Fang mich, wenn du kannst. Version des Propheten

Ich bin nicht der Prophet, an den Sie vielleicht denken. Ich bin dieser Prophet, der nicht in seinem eigenen Land ist. Ich spiele nicht das beliebte Spiel „Fang mich, wenn du kannst“. Du brauchst mich nicht zu fangen, ich bin immer zur Hand. Ich bin immer beschäftigt. Ich arbeite nicht nur, erledige Pflichten und befolge Anweisungen, wie die meisten, sondern versuche, zumindest etwas um mich herum zu verbessern.

Leider bin ich ein Mann der alten Schule. Ich bin sechzig Jahre alt und ein Intellektueller. Heute wie in den letzten hundert Jahren klingt dieses Wort entweder wie ein Fluch oder als Entschuldigung für Untätigkeit, Willensschwäche und Unreife. Aber ich habe nichts zu rechtfertigen.

Ich gehöre zu den Menschen, auf denen unser Werk ruht. Aber wie aus den ersten Sätzen meiner Geschichte hervorgeht, interessiert diese Tatsache niemanden. Genauer gesagt war es das nicht. Neulich erschien ein gewisser König in unserer Gegend (er nannte seinen Namen nie und es war sehr umständlich zu kommunizieren). Gestern kam er zu mir. Wir haben lange geredet – ehrlich gesagt hätte ich nicht erwartet, dass dieser junge Mann ein so gebildeter, interessanter und tiefgründiger Mensch werden würde. Er erklärte mir, dass ich ein Prophet sei.

Am Ende des Gesprächs überließ mir der König das Buch „Good to Great“ von Jim Collins zur Lektüre und empfahl mir, dem Kapitel über Führungskräfte der Stufe 5 besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Um ehrlich zu sein, amüsieren mich diese modernen Trends bei der Erfindung verschiedener Ränge, Stufen, Gürtel und anderer Markierungen, aber der König schaffte es, mich zu interessieren, indem er sagte, dass das Buch auf der Grundlage der Ergebnisse ernsthafter Forschung geschrieben wurde. Dank dieses Buches wurde mir klar, was ich werden sollte, aber nie werden werde – ein Unternehmensführer.

Das Buch erzählt einfach und anschaulich am Beispiel mehrerer ausländischer Unternehmen, wie Menschen mit ähnlichem Schicksal, Erfahrung und Weltanschauung wie ich bei der Führung von Unternehmen glänzende Erfolge erzielen. Es wird eine detaillierte Beschreibung der Gründe gegeben, warum dies geschieht und warum eine echte Führungskraft innerhalb des Unternehmens wachsen muss und nicht von außen geholt werden darf. Nur wer im Unternehmen aufgewachsen ist, der es weit gebracht hat – am besten mit 15 Jahren –, versteht und spürt es im wahrsten Sinne des Wortes.

Aber wie Sie sich vorstellen können, ist ein solches Schicksal nicht für mich bestimmt – wir leben nicht in solchen Zeiten. Jetzt ist die Zeit für „effektive“ Manager. Ich beobachte dieses Phänomen schon seit langem und möchte einige Gedanken zu diesem Thema mitteilen. Und ich hoffe, Sie werden davon überzeugt sein, dass die Zeit jetzt genau dieselbe ist wie immer.

In Fabriken und in Positionen auf allen Ebenen gab es schon immer drei Arten von Menschen. Die Klassifizierung ist meine eigene, daher entschuldige ich mich, wenn sie mit einer der bestehenden übereinstimmt oder nicht, einschließlich. - mit Ihrem.

Die ersten sind diejenigen, die nur zum Arbeiten gekommen sind, sie sind die Mehrheit. Arbeiter, Lagerhalter, Fahrer, Buchhalter, Ökonomen, Lieferanten, Designer, Technologen usw. – fast alle Spezialitäten. Zu diesem Typ gehören auch viele mittlere Führungskräfte, die nach vielen Jahren guter Dienste ernannt werden. Gute, angenehme, ehrliche Leute. Aber es gibt auch einen Nachteil: Das Unternehmen, in dem sie arbeiten, ist ihnen im Großen und Ganzen egal. Sie möchten nicht, dass das Unternehmen auseinanderfällt, dass Personal abgebaut wird oder dass mit der Umsetzung irgendwelcher Veränderungen begonnen wird, weil... Sie werden mit einer Störung der Stabilität ihres Lebens konfrontiert sein – das unangenehmste Ereignis für sie.

Die zweiten sind diejenigen, die gekommen sind, um etwas zu schaffen, zu verbessern und voranzukommen. Es geht darum, zu erschaffen, und nicht darum, sich auf die Erschaffung vorzubereiten, sich auf die Erschaffung vorzubereiten, die Erschaffung von etwas zu besprechen, zu planen oder sich darauf zu einigen. Still, beharrlich, mit Seele, ohne Mühe und Zeit zu scheuen. Es gibt nur wenige solcher Leute. Menschen des zweiten Typs lieben ihr Unternehmen aufrichtig, aber das Interessante daran ist: Sie verbessern sich nicht, weil sie lieben, sondern sie lieben, weil sie sich verbessern. Sie verfügen über ein Feedback-System, mit dem Sie beginnen, das zu lieben, was Ihnen am Herzen liegt. Außerdem verlieben sich Hundezüchter in jedes ihrer Haustiere, denn es gibt keine Liebe vor dem Kauf, sie zeigt sich dabei. Menschen des zweiten Typs lieben jeden Job, jedes Unternehmen und wollen es aufrichtig verbessern, versuchen es zu verbessern.

Eigentlich sind das die Propheten, die niemand bemerken möchte. Ich sage es falsch: Sie werden wahrgenommen, bekannt, geschätzt und geliebt. Menschen der ersten Art. Und ich denke, es ist bereits klar, warum sie nie das Ruder übernehmen. Denn es gibt Leute wie Nummer drei.

Der dritte Typ sind diejenigen, die gekommen sind, um zu empfangen. Tatsächlich passt dort ein anderes Wort aus dem modernen Lexikon, aber ich werde mich nicht auf ihr Niveau herablassen und versuchen, meine Gedanken in zivilisiertem Russisch auszudrücken. Ich hoffe, Sie verstehen.

Menschen des dritten Typs waren in Unternehmen immer anwesend, wurden aber anders genannt. Zu Sowjetzeiten waren dies in der Regel politische Arbeiter und die Kinder anderer, höherrangiger politischer Arbeiter. Es hat ihnen kaum geschadet, weil... Sie mussten nichts tun, um... Egal. Sie mussten nichts tun. Sie kamen, um zu empfangen – und sie empfingen. Nur weil sie einer Kaste angehören.

In Führungspositionen, die mit echter Arbeit, Entscheidungsfindung und Verantwortung verbunden waren, gab es Menschen entweder des ersten oder des zweiten Typs. Es ging einfach nicht anders – die Planwirtschaft funktionierte. Bei schlechtem Management kann ein Unternehmen nun einfach verschwinden, inkl. physisch, verwandelt sich in ein anderes Einkaufszentrum. Zu Sowjetzeiten konnte das Werk nur auf Befehl verschwinden – wie zum Beispiel während der Evakuierung 1941–42. Dies war eine Art Selbstverteidigung des Systems vor ineffektivem Management.

In den 90er Jahren kam es zu einem Misserfolg – ​​Menschen des dritten Typs verschwanden praktisch aus den Werkstätten. Wir können nur die „Brüder“ erwähnen – sie kamen auch, um zu empfangen. Doch in der Regel beschränkten sich ihre Besuche auf hohe Ämter. Gelegentlich erreichte es uns, wenn zwei Raider-Übernahmen stattfanden. Aber ich wiederhole, sie haben in dieser Angelegenheit nicht viel eingegriffen, nur auf der Ebene der allgemeinen Leistungsfähigkeit der Anlage (diese war während des Anfalls aus natürlichen Gründen nicht vorhanden).
Sie kennen den dritten Typ von Menschen, den es mittlerweile in fast allen Unternehmen gibt – das sind die sehr „effektiven“ Manager. Sie kommen in die Fabrik, um sie zu empfangen. Aber es ist nicht einfach zu empfangen – im Rahmen des „Themas“ zu empfangen. Es tut mir leid, ich konnte kein vernünftiges und verständliches Synonym für dieses „Thema“ finden. Das Wort an sich ist nicht schlecht, aber die Bedeutung, die darin steckt, hält der Kritik nicht stand.

Der Punkt ist einfach: Sehen Sie sich ein beliebtes „Thema“ an, lesen Sie (bestenfalls) ein paar Bücher darüber, erinnern Sie sich an die ersten Züge zur Umsetzung des „Themas“ (so wie Ostap Bender den ersten Zug einer Schachpartie kannte) und „ „Verkaufen“ Sie sich kompetent. Zu jeder Komponente gibt es im Internet zahlreiche Informationen, insbesondere zum „Verkaufen“ als universeller, themenübergreifender Praxis.
Es gibt viele „Themen“. Die ersten, die zu uns kamen, soweit ich mich erinnere, waren Ende der Neunziger Jahre Website-Ersteller. Damals kostete dieser Service viel Geld, sodass der Direktor eine solche Investition nicht tätigte.
Dann gab es die Automatisierung in frühen Versionen der mittlerweile beliebten Plattform. Diese Leute haben es bereits geschafft, sich bei uns einzufügen, und im Allgemeinen bestand ein Bedarf, insbesondere im Bereich Buchhaltung.

Anschließend folgte die Zertifizierung nach den internationalen Standards der ISO-Reihe. Vielleicht habe ich in meinem Leben noch nie etwas Unvernünftigeres und gleichzeitig Brillanteres gesehen. Sie werden die Unzumutbarkeit sofort verstehen, wenn Sie über den Zweck des Normensystems nachdenken: die Standardprozesse der meisten Unternehmen zu beschreiben. Dies entspricht der Entwicklung eines einzigen GOST für alle Branchen.

Im Prinzip ist nichts unmöglich – entfernt man die Details einer bestimmten Produktion, erhält man eine Art universellen Standard. Aber was bleibt davon übrig, wenn man genau diese Details einer bestimmten Produktion entfernt? „Arbeiten Sie hart, geben Sie sich Mühe, lieben Sie Ihre Kunden, zahlen Sie Ihre Rechnungen pünktlich und planen Sie Ihre Produktion“? Selbst in dieser Formulierung gibt es also Punkte, die für mehrere Produktionen, die ich persönlich gesehen habe, nicht relevant sind.

Was ist Genie? Tatsache ist, dass sich die Idee trotz der objektiven Unzumutbarkeit hervorragend verkaufte. Dieser Standard wurde von allen produzierenden Unternehmen in Russland umgesetzt. So stark ist das „Thema“ und die Fähigkeit von Menschen des dritten Typs, es zu „verkaufen“.

Meinen Beobachtungen zufolge kam es Mitte der XNUMXer Jahre zu einem radikalen Wandel, der diese „effektivsten“ Manager hervorbrachte. Sie haben bemerkt, dass die „Themen“ bisher von außen in das Werk kamen – das waren buchstäblich externe Unternehmen, Auftragnehmer, mit denen wir eine Vereinbarung getroffen, an etwas zusammengearbeitet und uns auf die eine oder andere Weise getrennt haben. Und Mitte der XNUMXer Jahre begannen sich bestimmte Personen von den Auftragnehmern abzuspalten.

Diese besonderen Leute haben das „Thema“ verstanden – es hat keinen Sinn, in einem Vertragsunternehmen zu sitzen, Arbeiten im Rahmen eines Vertrags zu erledigen und ein kleines Stücklohn oder einen Prozentsatz des Betrags zu erhalten. Wir müssen dorthin gehen, wo die gesamte Menge wartet – zur Fabrik.

Die ersten, die kamen, waren die 1C-Implementierer. Wir lebten, alle Fabriken arbeiteten und plötzlich stellte sich heraus, dass niemand ohne Automatisierung und natürlich mit 1C leben konnte. Aus dem Nichts tauchte eine Masse von Spezialisten auf, die die Geschäftsprozesse perfekt verstanden, die richtigen Lösungen auszuwählen wussten, aber aus irgendeinem Grund nie nennenswerte Ergebnisse für das Werk erzielten und gleichzeitig riesige Geldsummen verlangten für ihre Arbeit. Selbst jetzt kostet ein anständiger 1C-Programmierer mehr als ein guter Technologe, Designer und oft auch ein Chefingenieur, Hauptbuchhalter, Finanzdirektor usw.

Dann wurden Programmierer plötzlich, wie durch Zauberei, zu CIOs. Während sie in ihrer Entwicklungsumgebung am Computer saßen, ließ sich über den Nutzen ihrer Arbeit noch streiten – aber zumindest machten sie etwas mit ihren Händen. Nachdem sie CIOs geworden waren, hörten sie ganz auf zu arbeiten. Ehrlich gesagt, meine persönliche Meinung: Die „effektivsten“ Manager sind CIOs.

Als nächstes kamen ISO-Implementierungsspezialisten. Ich habe selbst gesehen, wie anständige Leute, Ingenieure, die in unserem Unternehmen arbeiteten, dieses „Thema“ einmal gespürt haben. Es war buchstäblich so. Das Werk beschloss, ein ISO-Zertifikat zu erhalten – dies war notwendig, um Kontakte zu Repräsentanzen ausländischer Unternehmen zu knüpfen.

Wir haben einen Berater, einen zertifizierten Wirtschaftsprüfer, eingeladen. Er kam, unterrichtete, half, erhielt sein Geld, beschloss aber auch, anzugeben und erzählte den Ingenieuren, wie viel er verdiente. Soweit ich mich erinnere, waren es etwa tausend Euro pro Arbeitstag des Chefprüfers bei einer Vor-Ort-Prüfung. Es war etwa 2005, der Euro kostete vierzig Rubel. Stellen Sie sich das Feuer vor, das in den Augen der Ingenieure entbrannte, die, Gott bewahre, fünfzehntausend Rubel im Monat erhielten.

Sie benötigen lediglich ein Wirtschaftsprüferzertifikat. Natürlich gibt es nicht alle Tage Vor-Ort-Audits, aber dennoch ist kein Ende der Mandantenzahl zu verzeichnen und es mangelt an Fachkräften – schließlich haben die wenigsten das „Thema“ gespürt. Und die Ingenieure folgten ihm. Fünf Leute verließen das Unternehmen, zwei wurden tatsächlich Auditoren – ich bin mir nicht sicher, ob sie die wichtigsten waren, aber sie waren definitiv beteiligt. Stimmt, jetzt vegetieren sie irgendwo in der QMS- oder Qualitätskontrollabteilung vor sich hin.

Bei ISO-Implementierern ereignete sich eine ähnliche Geschichte wie bei der Umwandlung von 1C-Programmierern in CIOs – fast jedes Werk hatte einen Qualitätsdirektor. Oder ein ehemaliger Auditor, oder ein ehemaliger Berater, oder ein ehemaliger Teilnehmer an der Implementierung von ISO auf Kundenseite. Auf jeden Fall eine Person, die ein „Thema“ gespürt hat.

Alle „Themen“ sind meiner Meinung nach einander sehr ähnlich. Ihr Hauptmerkmal ist, dass niemand wirklich erklären kann, warum die Pflanze sie braucht. Ohne Parolen und Selbstverkaufsversuche, aber zumindest in der Sprache der Ökonomie oder elementarer Logik. Es gibt nur sehr wenige Beispiele für ein erfolgreiches Wachstum von Finanz- oder Wirtschaftsindikatoren, das eindeutig auf Automatisierung oder die Einführung eines Standards zurückzuführen ist. Und zwar in der Regel nicht aus der russischen Praxis, sondern von den Begründern dieser Praktiken oder zumindest ihren direkten Anhängern.

Ich habe beobachtet, dass sich nicht nur Ingenieure und Programmierer für das „Thema“ begeistern. Ein Professor, den ich kenne, erkannte einmal auch, dass etwas geändert werden musste, und wurde Berater. Er ist ein wirklich kluger Mann, und von allen beliebten Themen hat er sich für Goldratts Theorie der Systembeschränkungen entschieden. Ich studierte es gründlich, aus allen Quellen, studierte die gesamte Praxis, wurde tief davon durchdrungen und begann, mich selbst zu „verkaufen“.

Anfangs war es sehr erfolgreich – das „Thema“ funktionierte und generierte Einnahmen. Doch bald verschwand das „Thema“ – und dabei hänge dies laut Professor keineswegs vom Erfolg der Anwendung einer bestimmten Technik ab. Es gibt einfach eine bestimmte Mode, die von denselben „effektiven“ Managern geschaffen wird. Entweder loben sie TOC, dann hören sie auf und beginnen, etwas anderes zu fördern – leichter zu verstehen und zu studieren, schwieriger umzusetzen (um lange im Unternehmen zu bleiben) und mit diffuseren, versteckteren und unverständlicheren Ergebnissen.

Unternehmen reagieren auf Mode und bestellen nicht mehr das gleiche TOC, sondern fordern Scrum. Der Professor wechselte zu dieser Technik. Auch hier habe ich es gründlich studiert – wie es sich für einen ernsthaften Wissenschaftler gehört. Sowohl die Methodik selbst als auch diejenigen, auf denen sie basiert. Jetzt hatte er zwei Instrumente zum Verkauf in seinem Portfolio.

Aber überraschenderweise braucht jeder nur das, was er hört. Im wahrsten Sinne des Wortes: Ein Professor kommt zum Direktor, studiert die Probleme und sagt: Sie brauchen TOC. Nein, antwortet der Direktor, wir brauchen Scrum. Der Professor erklärt ausführlich und in Zahlen, dass TOS aufgrund nachvollziehbarer Maßnahmen in bestimmten Bereichen eine echte Gewinnsteigerung bringen wird. Nein, sagt der Direktor, wir wollen Scrum. Denn da und dort haben sie Scrum bereits implementiert. Der Professor kann es nicht ertragen und bietet an, alles zu tun – das Projekt kostenlos durchzuführen, aber einen kleinen Anteil an der Gewinnsteigerung zu erhalten. Nein, antwortet der Direktor, nur Scrum.

Der Professor hat keine Wahl mehr – er kann nichts verkaufen, was den Kunden hilft. Er verkauft, was die Kunden verlangen, was in Mode ist, was beliebt ist. Darüber hinaus versteht er vollkommen, dass die Essenz desselben Scrum, um es milde auszudrücken, nicht so ist, dass es aus irgendeiner Quelle kopiert wurde. Es wiederholt vollständig mehrere Techniken, die es damals in der Sowjetunion gab.

Wenn sich zum Beispiel jemand erinnert, gab es solche Pferdezählbrigaden. Genau ein Scrum-Team (zum Beispiel die autonome Gruppe von Journalisten im von der Revolution zerrissenen Ägypten, die in Jeff Sutherlands Buch beschrieben wird). Ein nahezu völlig autonomes Team erhält die Aufgabe, so viele Teile herzustellen. Für die freigegebene Menge erhält der Vorarbeiter Geld, das er nach eigenem Ermessen innerhalb des Teams verteilen wird. Brigadier ist eine gewählte Position. Wie die Führung von innen aufgebaut wird, ist Sache des Teams selbst, niemand von außen mischt sich ein. Keine Methoden, Bücher, Seminare, Stand-Ups, Boards oder anderer Schnickschnack – nur die Methoden, die Ihnen helfen, schneller Ergebnisse zu erzielen, schlagen Fuß. Und es funktionierte, in jeder Fabrik, ohne „effektive“ Manager und selbstbewusste junge Leute aus sozialen Netzwerken, in bunten T-Shirts, mit Bart im Gesicht und guten Fremdsprachenkenntnissen.

Wenn Sie interessiert sind, lesen Sie eine sehr interessante Studie von Alexander Petrowitsch Prochorow mit dem Titel „Das russische Managementmodell“. Genau das ist Recherche – auf jeder Seite gibt es mindestens einen Link zur Quelle (Artikel in wissenschaftlichen Zeitschriften, Büchern, Studien, Biografien, Memoiren). Leider werden solche Bücher fast nie mehr geschrieben. Ein modernes Managementbuch bezieht sich, wenn es Verweise enthält, nur auf frühere Bücher desselben Autors.

Im Allgemeinen ist es sehr einfach, einen „effektiven“ Manager zu unterscheiden. Er ist wie ein Verkäufer in einem Elektronikgeschäft. Ist Ihnen das schon einmal passiert? Sie kommen, um zum Beispiel ein Telefon oder einen Laptop zu kaufen, schauen genau hin, ein Berater kommt und bietet Hilfe an. Sie fragen sich, welches Telefon über eine Hochgeschwindigkeitsfestplatte verfügt? Was macht er? Das ist richtig, er beginnt mit Ihnen Etiketten zu lesen. Oder er zückt sein Handy, öffnet die Website (nicht unbedingt die seines Unternehmens) und sucht dort.

Vergleichen Sie zum Beispiel mit einem Verkäufer von Elektrowerkzeugen auf dem Markt – jemand, der seit vielen Jahren selbst ein Geschäft betreibt. Für uns ist das Sergej Iwanowitsch auf dem Radiomarkt. Er kennt sein Produkt in- und auswendig. Er wird es immer umtauschen, wenn etwas kaputt ist, ohne Quittung oder Quittung. Er kommt immer zum Käufer nach Hause und zeigt ihm, wie das Gerät zu bedienen ist. Er weiß nichts über Telefone, Fernseher und Computer und gibt auch nicht vor, dies zu tun. Ich habe den Weg der Elektrowerkzeuge gewählt, ihn gründlich studiert und er funktioniert. Wie viele Jahre gibt es den Radiomarkt schon, so viel ist der Laden von Sergej Iwanowitsch wert. Ja, es hat nicht den gleichen Umsatz und Gewinn wie Leroy Merlin oder Castorama. Aber ich möchte mit ihm zusammenarbeiten und nicht mit einem Berater aus dem Laden. Denn Professionalität ist immer noch wichtig, obwohl sie durch die Dominanz „effektiver“ Manager weitgehend neutralisiert wurde.

An unserem Institut gab es einen Lehrer, der gerne mit seinen Schülern scherzte. Egal wie viele Jahre er arbeitet, er überzeugt alle um ihn herum: Ihr seid die mittelmäßigsten Studenten, und jedes Jahr wird es schlimmer. Sein Lieblingswitz: Wenn Sie, Ingenieure, in eine Fabrik geschickt werden, um einen Eimer Spannung zu holen, werden Sie gehen! Fragen Sie einfach zum Spaß den Berater im Laden: Was ist die dichotome Matrix-Majorisierung dieses Telefons? Wird er es herausfinden, was denkst du? Ich habe es versucht – er ging. Weil ich es im Internet nicht finden konnte.

„Themen“ ändern sich und es gibt immer mehr „effektive“ Manager. Ich werde wie mein Lehrer sagen, dass selbst „effektive“ Manager früher besser waren. Jedes Jahr werden sie jünger und leider auch weniger talentiert. Sie vergaßen sogar, wie man redet und debattiert.

Ich bin kein sturer alter Bengel, der mit jedem streitet, nur um des Streitens willen. Ich möchte das, was sie predigen, wirklich verstehen, versuchen, es anzuwenden und Ergebnisse erzielen. Aber leider verstehen sie selbst nicht, was sie verkaufen. Es sind Beraterjungen aus einem Elektronikgeschäft.

Ich habe Bücher zu allen Techniken gelesen, die in der Liste der „Themen“ aufgeführt sind. Einige davon habe ich in der Produktion umgesetzt und sie haben Ergebnisse gebracht. Kanban beispielsweise wurde nicht plötzlich zu einer Methode zur Verwaltung der Softwareentwicklung, sondern wurde von Taiichi Ohno in Toyota-Fabriken erfunden und diente dazu, den Lebenszyklus von Produkten durch Reduzierung der zwischenbetrieblichen Bestände zu beschleunigen. Worum ging es Ihrer Meinung nach, als ein anderer „effektiver“ Manager mit der Absicht, Kanban einzuführen, zu uns kam?

Dass es Zeit für mich ist, in den Ruhestand zu gehen. Die Tatsache, dass sich Kanban weiterentwickelt hat und zu... Hier war der „effektive“ Manager etwas verwirrt, dachte nach, konnte aber nicht wirklich erklären, was aus dem guten alten Kanban geworden war. Als ihm klar wurde, dass das Gespräch in die falsche Richtung ging, wechselte er zur Aggressivität. Er beschuldigte mich, den Fortschritt zu behindern und das Unternehmen in die Steinzeit zurückzuziehen. Er hörte auf, mit mir zu reden, und wechselte zum Regisseur. Sie wissen, wie so seltsame Gespräche ablaufen – die Person scheint Ihre Frage zu beantworten, aber nicht Ihnen gegenüber, ohne Sie zu erwähnen und die andere Person anzusehen. Er sah mich nicht mehr an – er warf nur noch gelegentlich einen Blick.

Dies ist ein ziemlich charakteristisches Merkmal „effektiver“ Manager. Eine Erklärung für dieses Verhalten habe ich einmal in einem Film gefunden, den mir mein Sohn empfohlen hat: „Sie rauchen hier“. Der Punkt ist einfach: Es handelt sich hier um einen Streit, nicht um einen Handel. Die Aufgabe besteht nicht darin, ihn davon zu überzeugen, dass er Recht hat, sondern darin, ihn davon zu überzeugen, dass ich Unrecht habe. Außerdem nicht ich, sondern die Menschen um mich herum. Dann ist die Logik einfach: Wenn ich falsch liege, dann hat er Recht. Seltsamerweise funktioniert es großartig.

Es reicht aus, mir oder einem anderen Mitarbeiter der alten Garde Trägheit, Konservatismus, Behinderung von Veränderungen oder zu viel Liebe zum Detail vorzuwerfen, da sich Entscheidungsträger sofort auf die Seite des „effektiven“ Managers stellen. Er versteht, dass wir Menschen der alten Schule, die intelligent sind und unseren Platz im Unternehmen leider ohnehin schon sehr schätzen, einfach nicht auf sein Niveau herablassen und streiten, beschuldigen, Ausreden finden und listige Tricks anwenden werden. Wir treten einfach zur Seite und warten ab.

Denn kein „effektiver“ Manager in einem produzierenden Unternehmen der Realwirtschaft wird lange bleiben. Er selbst braucht das nicht – er kam, um die Sahne abzuschöpfen und wegzulaufen, bevor ihnen klar wurde, dass er ein weiterer Betrüger war. Wir, die Propheten, schaffen es irgendwie, das Unternehmen in den Abständen zwischen „effektiven“ Managern zu unterstützen und weiterzuentwickeln. Obwohl wir ehrlich gesagt manchmal nur die Zeit haben, unsere Wunden zu lecken.

Kürzlich ist ein weiterer von ihnen durchgestartet, der CIO. Zwar deutete derselbe König an, dass dort nicht alles so einfach sei. Ich mag diese Geheimnisse des Madrider Gerichts nicht, deshalb habe ich mich nicht näher damit befasst. Wenn er will, wird er es dir selbst sagen. Aber nein – nichts, und sie haben nicht auf solche Könige gewartet.

Er hat gerade ein weiteres „Thema“ mitgebracht. Ja, es ist wahrscheinlich irgendwie besser als die vorherigen. Vielleicht kommt es dem Unternehmen zugute. Es ist möglich, dass sich dieses „Thema“ durchsetzt. Aber es ist immer noch nur ein „Thema“. Mode, Zugvogel, Sperrholz über Paris. Und all diese Geheimnisse, Spitznamen, listigen Pläne zur Infiltration in das Werk und die Motivation des Direktors für Veränderungen sind nur Attribute, die dem König helfen, sich selbst zu „verkaufen“.

Heute habe ich einen Termin mit dem König und dem Direktor. Offenbar wird es erneut zum Streit zwischen dreien kommen. Ich werde vorher ein paar Tabletten nehmen und versuchen, mich nicht auf sinnlose Streitereien einzulassen. Gesundheit ist nicht mehr dasselbe.

Source: habr.com