschafft, ich möchte euch nicht mehr belasten.'

Und da ist er – der Moment. Der Direktor ist aufgeschlossen. Hier komme ich ins Spiel. Was ich dabei habe, erzähle ich gleich. Zuerst etwas über den Programmierer.

Es ist nicht einfach mit dem Programmierer. In der Regel übernehmen sie eine der drei Rollen – Nerd, Außenseiter oder Desinteressierter. Der Nerd ist derjenige, auf den alle schimpfen, der ständig in der Schuld steht, nichts bringt und nur seine Zeit absitzt. Der Außenseiter zeigt seine Zähne, weshalb ihn niemand wirklich anfasst, außer neuen Vorgesetzten, und kümmert sich um seine eigenen Projekte – oft Nebenjobs. Der Desinteressierte macht das, was man ihm sagt, selbst wenn es völliger Unsinn ist.

Das Ergebnis ist klar: Programmierer leisten nichts Nützliches. Der Nerd könnte das sogar nicht einmal ahnen – dazu hat er keine Zeit. Der Außenseiter und der Desinteressierte lachen heimlich, und manchmal offen über die ihnen bevorstehenden Aufgaben, bringen aber ebenfalls keinen Nutzen. Programmierer sind sogar stolz auf diesen Zustand – sie meinen, sie seien die Intelligenten, während alle anderen die Dummen sind, aber das sagen sie nicht.

Ich brauche einen Programmierer; ohne ihn wird das Ergebnis schlechter. Früher habe ich einfach gehandelt – mein "Idiot" hat offen mit ihm gesprochen und ihm von seiner "idiotischen" Mission erzählt. Das Ergebnis war bedauerlich – der Programmierer hat den IT-Direktor entlarvt. Hauptsächlich aus Angst, das Geheimnis, welches zu Problemen führen könnte, nicht länger für sich zu behalten. Nach ein paar gescheiterten Versuchen habe ich die Ausgangssituation für die "Idioten" geändert.

Jetzt benahmen sie sich vor den Programmierern sogar noch schlimmer als vor den Kollegen in Führungspositionen. Genauer gesagt, traten sie vor ihnen als noch größere Idioten auf, zumal es nicht schwer ist – der Programmierer ist schließlich intelligent. Es reicht, ein paar Mal Unsinn über Automatisierung, Programmcode, Refactoring usw. von sich zu geben. Noch besser – den Programmierer unter Druck setzen, Zeitdruck verursachen, externe Audits ansetzen, die Schuld auf ihn schieben. Maximale Abneigung gegen sich selbst erzeugen.

Ich denke, Sie verstehen, warum. Wenn es für den 'Idiot' ernst wird, ist der Programmierer oft der Erste, der ihm einen Stein zuwirft. Während andere nur schadenfroh sind, will der Programmierer den 'Idiot' regelrecht ins Bodenlose treten. Dabei denkt er, dass er Informationen 'zum Abschied' preisgibt.

Er spricht offen über all die Automatisierungsprobleme, die der 'Idiot' nicht einmal erkannt hat. Er nennt sämtliche Beziehungen im Unternehmen, die das Wachstum behindern – wer mit wem verwandt ist, wer keine Ahnung hat, wer die absurdesten Aufgaben stellt und dann die Ergebnisse der Automatisierung nicht nutzt, und so weiter. Er lässt alles heraus, mit dem einzigen Ziel, zu zeigen, dass er, der Programmierer, schlauer ist als der IT-Direktor aus der Hauptstadt. Einer von ihnen hat sogar einen Artikel im Internet geschrieben.

Das Ganze geschieht vor der Kündigung des „Idiot“, und hier kommt sein Moment. Es bleibt keine Zeit zum Nachdenken, vor allem keinen Anlass, das Geheimnis beim Programmierer preiszugeben, da der IT-Direktor geht. Der „Idiot“ berichtet ehrlich von seiner Mission – entweder persönlich oder per Brief. Derjenige, der den Artikel geschrieben hat, erhält ebenfalls einen Artikel als Antwort. Es ist uns egal, auf welche Weise, Hauptsache, die Botschaft kommt an.

Die Botschaft ist einfach: Du, Programmierer, machst Unsinn, während du echte Arbeit leisten könntest. Komm zu uns. Wir organisieren den Umzug, mieten dir für ein Jahr eine Wohnung und zahlen dir ein anständiges Gehalt in Moskau, das über dem städtischen Durchschnitt liegt.

Und das Wichtigste ist, dass du das Unternehmen automatisierst, aus dem du entlassen wurdest. Und das zu viel besseren Konditionen, im Team mit erfahrenen Programmierern, die genau wie du sind, und mit den „Idioten“, die manchmal als „Retter“ auftreten. Bis jetzt hat kein Programmierer abgelehnt.

Danach wird alles einfach. Während der „Idiot“ in der Fabrik gearbeitet hat – maximal sechs Monate – haben wir alle notwendigen Informationen über die Probleme des Unternehmens erhalten. Wir benötigen keine Kopie des Informationssystems oder Daten – es reicht, die Version des Systems und eine verbale Beschreibung der durchgeführten Anpassungen sowie der ausgeführten Prozesse zu kennen.

Während der „Idiot“ leidet, bereiten wir die Lösung vor. Wie Sie bereits verstanden haben, ist es kein abstraktes „Wir werden all Ihre Probleme lösen“, wie es andere Berater tun – sondern eine konkrete, klare, kontextbezogene Lösung für spezifische Probleme eines bestimmten Unternehmens. Die Erfahrungen und Erkenntnisse, die wir gesammelt haben, ermöglichen es uns, dies sehr schnell zu tun.

Wenn es in der Fabrik Probleme mit der termingerechten Versorgung gibt – was bei etwa 90 % unserer Kunden der Fall ist – bereiten wir ein spezielles Modul zur Bedarfsberechnung vor und konfigurieren es. Wenn das Hauptproblem Engpässe in der Kasse sind, richten wir ein System zur rechtzeitigen Erkennung und Vermeidung dieser Engpässe ein. Sollte die Fabrik unter zu langen Abstimmungen leiden, bringen wir einen konfigurierten Prozesscontroller mit einem integrierten Iceberg sowie ein Motivationssystem mit, das garantiert Stillstände im Prozess ausschließt. Wichtig ist, dass wir nur wenige Tage für die direkte Umsetzung der Arbeiten benötigen, nicht mehr. Wir verbringen nicht ein halbes Jahr damit, im Code zu wühlen, denn wir wissen, dass die Probleme in der Informationssystem unseres Kunden bereits nahezu gelöst sind.

Das I-Tüpfelchen überlassen wir dem Programmierer. In der Regel vergehen zwischen seinem Umzug zu uns und meinem Treffen mit dem Direktor nicht mehr als ein paar Tage. Diese Zeit reicht dem Programmierer aus, um das Informationssystem des Unternehmens mit unseren vorbereiteten Lösungen zu integrieren. Manchmal genügt ein Tag, da unsere Werkzeuge abstrakt sind und sich leicht integrieren lassen, und der Programmierer kennt das spezifische System am besten.

Tatsächlich ist hier mein Moment. Ich schreibe oder rufe den Direktor an und bitte um ein Treffen. Mir wurde nie abgesagt, weil ich den richtigen Moment wähle.

Ich werde versuchen, es so zu erklären, dass Sie es verstehen. Jeder von Ihnen hat Online-Werbung gesehen. Sie haben eine Vorstellung davon, wie viele Menschen darauf klicken. Es ist nicht schwer – erinnern Sie sich, wie oft Sie geklickt haben. Die anderen haben genauso oft geklickt. Und jetzt denken Sie daran, wann und auf welche Werbung Sie geklickt haben.

Lassen wir die Fälle außer Acht, in denen das beworbene Produkt für Sie nicht von Interesse war; nur weil das Banner cool war – das passiert selten. Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, aber ich klicke nur, wenn ein Produkt beworben wird, das ich genau in diesem Moment benötige. Ein Produkt, ohne das ich Schmerz empfinde.

Zum Beispiel, ich habe Zahnschmerzen. Ich habe schon die Schmerztabletten genommen, die ich normalerweise einnehme, aber sie helfen nur schlecht. Aus verschiedenen Gründen kann ich gerade nicht zum Arzt gehen. Und dann sehe ich eine Werbung – Tabletten, die Zahnschmerzen fantastisch lindern und auch Entzündungen beseitigen. Ja, ich verstehe, dass ich diese Werbung gesehen habe, weil ich kürzlich nach ähnlichen Informationen in einer Suchmaschine gesucht habe. Aber das ist mir egal, denn ich habe Schmerzen – und ich klicke auf die Werbung.

Das Gleiche gilt für Fabrikdirektoren. Sie sind weich und empfänglich, weil mein „Idiot“ bei ihnen Schmerz ausgelöst hat. Er hat alte Wunden aufgerissen, die sich durch „kvaspatriotismus“ gezogen haben. Er hat sie gestreift, indem er seine idiotischen, naiven, aber präzisen Fragen gestellt hat. Er hat Salz auf die Wunden gestreut, als er sich für ein Änderungsprojekt engagierte und es scheiterte. Die Wunde des Direktors tut nicht nur weh – sie spritzt Blut und lässt ihn keine Minute vergessen.

Hier komme ich wie eine Kontextanzeige ins Spiel. Guten Tag, sehr geehrter [Name], ich bin König von der Firma [Firma]. Ich kann Ihre Probleme mit der Belieferung des Lagers Nr. 7 lösen. Oder Ihre Schwierigkeiten mit der Liquidität bei Staataufträgen. Oder die Genehmigungszeiträume für Verträge und KDs von zwei Wochen auf einen Tag verkürzen. Verstehen Sie?

Ich bin nicht Google, ich muss nicht mit Wahrscheinlichkeiten arbeiten. Ich ziele nicht auf die Stirn, sondern direkt ins Auge. Mit der Nennung konkreter Positionen, Nachnamen, Orte, Zahlen, Prozesse, Produkte usw. Der Effekt ist überwältigend.

Gerade dann, wenn ich mich für eine halbe Stunde ins IT-Team zurückziehe und dann die Ergebnisse im Informationssystem des Werks präsentiere. Normalerweise dauert es länger, bis der Direktor dort eintritt – er kann sich nie an seinen Login und sein Passwort erinnern, da er seit der Einrichtung fast nie dort war. Und danach erlebt er alles wie ein Wunder.

Natürlich fragt er, woher die Informationen über ihre Probleme stammen. Mit großen Augen sage ich, dass sie aus öffentlichen Quellen kommen. Ihre Programmierer haben in Foren gefragt, Zulieferer haben sich bei meinen bekannten Kollegen erkundigt, und entlassene Mitarbeiter haben in Vorstellungsgesprächen bei neuen Arbeitsplätzen erzählt, usw. Es gibt viele Stellen, wenn man sucht.

Das Wichtigste ist, dass wir umfangreiche Erfahrung in der Problemlösung für Unternehmen genau Ihres Profils haben. Dabei kann man ehrlich sein und spezifische Fabriken mit Kontakten zu den Direktoren auflisten. Oft sind in der Liste seine Bekannten, und nach einem Anruf wird er sich nicht mehr entziehen können.

Wir starten Veränderungsprojekte. An sie kommen die gleichen „Idiotinnen und Idioten“, nur von anderen Fabriken, damit man nicht den Haufen an aufgestautem Ärger über eine bestimmte Person durchwühlen muss. Die „Idiotinnen und Idioten“ wechseln ständig – manchmal stehen sie da, manchmal retten sie das Werk. Der Lebenslauf wird schnell bereichert.

Der Wesenszug des Projektes besteht in der Regel nicht darin, irgendeine Technik zu entwickeln, sondern in der Implementierung, d.h. der Umstrukturierung der Prozesse, Veränderung von Motivationssystemen, Kontrolle neuer Kennzahlen usw. Normalerweise nicht länger als ein halbes Jahr, denn wir kommen mit einem fertigen System.

Und wenn die Sache erledigt ist, ziehen wir weiter. Bei uns gibt es keine Methoden, bei der Fabrik zu bleiben und Geld herauszuziehen. Die Energie und das Potenzial, die wir hinterlassen, reichen der Fabrik für mehrere Jahre der eigenständigen Entwicklung. Natürlich wird der Moment kommen, an dem alles ins Stocken gerät, das Sumpf sich wieder ausbreitet, und der Schmerz zurückkehrt. Aber dann braucht es keine Berater mehr, sondern einen Gnom.

Interessant, wer ist der Gnom in dieser Fabrik? Es wäre spannend, seine Version zu hören.

Quelle: habr.com